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组织变革的名词解释在当今快速变化的商业环境中，组织变革是一个不可忽视的议题。
它涉及到对组织结构、流程、文化和战略的全面调整，以适应外部和内部环境的变化。
为了更好地理解组织变革的概念和重要性，本文将从不同的角度探讨这一课题。
1. 组织变革的定义组织变革是指组织内部进行的大规模结构调整、战略调整以及文化转变等行为。
这种变革可以由内部或外部的动力触发，目的是为了提高组织的竞争力和适应力。
组织变革是一项复杂的任务，需要领导者的强有力的指导和全员参与。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为多个类型，例如结构性变革、技术变革和文化变革等。
结构性变革包括组织架构和层级的重构，以提高效率和灵活性。
技术变革指的是采用新技术和工具来促进业务流程的改进。
文化变革则意味着改变组织的价值观、信念和行为模式，以适应新的环境。
3. 组织变革的重要性组织变革对于组织的成功至关重要。
首先，组织变革可以提高组织的竞争力和市场适应性。
在竞争激烈的市场中，组织需要及时调整以满足不断变化的需求。
其次，组织变革能够激发员工的创新和激情。
变革过程中，员工会接触到新的想法和方法，从而激发出新的思维和行动。
最后，组织变革可以提高组织的效率和效益。
通过重新设计流程和优化资源配置，组织可以更高效地运营并实现更好的业务结果。
4. 组织变革的挑战尽管组织变革对组织的发展至关重要，但实施变革也存在一些困难和挑战。
首先，组织成员对变革可能表现出抵触情绪和恐惧感。
这可能源于对未知和不确定性的担忧，以及对自己在新环境中角色和能力的怀疑。
其次，组织变革需要投入大量的资源和时间。
这包括培训员工、购买新技术和重新设计流程等方面的投入。
最后，组织变革可能带来破坏性的影响。
在变革过程中，组织可能会经历混乱、不满和人员离职等问题。
5. 实施组织变革的关键成功因素为了有效实施组织变革，有几个关键因素需要考虑。
首先，领导力是至关重要的。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够激励员工跟随并参与变革过程。
第六章组织复习思考题一、名词解释1、组织2、组织结构3、组织设计4、人员配备5、绩效考评6、组织变革1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。
从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。
它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。
从动态角度考察，组织是指一系列的活动。
它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。
2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。
5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。
6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。
二、选择题（1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B三、简述题1.简述组织的含义及功能。
答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。
功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。
（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。
2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。
答：营利性组织与非营利性组织：不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。
组织文化及组织变革的定义组织文化及组织变革的定义组织文化是指一个组织内部形成的共同价值观、行为规范和社交习惯。
它是由组织成员共同创造和共同维护的，同时也是组织发展和运营的基础。
组织文化可以包括组织的目标和使命、组织内部的价值观和行为规范、组织结构和工作流程等方面的内容。
它对于组织的发展具有重要的影响，可以促进组织内部成员的团结和协作，形成共同的工作氛围和价值观念，进而提高组织的创造力、竞争力和适应能力。
组织变革是指组织在面临内外部环境的变化时，为了适应变化而采取的一系列策略和行动。
组织变革可以包括结构变革、文化变革、技术变革等方面的改变。
