《人人成为经营者与奋斗者——中国特色的阿米巴经营模式研修班》

学习阿米巴经营方式的体会9篇学习阿米巴经营方式的体会 (1) 每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力?这句话的衡量标准是什么?我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力?经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时;每天主管工作10小时，每天经理工作12小时;总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。

这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。

我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。

想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。

所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。

我们要时刻问自己：这已经是最好的吗?还有更好的方法吗?一个月来、半年来，我的工作有创新吗?第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：付出必定收获。

如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。

如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力!同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。

这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力!学习阿米巴经营方式的体会 (2) 今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。

阿米巴经营成功案例企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。

一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。

为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。

不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。

让员工被尊重，产生强烈归属感的原因还在于，德胜洋楼对于管理层和员工一视同仁，敬畏劳动。

德胜洋楼成功地让农民具备了职业精神，有专业技能，也有敬业态度。

二、固锝电子：员工自我控制成本、报销不用签批公司让员工成为“家长”，人人成为经营者。

公司相信员工的善意，让员工自我控制成本、报销不用签批。

让员工感受到信任和尊重，而不是监督和管理。

员工有了尊严感，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。

员工受到信任和尊重就会多为企业着想，员工就能够焕发出的热情和主人翁精神。

员工把工厂当作自己家去热爱、去维护，员工也主动加入到精益管理的改善中，全方位实现费用最小化，达到了企业经营的良性循环。

三、日本京瓷：人人都成经营者的动人画卷凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得日本京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话。

京瓷公司就是由一个个“阿米巴组织”构成，还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。

每个“阿米巴”就像一个小企业，“阿米巴”的领导者也就是经营者，需要考虑销售额、成本和利润。

由于利润中心下沉，最大限度地释放员工的现场创造力，人人都成经营者，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种以“人人都是经营者”为理念的管理模式，它采用了分散式的经营管理方式，将公司的经营成本、流程、利润、风险等方面分配到每个小组的管理者手中。

这种管理模式具有以下特点：首先，阿米巴模式将管理过程的责任和权利下放到每个小组的管理者手中。

每个小组管理者对所管理的阿米巴具有经营权，通过对每个小组内部的经营决策的自主权，有效地调动管理者们的积极性，提高了经营效率。

其次，阿米巴模式通过将整个公司的经营过程分解成若干个股份或权益，使得管理者们能够更好地理解公司的经营内容和方法。

同时，这种分解也便于管理者追踪自己阿米巴的运营情况。

第三，阿米巴模式鼓励经营思维，让管理者们意识到他们所管理的小组就是一个“经营体”，他们需要根据阿米巴的经营情况做出相应管理决策。

第四，阿米巴模式将公司的利润分成若干份，分配给不同的阿米巴。

这种利润共享机制鼓励每个小组竞相追求利润最大化，从而促进了整个公司的业务增长。

虽然阿米巴模式具有许多优点，但也存在一些问题。

首先，将公司的管理权下放到每个小组的管理者手中容易产生信息不对称。

如果某个小组管理者获取的信息不充分，则他的决策可能会影响阿米巴的收益情况。

其次，阿米巴模式的成功需要高度的自律性从每个小组管理者。

如果一个小组管理者无法掌控他的经营活动，或者他缺乏充分的经验或知识，那么整个阿米巴模式的效果就会下降。

最后，阿米巴模式需要管理者们保持阿米巴意识。

每个小组的管理者必须明白，他们的阿米巴是公司整体经营的一部分，他们的决策会影响到整个公司的业务增长。

如果一个小组管理者没有足够的阿米巴意识，那么他的决策可能会与公司的整体目标背离。

总之，阿米巴模式是一种非常优秀的管理模式。

通过将公司的经营管理过程下放到每个小组的管理者手中，并鼓励他们在阿米巴经营中追求利润最大化，阿米巴模式增强了管理者们的创造力和自律性。

但在推广和实施阿米巴模式时，公司必须充分认识到阿米巴模式存在的一些问题，以便更好地解决这些问题，提高阿米巴模式的效果和管理效率。

阿米巴经营的中国模式——员工自主经营管理理念与方法李志华著推荐序中国人民大学教授博导北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋从事人力资源教学和研究工作二十多年，我一直在探索中国人力资源的未来走向。

再经过未来20~30年的发展，中国必将成为世界第一经济强国，而经济强国的基础和前提是人才强国。

要实现这样的中国梦，中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型，而转型的关键点是能否提高人力资源效能。

随着劳动力成本越来越高，效能管理将是人力资源管理的一大核心问题，通过对效能管理的研究，实现员工责权划分体系、价值管理体系统（价值创造、价值评估、价值分配）和工作动力机制的统一，真正把员工的主动性、积极性激发出来，实现员工“要我干”到“我要干”的转变，实现员工自主经营管理。

