人人都是经营者,人人都是当家人(企业管理与经营)

推行人人成为“经营者”管理模式拓展全心全意依靠职工办企业的有效途径“人人成为…经营者‟”是三电贝洱公司一种先进的绩效管理模式，其核心的思想是将市场经济的运作模式导入企业内部管理，通过市场化的经营和分配模式，建立长效激励机制，最大限度的激发员工的积极性和创造性，实现企业效益和员工效益的最大化，人人成为“经营者”管理模式既是一种新颖独创的科学管理，又是一种上下互动、全员参与的民主管理。

1998年，在经历了八年多的合资历程后，三电贝洱从弄堂小厂逐步发展成为具有一定规模的汽车空调生产企业。

当时，该公司虽在国内有相对竞争优势，但发展后劲不足；虽已获得新市场配套，但没有自主知识产权的专利新产品；虽有较完整的内部管理体系，并获得QS9000、ISO14000等多种质量体系认证，但还没有形成独具特色的现代化企业管理模式。

为了跟上中国汽车工业的发展、领先汽车空调行业技术的进步，公司高层管理者认为应不断进行技术创新、管理创新和机制创新，不断优化企业绩效，实现效益效率最大化。

1998年2月三电贝洱提出了人人成为“经营者”的管理理念，并不断实践形成了“人人成为…经营者‟”的管理模式。

该管理模式把市场竞争的压力传递到企业内部，分解到每个员工并转换为员工参与企业经济建设的内在动力，让广大员工真正参与到企业管理中来；把总经理在日常管理中关心的事，变成企业员工每个人关注的事，使总经理从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事；把公司目标层层分解到各个部门及下属的各个“经营体”，对“经营体”、“经营者”考核量化，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新。

通过在工厂的生产一线班组试点，成立班组“经营体”、细化量化资产资源、模拟内部市场结算、形成内部价格体系，逐步推广到其它的生产岗位和管理岗位。

目前公司有95个“经营体”，分布在公司各个主要的职能部门，在完成企业经营指标、加快创新产品研发、拓展国内国际市场、节能减排降低消耗、提升质量提高效率等方面发挥着积极的作用。

解读“⼈⼈都是经营者”
阿⽶巴经营的⼀个重要基础，就是基于稻盛和夫的“销售最⼤化、费⽤最⼩化“原则。

他说：企业经营⽆⾮就是个如何增加销售额和减少费⽤的问题，⼀点都不复杂。

员⼯⼀旦认同这个道理，他们就都是很好的经营者。

即使是公司最基层的⼀个普通员⼯，他们回到家⾥也是⼀位出⾊的经营者：他们根据⼯资收⼊⽔平安排家庭⽀出、活动⽅式、规划未来、长远投资，也会从家庭⾓度妥善处理⼦⼥教育、⽗母赡养、邻⾥关系、朋友交往、社会活动。

这种家庭经营与公司⾥的阿⽶巴经营道理完全⼀样。

⽆论是否采⽤阿⽶巴经营，⽆论⾝处企业哪个岗位，每个员⼯实际都与经营密切相关。

负责研发、⼯艺、⽣产、采购、销售、运输、售后任何⼀项职责的员⼯，要么与增加销售额有关，要么他的活动是消耗成本费⽤。

如果⼀个员⼯与销售和费⽤都没有关系，这个岗位就没有存在价值。

阿⽶巴经营把普遍意义单调⽆形的员⼯岗位职责，变成员⼯能感受得到的⼀种使命和责任，通过阿⽶巴经营，员⼯发现⾃⼰“很重要“、”很关键“、”很有影响⼒“。

通过阿⽶巴经营⽅式，员⼯清楚地看到⾃⼰对本阿⽶巴经营结果的影响，会在本阿⽶巴取得成功时体验到荣誉感、⾃豪感和价值感。

⼀个100⼈的团队，很难发现谁在偷懒，⽽10个⼈的阿⽶巴，任何⼀个⼈偷懒都会影响阿⽶巴经营的成果，所以阿⽶巴有⼀个基本的“防呆“功能。

每个⼈都有追求价值实现的欲望，⽽阿⽶巴经营通过团队协作、相互信任、互相依赖、共同成长，让所有阿⽶巴成员紧密联系在⼀起，他们很⾃然地产⽣团队荣辱感，会在阿⽶巴成功时看到⾃⼰的价值，那种满⾜感和愉悦感让他们越来越离不开⾃⼰的阿⽶巴。