它是组织为了提高自身的竞争能力、适应市场需求、解决问题和实现持续发展而主动进行的一种活动。
组织变革的目的是通过调整和改变组织的结构、文化和工作方式，使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的效率和创新能力。
组织文化和组织变革是密切相关的。
组织文化是组织存在的基础，它形成了组织的核心价值观和行为准则，对组织的发展和运营具有重要的影响。
而组织变革则是组织对内外部环境变化做出的响应和调整，它需要调整和改变组织的文化、结构和工作方式，以适应新的环境要求。
组织变革可以通过塑造和改变组织的文化来实现，而组织文化也可以是组织变革的目标和支撑。
组织文化和组织变革之间存在着相互作用和影响。
组织文化具有惯性和稳定性的特点，一旦形成就难以改变。
在组织进行变革时，组织的文化往往是变革的阻力之一。
因此，在组织变革中，需要通过塑造和改变组织的文化来支撑和推动变革的进行。
这就要求组织在变革过程中，积极引导和促进组织文化的变革，通过建立新的价值观和行为准则，激发组织成员的积极性和创造力，促进组织的创新和发展。
组织文化和组织变革对于组织的发展具有重要的意义。
组织文化是组织的灵魂和核心竞争力，它影响着组织成员的行为和决策，对组织的发展和运营产生深远的影响。
通过合理塑造和管理组织的文化，可以激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和竞争力，推动组织的创新和发展。
组织变革和组织文化组织变革和组织文化是组织发展和成功的重要因素。
随着社会的发展和竞争的加剧，组织需要不断变革和调整以适应新的环境和需求。
而组织文化则决定了员工的行为和价值观，进而影响着组织的整体表现和结果。
因此，组织变革和组织文化应当紧密相互配合，共同推动组织的发展。
首先，组织变革是指组织内部的大规模改革和调整。
组织变革通常出现在组织面临挑战和变革时期，例如市场变化、技术革新、管理方式变革等。
组织在变革中需要调整组织结构、战略规划、流程和制度等方面，以达到适应新环境的目的。
变革的目标通常是提高组织的竞争力和适应能力。
组织变革的过程可以分为四个阶段。
首先是调查和诊断，组织需要了解当前的问题和挑战，明确变革的目标和方向。
其次是规划和设计，组织需要制定变革计划和具体的措施，并将其与战略目标和价值观相匹配。
接下来是实施和执行，需要将变革计划付诸实施，并监控和管理变革的过程。
最后是评估和反馈，组织需要评估变革的效果和影响，并根据反馈进行调整和改进。
与此同时，组织文化是指组织员工共同的价值观、信念和行为准则。
组织文化决定了员工对组织的认同感和归属感，影响着员工的工作态度和行为方式。
组织文化通常是由组织的核心价值观和理念所决定的，例如以客户为中心、创新、团队合作等。
一个良好的组织文化可以激发员工的工作激情和创造力，促进员工的发展和成长。
组织变革和组织文化之间存在着密切的关联和相互作用。
首先，组织变革需要有一个适应性的组织文化来支持和推动变革。
如果组织的文化不支持变革，员工可能会抵制变革或者无法适应变革，导致变革的失败。
因此，组织在变革的过程中需要建立一个鼓励变革的文化，包括鼓励创新、鼓励团队合作和持续学习等。
同时，组织文化也可以在变革中发挥积极的作用。
一个积极向上的组织文化可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的参与和投入。
在组织变革中，员工的参与和支持是至关重要的，他们的反馈和建议可以帮助组织更好地适应变革。
组织文化与组织变革组织文化是一个组织内部员工共同遵循和信仰的行为准则和价值观。
它源自于组织的历史、领导者和员工的信念和价值观，并影响着组织的行为和决策。
而组织变革是指为了适应外部环境和内部需求而对组织内部结构、流程和文化进行的根本性改变。
组织文化与组织变革之间存在紧密的关系，组织文化对组织变革的成功与否起着至关重要的作用。
首先，组织文化对组织变革的接受程度起着决定性的影响。
如果组织文化中存在着保守、守旧的价值观和行为准则，员工对于组织变革的反应可能会更加消极。
相反，如果组织文化中鼓励创新、乐于变革的价值观占主导地位，员工对于组织变革的接受度就会更高。
因此，组织领导者需要认识到组织文化对于组织变革的影响，并积极引导和塑造组织文化，以促进组织变革的成功。
其次，组织文化与组织变革之间存在着相互影响和相互塑造的关系。
组织变革不仅会对组织文化产生影响，同时也会受到组织文化的制约和约束。
在进行组织变革的过程中，组织领导者需要考虑到现有组织文化的特点和局限性，有针对性地进行变革策略的制定和实施。
同时，通过组织变革可以对组织文化进行塑造和更新，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。
另外，组织文化也可以成为组织变革的支持者和推动力量。
如果组织文化中强调团队合作、相互支持和创新，组织变革的推动就会更加顺利。
