提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进

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四、组织变革的类型和阻力克服
• 组织变革的类型
革命性变革－常以独裁式的变革方式出现。 渐进型变革－逐步演变的方式，进展缓慢。 计划型变革－自上而下地、有系统地研究问题，
制定方案，有计划有目标的变革。
• 组织变革的阻力及其克服
阻力来源－心理、经济和组织原因。 阻力克服－教育、沟通、提高参与性、培训、
组织文化与组织变 革
第一节 组织文化
一、组织文化概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
二、组织文化的特征
• 超个体的独特性 • 相对稳定性 • 融合继承性 合、运用群体动力等。
五、组织变革的过程模式
• 勒温（K. Lewin）三阶段模式 解冻－改变－结冻。
• 卡斯特E. Kast模式（6项变革步骤） 对组织的反省和批评；察觉问题；辨明 问题；探寻解决问题的方法；实行变革； 反馈。
案例分析：温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。 近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展 成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。 多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属 各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位 于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商 品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的 年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近 3年来，公司的利润开始下降。
理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工 夫去聘请这么多的分店经理了。”
“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区 经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那 么所有的工作都推到了分店经理的身上；

组织文化的建立与维持
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建立过程
组织文化的建立过程包括梦想塑造、激励鼓舞、示范引导等阶段。
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维持与强化
组织文化的维持与强化需要激发潜能、扶持领袖、注重宣传、强化监督等手段。
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破坏与重构
组织文化的破坏与重构需要识别破坏因素、强制执行重构计划、运用鼓励机制等 方法。
组织变革的概念与类型
定义与基本特征
组织变革是指组织发生重大变化 时的过程和方式，其第一特征是 有计划、有目的。
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变革对组织文化的影响
变革对组织文化的影响表现为文化冲突、文化调和、文化认同等。
3
如何处理组织文化与变革的关系
如何处理组织文化与变革的关系需要充分评估、合理规划、先进行文化调和等。
企业改革与组织变革案例分析
内容
案例一：华为的组织 文化与变革
案例二：三星的组织 文化与变
类型与影响因素
组织变革的类型包括技术变革、 业务变革、机构变革、文化变革 等，其影响因素有内部约束和外 部约束。
过程与策略
组织变革的过程包括评估、洞察、 规划、实施、监督等阶段，其策 略包括赢得支持、树立榜样、营 造文化等。
组织文化与变革的关系
1
组织文化对变革的影响
组织文化对变革的影响体现在阻力、共情、协调等方面。
三星-候选人战略、 销售渠道战略、生活 品质战略等
案例三：阿里巴巴的 组织文化与变革
阿里巴巴-大脑复杂 性、家庭平衡、人类 的未来等
总结与展望
1 组织文化和变革的关系是永恒的主题
组织文化和变革有着紧密的关系，相辅相成，共同推动组织发展。
2 未来的组织文化和变革将会面临哪些挑战和机遇？
未来的组织文化和变革将面临人工智能、数字化、全球化等带来的挑战和机遇。

通过领导力理论课程、读 书、研讨会等方式，系统 学习领导力基本概念、原 则和理论。
领导力实践训练
通过角色扮演、案例分析 、模拟演练等方式，培养 领导力实际操作技能。
学习反思与总结
定期反思自身领导实践， 总结经验教训，不断改进 领导能力。
实践锻炼与反思
实践锻炼
积极参与团队管理、项目 协调、组织管理等实践工 作，积累实际经验。
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提升领导力培训课件
目录
• 领导力概述 • 领导力核心技能与素质 • 领导力提升方法与途径 • 领导力应用场景与案例分析 • 领导力培养体系搭建与实践 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义
领导力是一种能力
领导力是一种协调和引导团队、组织或更大系统实现共同目 标的能力。
领导力不等同于权力
01
02
03
持续改进
不断发现自身存在的问题 和不足，制定改进计划， 持续改进领导能力。
自我突破
勇于突破自身局限和舒适 区，探索新的领导模式和 方法。
追求卓越
树立卓越的领导力标杆， 不断追求卓越，提升自身 领导力水平。
04
领导力应用场景与案例分析
企业战略规划与执行
总结词
企业战略规划是企业制定长远发展目标和实现这些目标的具体步骤。
领导力并非只限于组织中的正式职位和权力，任何人都可以 发挥领导力，推动事情的发展。
领导力的重要性
推动组织发展
领导力对于组织的生存和发展 至关重要，有效的领导能够带
领团队应对变革和挑战。
激励团队成员
领导力能够激发团队成员的热情 和积极性，让他们愿意跟随并信 任领导者。
促进战略执行
领导力能够将组织战略转化为实际 的行动计划，并推动团队实施。

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• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴， 在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形 象。 28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得 到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车，
外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后， 是连续不断的出差和每周60~80小时的工作，以及频 繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说： “偶尔，
愿景
核心价值
神
反复影响 内化
员工心中真理
形(行为)
当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致
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五、组织社会化
组织把角色期待传递给每一位 成员的过程。通过社会化，个体学 到了与组织文化有关的态度、信息 和价值观。
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员工的社会化过程
原有状态
碰撞
调整
工作绩效 组织承诺 离职
~39岁之间的工人， 1/3因为工作而感觉心力交瘁。
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心身耗竭综合症
burnout syndrome
• 20世纪70年代早期，美国纽约的心理分析学家赫伯特 ·J ·弗罗伊登贝格尔(Herbert J. Freudenberger)提出
• 在心理方面，情绪容易波动，睡眠不稳，而且注意力 无法集中；在生理方面，腰酸背痛，或者出现消化系 统紊乱。
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一、组织文化的结构
• 文化(culture)：人类能力的高度发展，籍训练 与经验而促成的身心的发展、锻炼和修养。( 牛津现代词典)
• “人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和”。

