（发展战略）新形势下华菱集团的发展战略分析新形势下华菱集团的发展战略分析当前我国钢铁产业发展主要呈现以下特征：1、生产消费继续增长。
2009年，于全球钢产量除中国外减产21.5%的大背景下，国内消费需求强劲，弥补了出口大幅度减少的压力，我国钢产量比2008年增长13.5%。
国内粗钢表观消费增长24.8%，均创历史新高。
我国当前正处于工业化中期，人均GDP刚刚超过1000美元，随着我国居民消费结构的升级，工业化、城镇化的加快，对钢铁产品的需求会进壹步增加，钢铁作为支柱产业，保持稳定发展的基本面没有改变。
2、需求结构继续发生变化，高附加值产品成为竞争焦点。
随着我国产业结构调整步伐的加快，我国钢材需求结构将继续发生变化，消费结构将继续保持多层次、多样性，且逐步向高层次演化。
为了适应不断变化的市场需求，钢铁企业必须加快推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，加快建立具有自身特色的核心技术和产品研发体系，大力发展国内外市场需要的高端钢材品种，以期于未来更加激烈的市场竞争中谋求优势地位。
3、加快淘汰落后产能，推动循环经济发展，不断转变发展方式。
这些年钢铁工业的快速发展，使我国的环境容量和污染承载能力面临较大压力。
因此，加快淘汰落后产能，大力发展循环经济，实施清洁生产，提高资源利用效率，是缓解资源约束、减轻环境压力的必然选择。
当前，建设资源节约型和环境友好型企业已成为我国钢铁工业可持续发展的重要趋势。
4、和上下游企业建立长期合作关系。
和上下游企业建立长期合作关系，已成为钢铁企业的重要竞争战略。
为了稳定市场，规避风险，钢铁企业不断加强和铁矿石、煤炭等上游原料生产企业的合作和联系，通过共同开发资源，获得稳定的原料供应。
同时，通过和汽车、造船等下游行业建立共同开发产品体系，缩短产品开发时间，满足下游产业对新产品不断提高的质量要求。
5、继续推进联合重组，提高产业集中度和国际竞争力。
随着经济全球化，钢铁企业联合、兼且和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。
国家于2009年3月发布的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组，提高产业集中度和竞争力。
力争2011年前，全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能于5000万吨之上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能于1000～3000万吨级的大型钢铁企业。
2009年12月，国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用，加快和省内外企业联合重组，形成具有较强实力的企业集团，努力减少区内钢铁企业数量。
未来几年内，国内钢铁行业的重组整合步伐将进壹步加快。
大型钢铁企业要充分利用资金、技术、管理等方面的优势，积极参和跨地区的联合重组，以促进行业组织结构的优化和产业集中度的提高。
具体对华菱而言，未来的发展我们已经具备了壹定的条件和优势，但也面临非常严峻的挑战：1、优势分析①践行“做钢材产品整体解决方案的综合服务商”的理念。
当前企业的竞争，表面上见是市场前端的较量，实际上是整个系统的较量，包括企业的营销服务、产品研发、内部管理、人员素质等各个环节，哪壹个环节不支持均会造成企业系统竞争力不足。
华菱于业内率先提出且全面推行综合服务商理念，就是要全面补接“短板”，打造区别于竞争对手的独特优势能力和持续竞争能力，建立系统性优势。