在这样的组织文化环境中，员工更容易接受和参与变革，并积极贡献他们的智慧和创新。
相反，如果组织文化中存在着竞争、权力集中和保守的价值观，组织变革就会面临更大的阻力和挑战。
因此，组织领导者在进行组织变革之前需要对组织文化进行深入的分析和评估，并在变革过程中积极引导和塑造组织文化。
此外，组织文化和组织变革的关系也需要与组织的定位和发展战略相协调。
不同类型的组织文化对于不同类型的组织变革可能有不同的影响。
例如，对于创新型组织，鼓励创新和追求卓越的价值观可以成为促进变革的有力支持。
而对于保守型组织，需要在组织文化中寻找到适应变革和创新的潜力和机遇。
名词解释组织变革伴随着社会发展和科技进步，企业及其组织正在变得日益复杂。
变革也正在影响企业的组织文化和组织结构，企业变革事实上是企业管理过程中的一个过程。
变革也可以给企业带来更多的机遇，可以改善企业的竞争力和运营能力，提高企业的利润和发展势头。
在管理学术领域，组织变革的名词解释是指企业调整组织结构、改造管理机制、改变组织文化、行为、利益关系，以及其他非常重要的变革，以实现组织的最优化、长期发展和实现目标。
这是组织变革所涉及到的一系列细节，经常用来描述组织变革的管理过程。
组织变革的内涵特别宽泛，从调整组织结构、改变管理机制、改善沟通渠道、改变文化、改变行为及利益关系，到创造新的机会和环境，这只是组织变革的其中一些要素。
对于企业来说，在变革的过程中，要注重理论依据，理解组织变革的原因和后果，将这种变革视为一种机会，改变战略模式，调整行为，改善工作环境，以及改进组织效率，以促进企业永续发展。
组织变革受到了产业结构变迁的深刻影响，对组织的认识也发生了变化。
在组织变革的过程中，企业需要重新审视自己，深刻反思和了解当前处境，并且采取有力的措施来解决问题，提高组织效率，实现更加高效、充满活力的组织发展。
现代组织变革的基本模式主要有四种，它们分别是组织变革模式、结构变革模式、文化变革模式和管理变革模式。
首先，组织变革模式主要是指企业重新审视和重新定义自己的目标，以及调整组织的结构以满足企业的目标。
结构变革模式侧重于过程和方法，它们强调企业要重新定义和优化在其他方面的核心能力，以实现企业的理想状态。
文化变革模式指的是平衡组织文化，并建立更加强大和灵活的管理模式，使组织更加适应变革的环境。
最后，管理变革模式强调改变企业高管的思维模式，以及重新定义企业的管理和行为，使组织能够在当前竞争环境中取得成功。
组织变革是一项复杂的过程，它需要企业对组织结构、文化、沟通渠道、行为模式、管理机制等各方面有深入的理解、沟通和交流，以实现企业的长期发展和提升组织的效率。
名词解释组织变革自从20世纪以来，组织变革已经成为一个主流的概念，并被认为是推进企业发展的关键力量。
组织变革不仅仅是企业内部的变革，也可以是企业与社会之间的变革。
这是因为社会文化影响了企业管理，从而产生了组织变革。
组织变革可以定义为企业为实现目标而持续实施的变化。
这些变化可以是管理结构、流程、机构、文化、技术、组织视角或任何其他方面。
组织变革不仅仅是一种改变行为表现的方式，也可以改变组织文化和组织架构。
组织变革涉及企业的结构、流程、组织文化和运作方式。
其目的是改善企业的效率、竞争力和绩效。
组织变革可以从三个层面实现：结构变革、文化变革和运营变革。
第一个层面是结构变革，是改变企业形态的变革。
有时，企业需要重新组织结构，对员工进行精细化管理，并缩减管理层级，以实现组织变革。
结构变革可以改善组织内部的效率和绩效。
第二个层面是文化变革，是改变企业文化的变革。
文化的变革是组织变革的核心，因为它有助于改变组织内部的行为和价值观。
企业需要营造积极的文化氛围，以使员工参与到组织变革中来，并真正改变员工的行为和价值观。
文化变革可以改善组织的执行力，也可以提高员工的工作积极性和绩效。
第三个层面是运营变革，是改变企业运营模式的变革。
运营变革包括改变企业流程和技术，改变企业组织视角等。
运营变革可以改善企业的流程，提高效率，从而提升企业的绩效。
组织变革需要企业有明确的目标，明确的责任和途径，正确的策略，明确的时间表和合理的财力资源，以实现所设定的目标。
同时，企业还需要建立有效的沟通系统，及时地回应和处理员工的意见和建议，以便有效地实施组织变革。
组织变革可以改善企业的绩效，建立更加有效的企业文化，提高企业的竞争力，保持企业的稳定性和成长性.织变革需要以智慧和灵活的方式，以坚定的信念实施，可以为企业带来长期的福利。
因此，组织变革对企业发展至关重要，企业应该注重组织变革，以推动企业发展。
名词解释-组织变革
组织变革是指组织从原有状态发生改变以适应当前环境的过程。
它不仅涉及组织内部管理结构的变革，也涉及组织与外部环境的关系，以及组织的文化变革。
组织变革是一种复杂的发展过程，它可以帮助组织更好地应对外部环境变化，提高企业的竞争力。
组织变革有很多形式，如结构变革、管理变革、文化变革、技术变革等。