流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门
人才流动与组织的吐故纳新
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3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
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10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
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c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
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1、金川事业——使命 愿景
金川事业——使命：聚金汇川 利民兴邦 金川事业——愿景：世界的金川 中国的骄傲
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2、金川品格——核心价值观 企业精神 管理方针
金川品格——核心价值观：责任·人本·创新·共赢 金川品格——企业精神：艰苦奋斗 勇于超越 金川品格——管理方针：科学决策 严格执行
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3、提炼定格 （1）精心分析 （2）全面归纳 （3）精炼定格
4、巩固落实 （1）建立必要的制度 （2）领导率先垂范 5、不断丰富和发展
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选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展
反复修定 图1 组织文化的塑造途径
金川公司企业文化案例
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思考题
2、组织文化的特征
（1）超个体的独特性 （2）相对稳定性 （3）融合集成性 （4）发展性
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二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构 1、潜层次的组织精神文化 2、表层的组织制度文化 3、显现层的组织物质文化
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结构 层次
表现 形态
显现层文化
物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
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（三）组织文化的塑造途径
1、选择价值标准 （1）要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 （2）体现组织的宗旨、战略和发展方向 （3）与组织员工的基本素质相和谐 （4）从群众中来，到群众中去
2、强化员工认同感 （1）充分利用宣传工具和媒体 （2）树立榜样人物 （3）培训教育
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1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段

意愿
（怎么做）
（想要去做）
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练习：将焦点放在个人和专业的挑战 上
• 思考一下两个范围内的一个重大难题或挑战：
• 个人：
。 • 专业：
。
• 你需要发展哪些知识、技能、意愿以应付以上所提的难题或挑战？
• 个人：
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木桶理论
• 如果你想拥有美满的婚姻，那末就做一个能产生助力而非阻力的人，
不要一味强求对方。如果你希望子女更听话，更讨人喜欢，那末先
做一个言行一致、充满爱心且懂得体谅的父母。如果你希望在工作
上享有更多自由与自主，那末先做个更负责尽职的员工。如果你希
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望获得信任，那末先做个值得信任的人。如果你希望才华不被埋没，
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我们的思维模式（我们怎么看事情） 影响着我们使用的流程和我们选择 的行为（我们做什么）。而我们的 行为会影响我们的结果（我们得到 什么）。这些结果有可能符合或不 符合利益关系人的需求。要持续的 提高我们的效能以满足或超越利益 关系人的需求，就必须不断地打破 自己的旧观念，必须依据原则行事。
一、掌握自己的命运，否则将受人掌握。 二、面对现实，不要生活在过去或幻想之中。 三、坦诚待人 四、别只是管理，要学会领导。 五、在被迫改革之前就进行改革。 六、若无竞争优势，切勿与之竞争。
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管理能力
领导能力
将事情做对； 效率； 速度； 方法； 实践； 在系统中； 很快地爬上梯子；

长期影响一：提高组织变革成功率降 低风险
长期影响二：增强企业 竞争力实现可持续发展
长期影响三：提升员工 满意度和忠诚度降低人
才流失
对组织变革中领导力培养的建议与展望
建议一：完善 领导力培养体 系提高培训质
量
01
建议二：加强 领导力培养的 实践性提高领 导者的实际能
力
02
建议三：关注 领导力培养的 持续性实现领 导力的持续提
升
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THANK YOU FOR WATCHING
谢谢观看
• 激发团队潜力提高团队执行力 • 沟通协调增强团队协作能力 • 解决问题提高领导者的应变能力
领导力培养的实践案例及分析
实践案例
• 华为的领导力培养体系 • 阿里巴巴的领导力培训项目 • 谷歌的领导力发展计划
案例分析
• 成功经验总结领导力培养的关键要素 • 不足之处分析领导力培养的改进空间 • 启示为组织变革中的领导力培养提供参考
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组织变革中领导力培养的框架与策略
标
• 提高领导能力应对组织变革挑战 • 激发员工潜力增强组织变革执行力 • 塑造企业文化推动组织变革顺利进行
培养原则
• 理论与实践相结合提高领导力培养的实效性 • 个性化培养满足不同领导者的需求 • 持续改进优化领导力培养体系
领导力培养的发展历程
• 传统领导力培养关注领导者能力和素质 • 现代领导力培养强调领导者的心理和行为 • 未来领导力培养关注领导者的创新能力和适应性
领导力培养的方法与技巧
领导力培养方法
• 教育培训提高领导者的知识和技能 • 实践锻炼增强领导者的实战经验 • 辅导与反馈帮助领导者自我提升
领导力培养技巧
0 5 未 来 组 织 变 革 中 领 导 力 培 养 的 发 展 趋 势 与 展