（德民原创，转载请说明）。

关于《人人都是经营者》案例读后感我认为企业的开始是以天时、地利、人和等一些政策因素来攒取第一桶金，但是在发展的同时不仅要有一套管理制度，并且这些制度要有落实和人的推进，只有这样企业才能循行渐进一步一步地蓬勃发展。

上海瑞尔实业公司在二十世纪末期抓住中国在重工业飞速发展的机会，24年内就达到资产过亿，但随着公司的扩大，李总虽然工作一丝不苟，但因人员的增多不可能所有人能领会到老板的意图，一些制度和问题传达下去在执行力上没有人力的监督，而导致企业发展受到了阻力。

“人人都是‘经营者’”就是指员工要以老板心态去做事，但每个人能力和眼光都是不一样，所以说做个经营者不如说，做个有自律性员工。

企业的监督无法随时随地的，也无法涵盖所有工作情况，但自律是可以的。

但每个员工自律性是不一样的，所以才需要企业监督。

就象考试一样，总有不自律的考生，如果放任这些不自律的考生，那么对自律的考生来说就是不公平的，不自律是会被传染的。

所以说员工的自律是依据企业监督建立，是监督的内化，自律如何形成是在工作中长期受企业监督约束，当自律的内心准则与企业监督标准达到一致时，才是成功的自律。

我们现在的公司在总经理十年来的领导下，企业也正要向下一个目标进行飞跃，但现在还在延用以前工作模式，肯定是不行，一切以人为本，从源头做起，重新设立监督机制，并且亮化监督的所有过程。

一颗非常优良的种子，不仅需要肥沃的土壤，还要有心人的栽培，才能培育出丰硕的果实。

小廖副经理他是一个有能力和工作热情的年青人，但能力再好也要有好的环境去适应，同时也要领导提点，在工作中张经理除了忙，他跟本没有时间静下来了解部门里的所有员工的思想动态，小廖副经理几次想找张经理沟通问题，都没有进行成功。

在接到李总任务时，而他只是做了一个甩手掌，直接把任务交给小廖副经理，当任务完成后交给他，他也没修改和细看，又转手发给李总，当李总觉这个任务只做得不理想时，张经理表现得没有一点担当，把所有错误归结成廖副经理的问题。

远东控股集团有限公司党委书记、董事局主席蒋锡培从四个方面阐释了远东在试点“经营者”管理模式的成功经验：第一、要有制度的保障；第二、优秀人才保障；第三、创新驱动；第四、文化推动。

蒋锡培以下为蒋锡培精彩观点原文：第一、要有制度的保障。

公司上下形成高度的认识，并建立了相应完善的制度，例如积极的激励制度，务实的分配制度，优越的薪酬体系等等。

第二、优秀人才保障。

企业未来的竞争一定是人才的竞争，一流的企业肯定拥有大批的一流人才。

远东把德才兼备的要求量化成中国首家提出来的六力六牌选人原则。

即学力（纸牌）、经历（铜牌）、脉力（银牌）、能力（金牌）、思力（王牌）、品力（天牌），远东控股集团的人才有这六个力，那么我们还要给他们相应的票子、房子、位子、梯子、里子、面子，就是所谓的“六子登科”。

这种思考，会使得我们企业在多变的环境下走的更长久，让企业在关键时刻能脱颖而出。

第三、创新驱动。

首先是战略创新，远东实施的是“主业+投资”的发展战略，涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大产业。

在过去的十年里，远东投资了229家企业，其中有69家已经上市或过会；其次就是商业模式创新，远东控股集团创建之初,坚持“先设点经营,后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路,走出了一条适应市场发展规律的路子，现在实施“五元营销”模式，即高质量的营销团队建设，独具特色的专卖店营销模式，创新性的网络营销模式，注重技术营销，以及品牌效应营销，闯出一条新路。