结构变革是指组织内部管理结构的变化，如组织结构的改革、分工的调整、管理职责的重新分配等。
管理变革是指组织管理模式的变化，如管理方式的调整、管理决策的改革等。
文化变革指的是组织的文化价值观、行为准则的改变，以提高组织的整体素质。
而技术变革是指组织采用新技术来改善组织内部管理结构和组织外部联系的变化。
组织变革是一个复杂的过程，需要充分考虑变革背景和未来的发展趋势，把握变革的机会，摆正变革的思路，以便发挥变革的最大效果。
组织变革需要清晰的目标、科学的方法、可行的路径和明确的指导，采取有效的变革管理方法和策略，以达到预期的变革目标。
组织变革不仅需要认真思考，还需要落实措施。
落实措施的重要性不言而喻。
一方面，组织变革需要改变组织的结构，改善管理方式和文化，更新技术，提高组织的竞争力；另一方
面，组织变革也需要组织内部持续的支持，以便接受变革，推进变革，并实现变革的最终目标。
因此，组织变革是一项重要的工作，它不仅要求组织定期进行变革，而且要求组织的变革能够有效地改善组织的绩效。
组织变革不仅要有正确的思路，还要有完善的管理，只有通过正确的组织变革，才能更好地应对外部环境变化，实现企业的可持续发展。
组织的知识名词解释组织是人类社会中一种重要的社会形态，它是由一群人通过共同的目标和合作关系来实现特定任务的集合。
在我们的日常生活中，组织无处不在，从家庭到学校、公司到政府，无论规模大小，组织都发挥着至关重要的作用。
下面，我们将深入探讨组织的一些重要知识名词，以期更好地理解这一复杂而又普遍存在的社会现象。
1. 组织文化（Organizational Culture）组织文化是指在组织内部形成的一套共同的价值观、信仰、行为规范和工作方式。
它代表着组织成员所共享的基本价值观和行动准则，对于组织的内部协调和外部认同至关重要。
组织文化是一个深度植根于组织内的社会现象，它决定了组织成员的行为方式、决策模式和工作态度，同时也对组织的目标实现和发展战略产生重要影响。
2. 组织结构（Organizational Structure）组织结构是指在组织中各个部门、岗位和职能之间的关系和排列方式。
它是为了更好地实现组织的目标和任务而设立的一种框架。
组织结构包括组织的层级关系、权责分配、信息流动和决策流程等方面。
一个合理的组织结构应该能够保持良好的协调和沟通，提高工作效率，并促进组织的创新和发展。
3. 组织学习（Organizational Learning）组织学习是指组织的成员在不断地积累经验和知识，通过反思和共享来提高组织的绩效和发展。
组织学习强调的是组织内部个体和集体之间的知识交流和共享，以及将知识转化为组织的能力。
组织学习可以通过培训、团队合作、知识管理和信息技术等手段来促进。
4. 组织变革（Organizational Change）组织变革是指组织内部为了适应外部环境变化而进行的系统性和战略性的调整。
在一个竞争激烈、变化迅速的社会背景下，组织变革是保持组织竞争优势和可持续发展的重要手段。
组织变革可以包括结构重组、技术创新、文化转型等方面的调整，同时也需要组织内部成员的积极参与和支持。
5. 组织领导（Organizational Leadership）组织领导是指组织内部的权威人士或团队对组织进行指导、管理和激励的过程。
组织变革与组织文化在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革成为了许多组织面临的重要课题之一。
实施变革可以帮助组织适应市场需求的变化，提升竞争力，但同时也带来了各种挑战。
而组织文化作为变革成功的重要因素之一，扮演着不可忽视的角色。
本文旨在探讨组织变革与组织文化之间的关系，并介绍如何在变革过程中合理调整组织文化，以实现变革目标。
一、组织变革的含义组织变革是指组织为了应对内外部环境的变化而对组织结构、工作流程、管理制度等进行的重大调整。
变革旨在提升组织的竞争力和适应性，使组织在不断变化的环境中持续发展。
二、组织文化的重要性组织文化是指组织内部共享的价值观念、行为规范和工作方式等共同的信念和价值体系。
组织文化不仅可以塑造组织成员的行为，还能影响他们的工作态度和工作效果。
良好的组织文化可以提高员工的凝聚力与归属感，促进员工的创新能力和团队合作精神。
三、组织变革与组织文化的关系组织变革与组织文化密切相关，二者相互影响、相互制约。
组织变革往往需要打破旧有的文化观念和行为模式，以适应新的战略定位和市场要求。
而组织文化则可能成为变革的阻碍，因为人们通常更习惯于稳定的状态。
因此，在组织变革过程中，需要适度调整组织文化，使其与变革目标相契合，提升变革的成功率。
四、合理调整组织文化的策略1.设定明确的变革目标和价值观变革过程中，领导者需要明确变革的目标和愿景，及时与员工进行沟通和交流，确保大家对变革方向有清晰的认识。
同时，制定符合变革目标的积极正面的价值观，鼓励员工拥抱变革，并将其融入到组织文化中。
2.建立积极的变革文化积极的变革文化可以激发员工的创新意识和团队合作精神。