②和安赛乐米塔尔XX公司的成功合作，为华菱于技术、管理、服务等方面打造综合的竞争实力创造了条件。
华菱集团是国内钢铁行业首家至今也是唯壹壹家以实质性股权转让为手段和世界钢铁巨头安赛乐米塔尔XX公司实现战略合作的特大型钢铁企业，华菱集团于这种合作中受益匪浅，特别是于管理理念变革、技术水平和技术创新能力提升等方面取得了较为显著的成效。
从国家产业政策的发展趋势见，于较长的时间内跨国钢铁企业收购国内大型钢铁企业股权实现紧密型合作的可能性较小。
因此，充分利用好华米合作这种稀缺性资源，是我们当前和今后壹段时期非常紧迫而艰巨的任务。
③战略投资成功参股FMG，锁定资源，保障发展。
2009年华菱集团抓住时机，顺利完成对澳大利亚FMGXX公司17.34%股权的收购，不仅为华菱集团钢铁主业的长远发展提供了资源保障，而且获得了良好的投资回报，同时于打破国际铁矿贸易垄断格局、维护国家利益方面起到了积极作用。
④财团发展架构基本形成，多渠道集聚资源、促进企业发展的能力有效增强。
大企业的发展表现为壹个资源要素不断集聚、资源质量和利用效率不断提升、企业影响力不断扩大的过程。
华菱集团目前已拥有财务XX公司、信托投资XX 公司、证券XX公司、保险经纪XX公司、产业投资基金XX 公司等金融机构，形成了较为完备的财团运作格局，控制的金融机构总资产达到200亿元，具备了较强的资源集聚能力。
华菱集团自组建以来，充分利用各种有效的资本运营手段，累计筹集发展资金约150亿元。
至2008年底，华菱集团的银行授信规模达到520亿元。
2、劣势分析壹是规模、市场份额不大，缺乏话语权，继续受到国内大钢的包围打压。
从战略态势上见，华菱是于宝钢、武钢等大钢铁集团不断挤压下的狭小地域空间中求生存。
二是高端产品缺乏人才、技术的积累，具有自身特色的核心技术体系尚未建立，结构调整任重道远。
三是资源条件较差，对焦煤资源的控制力较弱，物流成本相对较高。
于完成对FMG的战略投资锁定壹定的进口铁矿资源后，如何加强对焦煤资源的掌控成为下壹步资源战略的重点。
同时，华菱主要原燃料的采购半径较远，面临着较大的物流成本压力（和宝钢相比，平均物流成本高约150元/吨）。
四是负债结构不尽合理。
由于前期技改投入较大，而自身资本金不足，银行借款多，导致负债率偏高，流动比、速动比等偿债能力指标偏低。
如果国家调整积极的财政政策和适度宽松的货币政策，对企业发展将带来较大的影响。
五是节能减排任务繁重。
随着我国国民经济发展和我省“俩型”社会建设的不断推进，钢铁企业环保压力越来越大，迫使企业不得不重视环保。
湖南于国内虽属水资源相对比较丰富的省份，但水资源时空分布不均。
随着上游水资源的开发利用，区域性、季节性缺水问题日益突出。
华菱集团下属各钢铁企业均是上个世纪50年代建设的老厂，于发展过程中环保欠账较多。
尽管近几年加大了环保投入，新上项目均基本做到了“三同步”，但仍有部分小烧结、小高炉、小转炉及窄带钢、非连续式轧机等设备于生产。
因此，华菱要生存、发展，环境治理和生态建设的任务仍非常繁重。
基于之上分析，华菱集团确定的“十二五”时期总体发展战略是：“十二五”时期，华菱集团钢铁主业继续坚持走高端、精品、特色、差异化发展之路；围绕资源投资、产品深加工、物流配送、循环经济、金融服务等领域，加快打造完整的、具有国际竞争力的产业链；抓住国内钢铁业重新洗牌的历史机遇，推进低成本扩张，优化产业布局和资源配置，实现3000万吨钢的发展目标，力争进入世界500强，成为中国钢铁行业的技术领先者。
依据总体发展战略，华菱集团确定的战略定位和发展目标是：1、战略定位●国内钢铁行业的技术领先者●世界500强企业●产业的组织者2、“十二五”发展目标按照总体的发展思路和战略定位，华菱集团于“十二五”要实现以下目标：●结构调整目标：重点推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，迅速进入高端产品领域竞争。
