人人成为经营者

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式来源于日本的经营管理实践，是一种以“小单位经营、分散决策”的管理模式，旨在激发员工的经营意识和创造力，使每个员工都能成为企业的经营者。

阿米巴模式的核心理念是将企业分为若干个可经营的小单元——阿米巴，每个阿米巴负责自己的业绩和利润，通过激励机制调动员工的积极性和创造力，实现整体绩效的提升。

本文将从阿米巴模式的基本原理、实施步骤和优劣势等方面进行探析，希望可以为大家深入了解阿米巴模式提供一些思路和启发。

一、阿米巴模式的基本原理1.小单位经营阿米巴模式的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个小单位拥有自己的经营范围和利润责任。

这些小单位可以是以产品、地域、市场、部门或者项目为单位，每个小单位都有自己的业绩指标和经营目标。

通过小单位经营，可以使每个员工都感受到自己的价值和责任，激发员工的创造力和团队合作意识。

2.分散决策在阿米巴模式中，每个小单位都有权利和责任做出决策，包括市场营销、生产管理、财务控制等方面。

这种分散决策不仅可以提高员工的工作积极性，还可以避免决策的迟滞和浪费，加速问题的解决和机会的把握。

3.激励机制阿米巴模式重视员工的经营意识和责任心，通过设置奖金、提成、人力资源和知识技能的培训等激励机制，使员工能够分享经营成果，获得相应的回报。

这种激励机制可以有效调动员工的积极性和创造力，提高工作效率和整体绩效。

二、阿米巴模式的实施步骤1.制定阿米巴经营计划企业需要从整体出发，根据市场需求和内部资源，确定阿米巴的划分标准和经营范围，制定阿米巴的经营计划和目标。

还需要设定阿米巴的业绩指标和绩效考核标准，确保阿米巴的经营活动符合企业的整体战略。

2.设立阿米巴经营机构企业需要设立专门的阿米巴经营机构，负责阿米巴的经营管理和绩效评估。

这些阿米巴经营机构可以选择由员工自行管理或者设立专门的管理团队，通过分散决策和激励机制来激发员工的创造力和团队合作精神。

3.建立阿米巴绩效考核体系企业需要建立阿米巴的绩效考核体系，包括业绩指标、绩效评估和奖惩机制等。

推行人人成为“经营者”管理模式拓展全心全意依靠职工办企业的有效途径“人人成为…经营者‟”是三电贝洱公司一种先进的绩效管理模式，其核心的思想是将市场经济的运作模式导入企业内部管理，通过市场化的经营和分配模式，建立长效激励机制，最大限度的激发员工的积极性和创造性，实现企业效益和员工效益的最大化，人人成为“经营者”管理模式既是一种新颖独创的科学管理，又是一种上下互动、全员参与的民主管理。

1998年，在经历了八年多的合资历程后，三电贝洱从弄堂小厂逐步发展成为具有一定规模的汽车空调生产企业。

当时，该公司虽在国内有相对竞争优势，但发展后劲不足；虽已获得新市场配套，但没有自主知识产权的专利新产品；虽有较完整的内部管理体系，并获得QS9000、ISO14000等多种质量体系认证，但还没有形成独具特色的现代化企业管理模式。

为了跟上中国汽车工业的发展、领先汽车空调行业技术的进步，公司高层管理者认为应不断进行技术创新、管理创新和机制创新，不断优化企业绩效，实现效益效率最大化。

1998年2月三电贝洱提出了人人成为“经营者”的管理理念，并不断实践形成了“人人成为…经营者‟”的管理模式。

该管理模式把市场竞争的压力传递到企业内部，分解到每个员工并转换为员工参与企业经济建设的内在动力，让广大员工真正参与到企业管理中来；把总经理在日常管理中关心的事，变成企业员工每个人关注的事，使总经理从繁忙的管理中“脱身”出来，有更多时间考虑企业发展战略的事；把公司目标层层分解到各个部门及下属的各个“经营体”，对“经营体”、“经营者”考核量化，不断改善企业绩效状况，鼓励各方面的创新。

通过在工厂的生产一线班组试点，成立班组“经营体”、细化量化资产资源、模拟内部市场结算、形成内部价格体系，逐步推广到其它的生产岗位和管理岗位。

目前公司有95个“经营体”，分布在公司各个主要的职能部门，在完成企业经营指标、加快创新产品研发、拓展国内国际市场、节能减排降低消耗、提升质量提高效率等方面发挥着积极的作用。