组织可以通过鼓励员工尝试新项目、提供创新的培训机会、奖励创新成果等方式，培养积极乐观的变革氛围。
3.提供有效的变革支持组织变革过程中，为员工提供必要的支持和资源，帮助他们适应变革，才能取得成功。
领导者可以通过培训、咨询和沟通等方式，增强员工的变革能力和适应能力。
第九讲组织文化与组织变革习题（下）一、名词解释1.组织变革2.解冻3.单方的权力4.分享的权力5.授权的权力6.组织发展7.组织发展的干预措施8.团队建设9.学习型组织10.无边界组织二、简答题1.组织变革的目标是什么？2.组织变革的程序如何？3.组织变革的理论模式有几种？4.简述勒温模式的三个阶段。
5.组织变革的方式有哪几种？6.区分组织发展与组织变革。
7.运用组织发展理论需要注意什么问题？8.组织发展有哪些常用技法？9.敏感性训练的训练步骤是什么？10.通过敏感性训练可以达到什么目的？三、辨析题1.组织变革的一个重要步骤是组织诊断。
2.格雷纳模式中认为三方面的权力同样有效。
3.莱维特模式认为有计划的组织变革的四个变量之间是各自独立的。
4.组织变革的阻力都是坏的。
5.组织发展与组织变革没有区别。
6.过程咨询与敏感性训练的假设相同。
7.未来对组织结构的要求是趋于适中的规模、灵活和注重横向合作的分权化结构。
8.虚拟组织在将来会越来越普遍。
9.再造概念最早出现在企业领域。
10.女性化组织就是女性占主体的组织。
四、论述题1.组织变革的内外部动因是什么？2.分析组织变革的征兆。
3.谈谈勒温模式的原理。
4.分析组织变革的阻力来源。
5.如何克服组织变革的阻力？6.学习型组织应包括什么要素？7.企业再造的指导思想是什么？8.要想达到无边界组织的状态，应该采取哪些行动？9.根据你的经验，描述一个团队、部门或需要变革的组织。
你会用到哪一种变革方法？10.分析你所在团队进行建设时可以采取的几个步骤。
五、案例分析题案例一某面包公司的组织结构变革某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，决定改成直线职能制。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：1.唐文为什么要把组织结构改成直线职能制，原先的结构有什么问题？2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？案例二都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。
厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。
秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。
比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。
全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。
科室人多、推诿、扯皮现象严重。
秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。
这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。
结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。
副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过问题：1.组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？2.现在他该怎样进行下一步的工作?案例三：失效的组织变革现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。
董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；第三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；第四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；第五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；第六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
问题：评价组织变革的方法。
案例四：成功的组织变革现状：B公司是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
一场系统的全面变革开始酝酿。