再次，技术突破，企业靠管理来转型升级固然很重要，但还需要颠覆性技术创新，公司开发的碳纤维复合导线在国内的推广应用,其在线路倍容、降低造价时的巨大优势越来愈受到市场瞩目。

第四、文化推动。

远东实行“和”与“灵”文化，一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。

远东之所以取得目前的成就，得益于善于处理各种利益矛盾，营造和谐的企业内外部关系，保持企业始终处于安全稳定状态，以及在经营决策过程中以做大、做强、做久为宗旨，坚持灵活应变的原则，不断寻求和把握企业发展机遇。

人人成为经营者体会“人人成为‘经营者’”管理模式是上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相适应的企业管理模式。

经过十多年时间的实践，“人人成为…经营者‟”的管理模式已经深入上汽集团各个子公司。

东华公司自成立起就在制造企业中推行该模式，于2011年在东华公司服贸企业推行该模式。

2012年，东华资产经营公司落实和深化该模式，将物业管理单元按“经营者”管理模式进行运营，成立了“经营者”管理推进领导小组，成立“经营者”管理推进小组，作为专门机构负责日常组织协调工作。

通过对资产经营公司人人成为经营者管理流程、制度、方案及考核办法等方面和自成立以来运营情况的学习，对该模式的体会如下：1、以人为本、全员参与。

“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，同时，企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理模式就是一种全员化的管理模式。

2、外在要求，内在动力。

员工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为员工不可能自己成为“经营者”。

同时，“经营者”管理模式能否推行，关键在于员工的自主意识。

3、当家作主、虚拟经营。

这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。

同时，“经营者”是有特定含义的，一般是指企业的管理层。

这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。

“经营者”管理模式，是把市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位——经营体；并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系；将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化，构建内部交易结算价格体系，形成企业内部虚拟市场；在应用“经营者”计算机管理系统，实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制；实现员工自主管理、企业持续发展的新型企业经营管理模式。

读人人都是经营者有感
经过这次培训后，对于人人都是“经营者”心里有了更深的了解，现就对于每个角色存在的问题及建议写以下几点
1.关于李总存在的问题，作为一个公司决策人，对于一个公司的决策项目下发相关人员的不重视，作为领导，要起到对于该项目主要的监管作用，
2.关于张经理存在的问题，作为一个公司的管理层，对于领导的指令接收不清楚，就盲目交给自己不了解的人员全权处理，并且不跟踪，对于事务发生犹如救火员，哪里有问题就去哪里，不会专心处理事情，
3.关于廖经理存在的问题，作为公司中层员工，对于公司领导选择自己负责重要项目事情的不负责，没做到承上启下的作用，作为廖经理的角色应该遇到困难敢说、敢怼，敢与承担责任，
4.关于小张存在的问题，作为公司的基层员工，没有起到个人工作职责，应做好事，做好领导交代的事情，及时反馈，
就本案例“人人都是经营者”，大家没尽其责，在工作中，对于岗位职责的认知，对于公司项目的重视程度都是不可忽视的，人人遇事就离职，在任何公司工作都不可能一帆风顺，或多或少的矛盾还
是存在的，每个人都做好自己的本职工作的同时，且良好的维护同事之间的关系。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种由日本企业家花岡纯创立的管理理念和方法，其核心思想是“人人成为经营者”。

阿米巴模式认为，企业中的每个员工都应该像经营者一样思考和行动，以获取更大的利润和价值，从而推动整个企业的发展。

本文将对阿米巴模式进行探析，探讨其理念和方法对企业管理的影响。

一、阿米巴模式的理念1. 人人成为经营者阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。

传统企业管理模式中，决策和权力通常集中在高层管理者手中，而普通员工往往只是按部就班地执行命令。

在阿米巴模式中，每个员工被要求以经营者的角度来考虑和行动，要求他们具有责任感、创造力和主动性，不仅要为企业的长远发展着想，还要为优化企业的运营和管理贡献自己的力量。

