如何激发团队活力？
工作目的；
激发团队活力，避免鲶鱼效应（活力的定义，传统上，科学定义上理解）；
让人有3感；
寻找问题的关键（团队活力欠佳的元凶），
激发团队活力的具体措施；
什么是活力？活力指的是人的奋发向上，积极进取，敢于面对、激情乐观的状态，而力则是促使人们达到这种状态的一种推动力。
人是有思维和意志的个体，所以这种推动力的源泉只能来自人的内心，而与外界环节无关。
人内心当中的动力是从哪里来的？让我们想想看，我们从小到大做什么样的事情会愿意去做？喜欢、有兴趣、偏好、特长的事，能得到肯定的事，有收益的事，能赢得尊重的事···而所有这些都与成功快乐有关，做这些事，人们往往会表现出活力。
还有另外一种情况，由于每个人都有趋利避害的本能，在趋利避害的过程中也会产生活力。
例如，你已经很累了，只想坐下来休息，可是这时候老虎来了，你会马上有了活力。
根据神经学研究，人在恐惧的状态下，分泌的是肾上腺和皮脂激素。
分泌肾上腺素最重要的表现是肌肉紧张，有更大的能力和力量，快速反应，表现得非常有活力。
从恐惧能产生活力这个角度来看，就是凡事要有游戏规则，如果没有规则没有制度，没有违反规则的肉体或精神层面的惩戒，员工不可能奋发向上，积极进取。
但恐惧之后得不到快乐，压力也不可能转化为动力。
使人恐惧是施压的过程，使人快乐是享受成果的过程二者结合在一起，才能产生活力。
基于以上分析，要员工有活力，必需使员工有3感：切身感，压迫感，成就感。
第一，让员工有切身感，这是个身份自我认知的过程。
人性都是自私的，只有对事业产生切身的利益，才会产生活力。
我为什么来这家公司工作？
在这个过程当中我想要的是什么？
我们到底是为了谁而工作？
答案：我们在为他人工作的同时，也是在为自己工作。
（这是个朴素的人生理念），责任忠诚敬业不再是空洞的口号，。
这样员工的活力也会迸发出来。
对企业而言，使员工又切身感受，觉得这是自己的事业，可以从各种制度和激励出发；
第二，要让员工有压迫感，从而产生恐惧。
比如，可以将工作任务细分，让各成员均认识到各自在整个团队中的位置及功能，例如，给他们一定的时间压力，应用倒计时的工作方法，让员工有最后期限的压力，某项任务要在规定时间内完成，完不成就会受到相应的处罚。
无论是经济处罚，还是精神处罚，或是肉体处罚，人都会进入紧张状态，启动人们趋利避害的本领，从而激发无限潜力。
第三，在切身感和压迫感之后，还要让员工体会到成就感。
个人成就感能帮助到人们在工作中充分施展自己的才能。
并有勇气和动力去面对未知和挑战，使得人们在工作上有更好的表现，为职业生涯更添加辉煌的一笔。
然而，目前的形式是大多数人在职场中得不到成就感。
一项调查显示，最让职场人郁闷的不是工资减少，升职不畅，环境恶劣，而是“工作没有成就感”。
一个人的成就感不外乎两方面:自身的满意度和外界的肯定。
而其中，外界的肯定，无疑占了更重要的位置，也起了更大的作用。
人在取得一些成绩时，需要得到周围人对他的肯定，否则容易对自己产生怀疑，进而泄气，对工作失去激情，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起，很难想象还有什么更大的发展，很难想象员工如何会有活力。
台湾台塑集团董事长王永庆被称为台湾的“经营之神”，他对员工的要求近于苛刻，给了员工很大的压力，但同时他对部属的奖励却极为慷慨。
员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。
于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一推的话，那么，他的“奖励管理”便是一拉。
这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产
生了双重的动力，激发无限的活力。
问题元凶
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。
团队所属的组织没能够提供明确的目标，合理的指令或是解决问题的工具。
团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。
具体表现如下：
①目标错乱人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失
败。
正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后再团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。
成功的团队总是着眼并着手于短期目标。
短期目标易于实施，便于施展才能。
可以长远打算，但必须着手于眼前。
团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。
不断获得新知识，便会产生新的认识。
因此就应该不停地修正目标，保持时易事易的灵活性。
决策模式不良
团队进行决策的方式本身是最重要的决策之一。
应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。
具体行动的实施因讨论结果不同而各异。
自然，正确的决策就产生出来了。
决策模式有很多种。
例如：全体通过决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论，决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。
不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。
授权模糊人组织为了达到某种目的而创立了团队。
组织可能会向其下属团队授权——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。
但也可能组织没有这样授权。
对此，团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么，就搞不清楚自己职权到底是什么。
不管怎样，这样的团队注定是要失败的。
我们可以考虑用便捷管理boundary management来代替授权。
授权需要界定。
不知道定义权利内容，谁旅行行使它、从何处开始并到何处结束，
就谈不上真正的授权。
边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。
团队成员可以借此确定权利的约束或边界，并在边界内自由使用权力。
而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
角色不定
当团队内不止一人对某项任务，通常是有吸引力的任务，负责的话，问题就出来了。
这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果是内杠。
一旦形成内行，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。
重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。
应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。
就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。
交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。
如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。
所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？
沟通不足简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。
你经常会碰见被人误解的情况。
这是什么原因呢？简单来说，就是人的多样性。
我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。
你如何同人交流，很大程度上决定于你是什么样的人——也就是说你的行为方式——当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。
所以，你需要重新学习的一种能顾及他人需要的交流方法。
领导失误团队领导在满足不同人员需要时，会面对众口难调的困境。
团队成员可能希望你扮演不同角色。
父亲母亲是的。
暴君式的，牧羊人式的，还有朋友式的。
团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。
但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望同样也是很糟糕的。
幸运的是，很对团队允许其领导这样不停地转换角色。
明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。
如果你的团队能达到这个层次。