解读“⼈⼈都是经营者”
阿⽶巴经营的⼀个重要基础，就是基于稻盛和夫的“销售最⼤化、费⽤最⼩化“原则。

他说：企业经营⽆⾮就是个如何增加销售额和减少费⽤的问题，⼀点都不复杂。

员⼯⼀旦认同这个道理，他们就都是很好的经营者。

即使是公司最基层的⼀个普通员⼯，他们回到家⾥也是⼀位出⾊的经营者：他们根据⼯资收⼊⽔平安排家庭⽀出、活动⽅式、规划未来、长远投资，也会从家庭⾓度妥善处理⼦⼥教育、⽗母赡养、邻⾥关系、朋友交往、社会活动。

这种家庭经营与公司⾥的阿⽶巴经营道理完全⼀样。

⽆论是否采⽤阿⽶巴经营，⽆论⾝处企业哪个岗位，每个员⼯实际都与经营密切相关。

负责研发、⼯艺、⽣产、采购、销售、运输、售后任何⼀项职责的员⼯，要么与增加销售额有关，要么他的活动是消耗成本费⽤。

如果⼀个员⼯与销售和费⽤都没有关系，这个岗位就没有存在价值。

阿⽶巴经营把普遍意义单调⽆形的员⼯岗位职责，变成员⼯能感受得到的⼀种使命和责任，通过阿⽶巴经营，员⼯发现⾃⼰“很重要“、”很关键“、”很有影响⼒“。

通过阿⽶巴经营⽅式，员⼯清楚地看到⾃⼰对本阿⽶巴经营结果的影响，会在本阿⽶巴取得成功时体验到荣誉感、⾃豪感和价值感。

⼀个100⼈的团队，很难发现谁在偷懒，⽽10个⼈的阿⽶巴，任何⼀个⼈偷懒都会影响阿⽶巴经营的成果，所以阿⽶巴有⼀个基本的“防呆“功能。

每个⼈都有追求价值实现的欲望，⽽阿⽶巴经营通过团队协作、相互信任、互相依赖、共同成长，让所有阿⽶巴成员紧密联系在⼀起，他们很⾃然地产⽣团队荣辱感，会在阿⽶巴成功时看到⾃⼰的价值，那种满⾜感和愉悦感让他们越来越离不开⾃⼰的阿⽶巴。

（德民原创，转载请说明）。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种以“人人都是经营者”为理念的管理模式，它采用了分散式的经营管理方式，将公司的经营成本、流程、利润、风险等方面分配到每个小组的管理者手中。

这种管理模式具有以下特点：首先，阿米巴模式将管理过程的责任和权利下放到每个小组的管理者手中。

每个小组管理者对所管理的阿米巴具有经营权，通过对每个小组内部的经营决策的自主权，有效地调动管理者们的积极性，提高了经营效率。

其次，阿米巴模式通过将整个公司的经营过程分解成若干个股份或权益，使得管理者们能够更好地理解公司的经营内容和方法。

同时，这种分解也便于管理者追踪自己阿米巴的运营情况。

第三，阿米巴模式鼓励经营思维，让管理者们意识到他们所管理的小组就是一个“经营体”，他们需要根据阿米巴的经营情况做出相应管理决策。

第四，阿米巴模式将公司的利润分成若干份，分配给不同的阿米巴。

这种利润共享机制鼓励每个小组竞相追求利润最大化，从而促进了整个公司的业务增长。

虽然阿米巴模式具有许多优点，但也存在一些问题。

首先，将公司的管理权下放到每个小组的管理者手中容易产生信息不对称。

如果某个小组管理者获取的信息不充分，则他的决策可能会影响阿米巴的收益情况。

其次，阿米巴模式的成功需要高度的自律性从每个小组管理者。

如果一个小组管理者无法掌控他的经营活动，或者他缺乏充分的经验或知识，那么整个阿米巴模式的效果就会下降。

最后，阿米巴模式需要管理者们保持阿米巴意识。

每个小组的管理者必须明白，他们的阿米巴是公司整体经营的一部分，他们的决策会影响到整个公司的业务增长。

如果一个小组管理者没有足够的阿米巴意识，那么他的决策可能会与公司的整体目标背离。

总之，阿米巴模式是一种非常优秀的管理模式。

通过将公司的经营管理过程下放到每个小组的管理者手中，并鼓励他们在阿米巴经营中追求利润最大化，阿米巴模式增强了管理者们的创造力和自律性。

但在推广和实施阿米巴模式时，公司必须充分认识到阿米巴模式存在的一些问题，以便更好地解决这些问题，提高阿米巴模式的效果和管理效率。

远东控股集团有限公司党委书记、董事局主席蒋锡培从四个方面阐释了远东在试点“经营者”管理模式的成功经验：第一、要有制度的保障；第二、优秀人才保障；第三、创新驱动；第四、文化推动。