本书正是为顺应人力资源效能管理的十大趋势而撰写，这十大趋势是：第一，如何基于客户价值，提高员工积极性，减少人力资源的交易成本。

提高人力资源效能，首先要激活员工，像稻盛和夫独创的阿米巴自主经营体那样，让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。

那自我管理的组织模式是什么？自我管理的机制是什么？本书所提倡的员工自主经营管理通过单位时间附加值的核算，使每位员工成为经营者，实现经营单元的自我经营、独立核算、自负盈亏。

第二，如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的浪费。

企业通过单位时间附加值的核算，一方面可以了解员工为公司、组织创造了多少价值，另一方面也可以判断员工为公司创造的价值是否超过他的工资所得，判断员工是在为公司创造价值，还是在消耗公司现有的价值。

第三，人力资源的动态配置问题。

人力资源配置过去讲人与岗位的配置，现在主要是职位管理体系与能力系统的有效配置，是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。

人力资源管理的两大基点，一个是职位体系，另一个是能力系统。

职位体系研究如何来提高职位的管理水平，能力系统研究如何提高组织的能力管理水平，从而实现职位体系跟能力系统的动态配置。

读书《阿米巴经营》第一章心得体会-所有人都是经营者（范文五篇）本站小编为你整理了多篇相关的《读书《阿米巴经营》第一章心得体会-所有人都是经营者(范文五篇)》，但愿对你工作学习有帮助，当然你在本站还可以找到更多《读书《阿米巴经营》第一章心得体会-所有人都是经营者(范文五篇)》。

第一篇：阿米巴经营读书心得体会久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。

因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。

海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。

所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。

实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。

一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。

从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。

所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。

你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。

执行有力——阿米巴经营人才特训班课程背景：近年来，大量的中国企业都在学习实践阿米巴经营，其中包括：华为“铁三角”、海尔“自主经营体”、上汽“人人成为经营者”、美的“事业部分权体制”、韩都衣舍“小组制”等，本质上都是通过市场机制，通过组织创新，真正实现“激发人心，激活组织，释放潜能”。

也因阿米巴经营符合中国当下的经营环境，能系统解决传统管理中的种种弊端，逐渐被越来越多的企业所探索实践。

阿米巴经营的运行逻辑就是基于牢固的经营哲学，通过阿米巴组织的构建“让人人成为经营者”，通过经营会计独立核算“让员工学会精打细算”，过程目的是培养大量的经营人才，终极目的是构建幸福型企业。

形成“人人成为经营者”的局面，须具备有两个条件，第一是机制的设计让更多的干部有做经营者的动力，第二是人才培养体系上让更多的干部具备做经营者的能力。

本课程主要针对中基层管理干部经营意识和经营能力的提升，让其能逐渐承担自己所负责版块工作的经营责任，使公司的经营方针能够有效执行。

课程收益：●重塑基层干部的角色定位，完成从“管理者”到“经营者”的角色转变;● 构建经营会计体系，强化核算意识，优化组织的分析改善能力;● 强化经营长全面经营管理能力，使经营计划有效落地；● 帮助学员培养经营者意识，建立价值思维和利润思维；● 加强经营团队梯队建设，企业进入良性循环，充分释放企业潜能。