处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。
在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。
往下才开始实施新的人力资源全套新方案。
整个时间跨度约两年半。
效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
问题：1.评价组织变革的方法。
2.同案例三相比，为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？案例五1993年7月7日，三星集团总裁李健熙正式宣布了他的“新管理”政策。
他的目的是什么呢？他要对三星集团进行脱胎换骨的改变！李健熙向员工说出挑战，要把三星变成一个真正的创新型企业，要成为最前沿技术的使用者，而不再是模仿别人设计的廉价产品的制造商。
不到10年时间，李健熙实现了他的目标。
今天，以韩国为基础的三星集团已成为生产内存芯片、液晶显示器、显示器和布郎管的全球领先企业。
并且，它还推出了大量的创新型产品。
新政策公布后，李健熙对三星的改革面对着重重阻碍。
其中两个障碍尤其令他苦恼。
其一，企业缺乏对品质的关注。
长期以来，公司关注的是产量的规模化，它鼓励了员工更为重视数量而不是质量。
为了实现数量化经营，残次产品被视为“不愿发生但又无法避免”的事情。
其二，员工不敢说出自己的想法。
三星等级森严和恭敬服从的文化，并不鼓励员工对权威提出质疑，或是“思考本职工作之外的问题”。
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策，李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。
为了提高质量，他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引入了很多其他方面的优异质量控制方法。
为了改变员工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻儿之外改变一切！”为了改变三星的文化，他授权给员工，使他们拥有了更多的决策权，他要求高层管理者定期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必要和不一致的要求。
企业中很多工作都进行了重组，从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种项目而共同工作；大量的高级管理者被雇员以让位给更年轻和更有进取精神的领导者。
就在三星的主要竞争对手处于赔本或几乎没有盈利之时，三星集团一直保持着稳定的利润水平。
在这个高度竞争的全球化市场当中，李健熙的新管理政策和他对于变革的不断承诺对公司的成功可谓功不可没。
问题：结合案例谈谈如何进行有效变革。
案例六该班子该如何行事飞翔自行车公司的前身是飞翔自行车厂。
近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。
该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。
总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。
然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。
于是大部分时间都在权衡人事安排。
考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。
两个月后，宣布了调整结果。
事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。
对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
问题：1.机构设置有无客观尺度可循？2.按照组织变革与发展的要求，该企业领导班子现在应该如何行事？案例七东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。
公司经理老罗和人事科长老陆在讨论当前的问题。
按照他们的习惯作法，每月至少要碰头两次来“议论局势”。
现在他们用分发意见征询表来了解职工对本公司组织结构与规章制度的了解程度。
非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那里得到必要的工作方面的情报。
管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们接触的单位之间的联系不够非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢？我们有各种文件、程序和政策，已经把我们的组织结构规定得清清楚楚了。