2. 利润中心思维阿米巴模式强调利润中心思维，将企业内部分为多个小组织单位，每个单位都应该像一个小型的企业一样，积极地经营、创造利润。

每个利润中心在管理上具有相对独立的责任和权力，通过激励机制，激发员工的积极性和创造性，使他们能够迅速适应市场需求，灵活调整经营策略，从而实现效益最大化。

3. 绩效考核和奖金分配在阿米巴模式中，通过对每个利润中心的业绩进行全面评估，建立奖金分配机制。

利润中心的业绩包括销售额、成本、盈利等指标，通过绩效考核来激励员工的积极性和主动性，以及奖金分配来实现绩效与利益的对齐。

阿米巴模式要求企业内部将各个业务部门、生产部门划分为独立的利润中心，每个利润中心都有明确的业务范围和目标，负责自己的利润和损失。

它既是企业内部的营利单位，也是员工的经营单位，以利润为导向，自负盈亏，有自己的独立经营目标和责任。

3. 经营者培训和管理技巧培训阿米巴模式认为，每个员工都应该接受经营者的培训，了解企业的经营理念和方法。

企业需要给员工提供必要的管理技能培训，使他们能够具备经营者的基本素质和能力，提高自身的综合素质和竞争力。

1. 激发员工的创造力和积极性阿米巴模式希望每个员工能像企业家一样思考和行动，通过分权和激励机制，激发员工的创造力和积极性，使他们能够更加主动地适应市场需求，并为企业的发展贡献力量。

稻盛和夫：看我72变，人人都是经营者（老板必看）稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣，人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人。

他用40年时间创办了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”，（松下幸之祝，索尼盛田昭夫，本田宗一郎），并且一年时间成功拯救了破产退市的日航空，成为全球最盈利的航空公司。

稻盛先生造访中国，上至国家领导，下至学者商人，包括张瑞敏，任正非，马云，李东生等国内知名企业家讨教经营之道和经商真谛。

其【经营哲学--阿米巴经营】引发中国企业家的强烈共鸣，面对能够让“员工被动为主动”，彻底解决企业经营根本问题的阿米巴经营模式，仿佛让中国企业家找到了救命仙丹，纷纷学习阿米巴经营。

目前国内的华为，中粮，TCL，阿里巴巴，万科，海尔，阳光100，三一重工，TCL，格力等国内知名企业纷纷成功导入阿米巴模式。

让我们一起看看中国企业遇到的普遍困惑，不知道你企业是不是也有这些困惑！1、为什么企业越做大，越吃力，机构臃肿，官僚作风严重。

2、为什么企业越做大，利润越薄，管理更艰难。

3、为什么企业战略不清，策略摇摆。

4、为什么企业运营成本高，体制僵化，员工做一天和尚撞一天钟。

5、为什么企业做了几十年都一直长不大，面临被整合，并购，破产的威胁。

6、为什么企业人才难培养，经营意识薄弱，不知道量化经营，内耗很大。

7、为什么企业进行了股份制，高管和员工还是力不从心，被动执行。

8、面临这么的困惑，我们该怎么办，如何继续走下去。

时代在进步，21世纪是中国的崛起，面临机会的来临，我们该怎么办？如今中国企业面对未来的挑战，唯有实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”运用全体员工的智慧化解经营压力，让“人人成为经营者”，与老板一样的思维，为企业着想，为企业全力以赴。

打造稳速高利润发展，缔造百年基业。

让中国成为世界第一经济强国。

稻盛先生怎么做到3家世界500强，稻盛哲学是什么了，阿米巴经营是什么了，什么是阿米巴经营模式阿米巴经营是一种全员参与、分权式经营、适应21世纪企业的精细化管理会计体系，以“敬天爱人”为最高使命，以“正确做人”为基本原则，确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“管理会计体系”。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理方法，被称为“人人成为经营者”。