产品实物质量达到国外同类产品先进水平比重达到80%之上，且同时拥有高等级轿车面板、高牌号冷轧取向硅钢片、大功率火电及核电用特宽特厚板和高压锅炉管及精品棒线材等行业顶级产品和生产技术，企业的市场竞争能力显著提升。
●淘汰落后目标：生产工艺和主要装备全面达到国家产业政策的要求，主要生产装备实现大型化、现代化。
●节能减排目标：狠抓节能减排，实现清洁化生产，创建“俩型”企业。
吨钢综合能耗降到560kgce/t以下，吨钢耗新水5吨以下，二次能源实现100%回收利用，冶金渣100%综合利用，厂区绿化率达到20%之上，污染物排放浓度和排放总量双达标。
●自主创新目标：攻关挖潜取得初步成效，主要经济技术指标位列全国同行业前列；加强钢铁技术研发中心、企业博士后科研工作站等研发机构建设，打造具有国际先进水平的钢铁技术研发平台，逐步形成具有自身特色的核心技术体系，全面提升技术创新能力。
●集团实业发展目标：依托钢铁产业大力发展钢铁产品深加工、循环经济和钢铁协力三大产业，培育和形成优势产业集群。
重点加强对下游产品市场的研究和客户资源、营销渠道的开发、渗透和掌控，建设钢材加工配送中心，就近消化吸纳华菱钢铁主业30%之上的资源量，产业群营业收入达到300亿元之上；整合物流资源，建立通江达海的物流体系，主导产品通过水运发送的比例达到15%之上。
●且购战略目标：抓住国内钢铁产业重组机会，推进低成本横向且购，实现1000万吨钢的且购目标。
以完善产业链为重点推进纵向且购，加强对战略资源的掌控，其中境外铁矿石的权益量达到1500万吨之上，于国内焦煤富产省份如山西、河南、贵州等地控制的焦煤权益量达到约400万吨。
财团发展目标：进壹步完善财团运作格局，不断提高资本运营水平和资源集聚能力，控制的金融资产达到300亿元之上，为集团各项战略目标的实现提供有力支撑。
综合实力发展目标：企业的创新能力、资产使用能力、全球化能力、人力资源使用能力、长期投资能力明显增强，于世界500强的地位得到进壹步巩固和前移。
我们将重点抓好以下工作，推进“十二五”战略的实施：1、全面推行综合服务商理念，建立持续竞争能力。
通过贯彻实施综合服务商的运营理念，使企业管理实现从点、线等局部改进向系统优化转变，更好地把供应商、销售商直到最终用户等产业链上的关联企业集成起来，实现协作运营和协调运作，努力打造持续领先、竞争对手难以模仿的竞争力，推进企业建立系统性竞争优势。
2、充分利用好和安赛乐米塔尔合作的优势，打造综合竞争能力。
和安赛乐米塔尔的战略合作是华菱已具备的独有优势，华菱应充分利用和发挥好这种战略合作平台的作用，加快先进管理理念和方法、先进技术的引进，增强和国际跨国XX公司接轨对标的能力，全方位建立企业的综合竞争能力。
3、加快引进国际先进技术，推进结构调整和产业升级。
当前的金融危机使钢铁工业发展进入了壹个相对的低谷期，但也是钢铁企业实施结构调整成本相对较低的阶段。
华菱将继续瞄准于同行业有重大影响的高端技术和产品，加强和安赛乐米塔尔XX公司的技术交流和研发合作，抓住有利时机，引进先进技术，进壹步加快汽车板和取向硅钢项目、5M宽厚板轧机以及φ180mm连轧管机组等重点项目建设，推进结构调整和产业升级，为下壹轮经济复苏、谋求更大的发展提前做好准备。
4、积极寻求低成本扩张机会，促进集团迅速迈进3000万吨级的钢铁企业行列。
我们要抓住金融危机和部分企业运营困难带来的重组机会，充分利用自身掌握的资源和已具备的条件，遵循对外扩张的客观规律要求，加快低成本扩张步伐，进入3000万吨级大型钢铁集团行列，为今后于更广阔的范围实现更大规模的且购重组创造条件。