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业部门经理、主管、班组长等中基层管理者建议人数：40人以内课程方式：系统讲解、案例剖析、课堂演练、方案制定、视频教学、工具应用课前准备：1. 携带企业组织结构图；2. 携带笔记本电脑，以便撰写阿米巴落地推行方案；3. 确定上课前两周提前阅读《阿米巴经营》、《经营与会计》电子版读书报告（老师提供）；课程大纲开场导言：1. 你了解阿米巴经营吗？2. 关于经营的思考第一讲：经营长的角色定位一、经营长的角色转变1. 管理到经营管理与经营的区别2. 管理者到经营者3. 成本意识到经营意识二、经营长应具备的核心能力1. 组织规划能力2. 经营算账能力3. 计划策定能力4. 团队执行能力5. 经营分析能力6. 业绩改善能力三、领导者的资质四、优秀经营长的特质1. 铜头2. 铁嘴3. 橡胶肚子4. 飞毛腿课堂演练：演讲《我如何做好一名经营长》第二讲：阿米巴经营的构造原理一、阿米巴经营的缘起二、阿米巴经营模式1. 阿米巴经营的特点1）独立核算2）经营人才3）全员参与视频案例：阿米巴经营定义2. 阿米巴经营的基本构造1）经营哲学*阿米巴体制*经营会计三、阿米巴经营实施步骤四、阿米巴经营的前世今生第三讲：高效灵活的阿米巴组织构建一、阿米巴组织：经营权下放，人人都是经营者1. 总部机构功能定位2. SBU/SDU功能定位3. 量化分权案例：案例企业阿米巴组织结构二、组织划分的目的1. 兼具灵活规模2. 看清经营实态3. 独立核算经营4. 经营人才育成三、阿米巴组织划分的基本原则和标准条件1. 两大原则2. 标准条件案例分享：划分阿米巴组织后的经营转变1. 制造业2. 连锁业课堂演练：构建本企业的阿米巴组织结构第四讲：独立核算和内部交易激活团队一、内部交易的价值1. 引入市场机制，传递外部压力成本结算VS阿米巴结算2. 内部交易买卖，激发员工潜能二、内部交易结构示例：制造业、零售业三、公共费用分摊，内部形成客户关系1. 意识转变2. 业绩评价3. 费用管理4. 人员使用思考互动：后勤职能部门费用分摊的原则是怎样的？思考互动：如不分摊会出现什么情况？案例：某企业费用分摊利润表案例：优衣库的明星店长制第五讲：经营会计报表的构建和活用互动：会计用来干什么？案例：企业赚的钱去哪儿了？一、经营会计与财务会计的区别二、《经营会计报表》构造及数据关系1. 核算逻辑2. 科目分类3. 科目用途课堂演练：变动费与固定费的科目分类三、经营会计的活用：用经营解决管理的问题1. 生产管理2. 库存管理3. 销售管理课堂演练：构建本企业二级阿米巴经营会计损益表第六讲：经营计划的制定与落实1. 年度经营计划到月度经营计划的转化2. 经营目标的分类及制定方法1）冲刺目标2）挑战目标3）基准目标3. 经营计划有效落地的九大步骤课堂演练：依据经营计划落地的九大步骤制定月度经营计划第七讲：构建高效的执行系统互动：领导是怎么死的？一、什么是真正的执行二、企业执行不力的三大原因及对策1. 人员原因2. 制度原因3. 文化原因三、建立成果导向思维1. 任务思维VS成果思维视频案例：周星驰四、建立高效会议管理系统1. 会议效率不高的原因及预防措施2. 高效会议的八大特征3. 建立会议的追踪反馈机制第八讲：业绩分析与改善一、《经营会计报表》与经营能力分析互动：解读《经营会计报表》及背后的管理动作二、损益预测实绩比较分析1. 经营利益差异分析2. 损益项目差异分析3. 边界利益率差异分析4. 生产力差异分析5. 盈亏平衡点差异分析三、业绩分析会实施流程与操作方法四、TCD循环改善系统的建立与活用课堂演练：根据《经营会计报表》，找出问题，制定“TCD循环改善提案”第九讲：阿米巴经营推行思考1. 阿米巴经营与承包经营的区别2. 阿米巴经营与股权激励的异同3.阿米巴经营与精益生产的关联说明：以上课程结构和内容供参考，实际授课可能根据企业需求和学员状况做调整。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种由日本企业家花岡纯创立的管理理念和方法，其核心思想是“人人成为经营者”。

阿米巴模式认为，企业中的每个员工都应该像经营者一样思考和行动，以获取更大的利润和价值，从而推动整个企业的发展。

本文将对阿米巴模式进行探析，探讨其理念和方法对企业管理的影响。

一、阿米巴模式的理念1. 人人成为经营者阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。

传统企业管理模式中，决策和权力通常集中在高层管理者手中，而普通员工往往只是按部就班地执行命令。

在阿米巴模式中，每个员工被要求以经营者的角度来考虑和行动，要求他们具有责任感、创造力和主动性，不仅要为企业的长远发展着想，还要为优化企业的运营和管理贡献自己的力量。

2. 利润中心思维阿米巴模式强调利润中心思维，将企业内部分为多个小组织单位，每个单位都应该像一个小型的企业一样，积极地经营、创造利润。

每个利润中心在管理上具有相对独立的责任和权力，通过激励机制，激发员工的积极性和创造性，使他们能够迅速适应市场需求，灵活调整经营策略，从而实现效益最大化。

3. 绩效考核和奖金分配在阿米巴模式中，通过对每个利润中心的业绩进行全面评估，建立奖金分配机制。

利润中心的业绩包括销售额、成本、盈利等指标，通过绩效考核来激励员工的积极性和主动性，以及奖金分配来实现绩效与利益的对齐。

阿米巴模式要求企业内部将各个业务部门、生产部门划分为独立的利润中心，每个利润中心都有明确的业务范围和目标，负责自己的利润和损失。

它既是企业内部的营利单位，也是员工的经营单位，以利润为导向，自负盈亏，有自己的独立经营目标和责任。

3. 经营者培训和管理技巧培训阿米巴模式认为，每个员工都应该接受经营者的培训，了解企业的经营理念和方法。

企业需要给员工提供必要的管理技能培训，使他们能够具备经营者的基本素质和能力，提高自身的综合素质和竞争力。

1. 激发员工的创造力和积极性阿米巴模式希望每个员工能像企业家一样思考和行动，通过分权和激励机制，激发员工的创造力和积极性，使他们能够更加主动地适应市场需求，并为企业的发展贡献力量。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理方法，被称为“人人成为经营者”。