它由日本企业家土井利忠创建于20世纪50年代初期，并在今天成为全球企业界广泛使用的一种管理方式。

阿米巴模式的核心思想是通过将企业分解成小的经营单元——阿米巴单元，鼓励每个员工像拥有自己的小企业一样负责管理和经营阿米巴单元，不断提升自身的利润，从而推动整个企业的发展。

阿米巴单元是阿米巴公司的最基本经营单位，每个阿米巴单元通常由5-30名成员组成，具备较大的自主权。

阿米巴单元通常是根据产品、业务、流程等因素划分的，如销售阿米巴、生产阿米巴、成本中心阿米巴等。

阿米巴单元由一名领袖负责，领袖可以在保证达成阿米巴单元经济目标的前提下自主决策。

这种模式的优势在于每个阿米巴单元被视为小企业，每个成员都像拥有自己的小业务一样积极努力地推动自身和集体的前进。

员工的竞争意识和创新意识可以在这个小单元中得到极大的提升。

员工们可以享受到企业经理人的待遇，更重要的是，员工的利润和阿米巴单元的利润直接挂钩。

员工付出的努力和投入将直接转化为阿米巴单元的业绩，从而提升自己的收入，同时也在整个阿米巴公司范围内推动着发展。

同时，阿米巴模式也能够将全员动员发挥到极致，整个企业由一个个小的阿米巴单元组成，每个阿米巴单元都是自给自足，避免了上下游的浪费，阿米巴单元之间的互相支持使得公司内的交流和协作变得更加方便。

每个阿米巴单元秉持着“自给自足”的原则，公司不再依靠某些核心部门的支撑，员工在这个小单元中扮演着非常重要的角色，为企业创造价值并且相互合作以推动企业的发展。

总之，阿米巴模式激发了员工的自主性和积极性，使得员工们像企业经营者一样参与进企业的经营管理中。

不管在产品理念、质量管理、成本控制等方面，阿米巴模式都能够做到更加精细化和专业化。

它增强了员工在阿米巴单元间的互动，鼓励人人参与创造价值，从根本上推动了企业的发展和进步。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理理念和经营模式，主要强调将企业组织成多个小型经营单位，每个单位都具有明确的经营目标和自主的决策权。

阿米巴模式源自于日本，在20世纪50年代开始兴起，并逐渐在全球范围内得到应用和推广。

阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。

在传统的组织结构中，企业通常由一个中央决策机构制定决策并下达给下属，下属只需要执行这些决策。

而在阿米巴模式中，企业被划分成多个小的经营单位，每个单位都被赋予经营的权力和责任。

每个单位的成员都被要求以经营者的心态来工作，思考如何通过自己的努力为单位创造更大的价值。

这种模式有效地鼓励了员工的主动性和创造力，提高了整个组织的活力和竞争力。

阿米巴模式的另一个核心概念是“盈亏共担”。

阿米巴模式中的每个小经营单位都要追求盈利，并按照一定的比例分享盈利。

如果某个单位亏损，其他单位也需要分担部分损失。

这种共同分担的机制激励每个单位为了整个组织的利益而努力工作，同时也增强了组织内部的合作和团结。

阿米巴模式还着重强调经营者的能力和责任。

在阿米巴模式中，每个单位都需要有一个明确的经营目标，并制定相应的经营计划。

经营者需要负责实施计划，并监控和评估自己的经营结果。

每个单位也需要和其他单位进行交流和协作，共同推进整个组织的发展。

阿米巴模式的优势主要体现在激发员工的积极性和创造力上。

传统的组织结构中，员工通常只需要按照既定的流程和规定来工作，缺乏主动性。

而在阿米巴模式中，员工被赋予更多的决策权和自主权，可以更好地发挥自己的能力和才华。

这不仅能提高员工的工作满意度和归属感，也可以促进员工的个人成长和发展。

阿米巴模式也存在一些挑战和问题。

实施阿米巴模式需要建立一套完整的管理体系和制度，以确保每个单位的经营独立性和责任制。

阿米巴模式需要领导层具备较强的管理和沟通能力，以促进单位之间的协作和整合。

阿米巴模式也需要建立一套有效的激励机制，以保障员工的积极性和创造力。