蒋锡培以下为蒋锡培精彩观点原文：第一、要有制度的保障。

公司上下形成高度的认识，并建立了相应完善的制度，例如积极的激励制度，务实的分配制度，优越的薪酬体系等等。

第二、优秀人才保障。

企业未来的竞争一定是人才的竞争，一流的企业肯定拥有大批的一流人才。

远东把德才兼备的要求量化成中国首家提出来的六力六牌选人原则。

即学力（纸牌）、经历（铜牌）、脉力（银牌）、能力（金牌）、思力（王牌）、品力（天牌），远东控股集团的人才有这六个力，那么我们还要给他们相应的票子、房子、位子、梯子、里子、面子，就是所谓的“六子登科”。

这种思考，会使得我们企业在多变的环境下走的更长久，让企业在关键时刻能脱颖而出。

第三、创新驱动。

首先是战略创新，远东实施的是“主业+投资”的发展战略，涵盖电缆、医药、房地产、农化和投资五大产业。

在过去的十年里，远东投资了229家企业，其中有69家已经上市或过会；其次就是商业模式创新，远东控股集团创建之初,坚持“先设点经营,后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路,走出了一条适应市场发展规律的路子，现在实施“五元营销”模式，即高质量的营销团队建设，独具特色的专卖店营销模式，创新性的网络营销模式，注重技术营销，以及品牌效应营销，闯出一条新路。

再次，技术突破，企业靠管理来转型升级固然很重要，但还需要颠覆性技术创新，公司开发的碳纤维复合导线在国内的推广应用,其在线路倍容、降低造价时的巨大优势越来愈受到市场瞩目。

第四、文化推动。

远东实行“和”与“灵”文化，一个成功企业，必然有一个良好的企业文化作为支撑。

远东之所以取得目前的成就，得益于善于处理各种利益矛盾，营造和谐的企业内外部关系，保持企业始终处于安全稳定状态，以及在经营决策过程中以做大、做强、做久为宗旨，坚持灵活应变的原则，不断寻求和把握企业发展机遇。

人人成为经营者体会“人人成为‘经营者’”管理模式是上海汽车工业（集团）总公司（简称上汽集团）在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相适应的企业管理模式。

经过十多年时间的实践，“人人成为…经营者‟”的管理模式已经深入上汽集团各个子公司。

东华公司自成立起就在制造企业中推行该模式，于2011年在东华公司服贸企业推行该模式。

2012年，东华资产经营公司落实和深化该模式，将物业管理单元按“经营者”管理模式进行运营，成立了“经营者”管理推进领导小组，成立“经营者”管理推进小组，作为专门机构负责日常组织协调工作。

通过对资产经营公司人人成为经营者管理流程、制度、方案及考核办法等方面和自成立以来运营情况的学习，对该模式的体会如下：1、以人为本、全员参与。

“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，同时，企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理模式就是一种全员化的管理模式。

2、外在要求，内在动力。

员工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为员工不可能自己成为“经营者”。

同时，“经营者”管理模式能否推行，关键在于员工的自主意识。

3、当家作主、虚拟经营。

这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。

同时，“经营者”是有特定含义的，一般是指企业的管理层。

这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。

“经营者”管理模式，是把市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位——经营体；并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系；将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化，构建内部交易结算价格体系，形成企业内部虚拟市场；在应用“经营者”计算机管理系统，实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制；实现员工自主管理、企业持续发展的新型企业经营管理模式。