它由日本企业家土井利忠创建于20世纪50年代初期，并在今天成为全球企业界广泛使用的一种管理方式。

阿米巴模式的核心思想是通过将企业分解成小的经营单元——阿米巴单元，鼓励每个员工像拥有自己的小企业一样负责管理和经营阿米巴单元，不断提升自身的利润，从而推动整个企业的发展。

阿米巴单元是阿米巴公司的最基本经营单位，每个阿米巴单元通常由5-30名成员组成，具备较大的自主权。

阿米巴单元通常是根据产品、业务、流程等因素划分的，如销售阿米巴、生产阿米巴、成本中心阿米巴等。

阿米巴单元由一名领袖负责，领袖可以在保证达成阿米巴单元经济目标的前提下自主决策。

这种模式的优势在于每个阿米巴单元被视为小企业，每个成员都像拥有自己的小业务一样积极努力地推动自身和集体的前进。

员工的竞争意识和创新意识可以在这个小单元中得到极大的提升。

员工们可以享受到企业经理人的待遇，更重要的是，员工的利润和阿米巴单元的利润直接挂钩。

员工付出的努力和投入将直接转化为阿米巴单元的业绩，从而提升自己的收入，同时也在整个阿米巴公司范围内推动着发展。

同时，阿米巴模式也能够将全员动员发挥到极致，整个企业由一个个小的阿米巴单元组成，每个阿米巴单元都是自给自足，避免了上下游的浪费，阿米巴单元之间的互相支持使得公司内的交流和协作变得更加方便。

每个阿米巴单元秉持着“自给自足”的原则，公司不再依靠某些核心部门的支撑，员工在这个小单元中扮演着非常重要的角色，为企业创造价值并且相互合作以推动企业的发展。

总之，阿米巴模式激发了员工的自主性和积极性，使得员工们像企业经营者一样参与进企业的经营管理中。

不管在产品理念、质量管理、成本控制等方面，阿米巴模式都能够做到更加精细化和专业化。

它增强了员工在阿米巴单元间的互动，鼓励人人参与创造价值，从根本上推动了企业的发展和进步。

“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式始于日本，在20世纪60年代由小林一三所创建的经营管理方式。

阿米巴管理是对传统的组织形式，如常见的把公司分为部门、建立岗位等等的管理方式的一个颠覆性的挑战。

阿米巴模式的名称来源于一种细胞，这种细胞具有分裂和扩张的能力，可以独立运营，这也是阿米巴模式相较于传统模式的重要特征。

阿米巴模式认为企业是由人组成的，而不是由机器和设备等物资构成的。

依照这一指导思想，公司应该把每个工作岗位都看作是一个个独立的小公司，他们的经营目标都是实现盈利。

这种思维方式让企业里的每一位员工都成为了经营者，他们的工作不再是千篇一律的干什么就干什么，而是为了公司和自己的获利而去努力工作。

阿米巴模式的理念十分明确：让每个员工成为企业的利润中心，让他们意识到自己扮演着至关重要的角色。

阿米巴模式以轻松活泼、自我激励、自我管理的方式来取代枯燥无味的传统管理方式。

这种管理方式不仅能带动员工积极性，同时也会激发员工的潜能，把企业里每个人的能力、智慧和财富都激活，从而带来更大的收益。

阿米巴模式的主要特点包括以下几个方面：1.每个部门都看作是一个小的经营单位，每个员工和部门的业绩与利润的关系都显而易见。

2.通过设定各个小经营单位的独立预算和经营目标、合理划分利润，使得每个员工都意识到自己的工作对公司的盈亏贡献是明显的，也更具有主人翁意识。

3.阿米巴模式推崇“经营是活的，而不是死的”，它强调的是灵活的应变和创新精神。

4.阿米巴全员直接参与制度，如营业额、毛利率等宏观指标、行动计划、预算计划的拟订与产生；制定员工的提成制度，并定期报告部门的盈利情况等等操作。

阿米巴模式原则上是“粒子化经营”，其核心在于让每个员工都成为一部布尔什维克。

管理者则应把部门看作是企业的个别经营单位，尽管各个部门之间存在合作和相互依存的关系，但是管理者不应该干涉部门经理的经营权。

与之对应，部门经理应该对其部门内的经营全权负责。

阿米巴模式的另一重要特点是学习型组织的概念。