人人成为经营者的基础是什么对等人人成为经营者的基础是什么？这是一个引人深思的问题，也是一个值得探讨的话题。

在当今社会，随着经济的发展和科技的进步，越来越多的人开始意识到自己也可以成为经营者，可以创造自己的事业，实现自己的梦想。

那么，人人成为经营者的基础究竟是什么呢？人人成为经营者的基础是拥有创业的精神和勇气。

创业并不是一件容易的事情，需要面对各种风险和挑战。

只有敢于冒险，敢于挑战自己，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

因此，拥有创业的精神和勇气是成为经营者的第一步。

人人成为经营者的基础是具备一定的专业知识和技能。

在当今竞争激烈的市场中，只有具备专业知识和技能，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

无论是管理、营销、财务还是生产，都需要经营者具备一定的专业知识和技能，才能在市场中立于不败之地。

人人成为经营者的基础是具备良好的人际关系和团队合作能力。

经营者需要与各方建立良好的合作关系，需要善于沟通和协调，才能更好地推动事业的发展。

同时，经营者还需要善于团队合作，团队的力量是无穷的，只有团队齐心协力，才能实现事业的长足发展。

人人成为经营者的基础是具备良好的自我管理能力和执行力。

经营者需要善于管理自己的时间和资源，善于规划和执行，才能更好地推动事业的发展。

同时，经营者还需要具备坚韧不拔的毅力和决心，只有坚持不懈，才能克服各种困难和挑战，最终取得成功。

人人成为经营者的基础是拥有创业的精神和勇气，具备一定的专业知识和技能，良好的人际关系和团队合作能力，良好的自我管理能力和执行力。

只有具备这些基础，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现自己的梦想，成为一名成功的经营者。

希望每个人都能拥有这些基础，实现自己的创业梦想，成为经营者的一员。

人人都是经营者,人人都是当家人（企业管理与经营）（共五篇）第一篇：人人都是经营者,人人都是当家人(企业管理与经营) 人人都是经营者，人人都是当家人-----------企业的管理与经营最高效的员工管理机制是什么?是让每个员工都参与到管理工作中来，让每个员工在管理好自己的同时，还能从经营者的角度考虑问题，将企业的事情当成自己的事情，主动去做、去思考，充分发挥每个人的主动性、积极性，让人人都成为经营者，人人都是当家人。

对于企业来说，企业中的每个成员不仅仅是一名普通的员工，企业中发生的每件事、每一份工作都是和每个人有着紧密联系的。

要让工作有效率，有良好的结果，就要保证与此相关的每个人都参与进来，在管理好自己的前提下，还能从经营者的角度来考虑问题，帮助当家人一起纠正工作中不断出现的问题，引导企业走向蓬勃的发展，光明的未来。

现在很大一部分企业的员工仅仅只把自己当成一个员工，甚至只是一个打工者。

他们的想法很简单，得过且过，差不多凑活就行了。

这样所导致的情况就是企业内部员工各自干各自的，没有归属感，觉得不是我的事情，我没有必要去帮忙，没有了团队协作，最终企业只会停滞不前、分崩离析。

我们更应该树立一种主人翁的态度，人人都是当家人，意味着每个人都将这个企业当成了自己的企业，不光把自己分内的事情做好，更要去协助他人，并且为公司的未来做思考，为公司以后的道路出谋划策，遇到任何问题都有人主动去想办法解决，大家齐心协力使企业得到更长远的发展。

人人都是经营者，说的不是把自己的姿态放高，而是要把眼光放高，不止是看到眼前的工作，而是看到自己的未来。

俗话说不想当将军的士兵不是好士兵。

同样，不以当家人的思维来思考的员工不是好员工。

只有把眼光放高，姿态放低，才能真正实现自己的价值。

第二篇：人人都是活雷锋人人都是活雷锋因为他平凡而伟大的事迹感动了千千万万追求真、善、美的人！因为他助人为乐的精神激励着一代又一代新人的健康成长！因此，一个名字，一个普普通通的年轻战士的名字——雷锋，在神州大地久久传颂。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种由日本企业家花岡纯创立的管理理念和方法，其核心思想是“人人成为经营者”。

阿米巴模式认为，企业中的每个员工都应该像经营者一样思考和行动，以获取更大的利润和价值，从而推动整个企业的发展。

本文将对阿米巴模式进行探析，探讨其理念和方法对企业管理的影响。

一、阿米巴模式的理念1. 人人成为经营者阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。

传统企业管理模式中，决策和权力通常集中在高层管理者手中，而普通员工往往只是按部就班地执行命令。

在阿米巴模式中，每个员工被要求以经营者的角度来考虑和行动，要求他们具有责任感、创造力和主动性，不仅要为企业的长远发展着想，还要为优化企业的运营和管理贡献自己的力量。

2. 利润中心思维阿米巴模式强调利润中心思维，将企业内部分为多个小组织单位，每个单位都应该像一个小型的企业一样，积极地经营、创造利润。

每个利润中心在管理上具有相对独立的责任和权力，通过激励机制，激发员工的积极性和创造性，使他们能够迅速适应市场需求，灵活调整经营策略，从而实现效益最大化。

3. 绩效考核和奖金分配在阿米巴模式中，通过对每个利润中心的业绩进行全面评估，建立奖金分配机制。

利润中心的业绩包括销售额、成本、盈利等指标，通过绩效考核来激励员工的积极性和主动性，以及奖金分配来实现绩效与利益的对齐。

阿米巴模式要求企业内部将各个业务部门、生产部门划分为独立的利润中心，每个利润中心都有明确的业务范围和目标，负责自己的利润和损失。

它既是企业内部的营利单位，也是员工的经营单位，以利润为导向，自负盈亏，有自己的独立经营目标和责任。

3. 经营者培训和管理技巧培训阿米巴模式认为，每个员工都应该接受经营者的培训，了解企业的经营理念和方法。

企业需要给员工提供必要的管理技能培训，使他们能够具备经营者的基本素质和能力，提高自身的综合素质和竞争力。

1. 激发员工的创造力和积极性阿米巴模式希望每个员工能像企业家一样思考和行动，通过分权和激励机制，激发员工的创造力和积极性，使他们能够更加主动地适应市场需求，并为企业的发展贡献力量。