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企业如何获取核心竞争力企业如何获取核心竞争力核心竞争力自从普拉哈德和哈默提出后，管理学者、企业家、咨询专家纷纷对企业的核心竞争力进行了深入的研究，得出了众多的结论。
有人认为企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。
以下是店铺帮大家整理的企业如何获取核心竞争力，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。
核心竞争力的外部获取：来自市场的战略创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场和开发市场是企业发展战略中的最重要的概念。
构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即，企业在市场中创造佳绩的能力；从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/顾客价值导向的战略。
戴尔的核心竞争能力事实上是有效而持续的实现了市场/顾客所需的价值。
首先，戴尔持续并加强对主要顾客的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使顾客购物便捷；同时戴尔始终有方式可以听取主要顾客的意见和要求，迅速积极的回应并满足他们的需要。
戴尔每年要单独抽出两日来招待主要顾客公司的高级主管。
其次，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品：与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。
基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21%和106%。
戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于顾客变化的需求。
在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注顾客随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40%的增长率递增的差异竞争优势。
市场优胜劣汰，那些不能为顾客提供利益和可感觉的到价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是他们始终保持其差异优势，以为顾客提供所需价值作为其竞争战略。
佳能相机销售营销策划方案第一部分：背景与市场分析第一节：背景佳能公司成立于1937年，是全球领先的图像解决方案供应商，致力于为用户提供世界一流的相机产品。
在相机市场上，佳能的产品以其卓越的画质、先进的技术以及稳定的性能赢得了广泛的用户信赖。
目前，相机市场正处于激烈的竞争中。
随着智能手机的快速发展，越来越多的人开始使用手机进行拍照，对于传统相机的需求逐渐下降。
同时，随着社交媒体的普及，用户更加注重照片的分享与互动，这也带动了手机拍照技术的不断提升。
在这样的市场环境下，佳能需要制定一套针对性的销售营销策划方案，来提高销售量并保持市场竞争力。
第二节：市场分析佳能相机主要面向消费者和专业用户两个市场。
消费者市场：消费者市场是佳能相机的主要销售渠道。
在消费者市场中，智能手机的崛起使得相机市场的竞争变得更加激烈。
许多年轻人倾向于使用手机进行拍照，而不再购买专业相机。
因此，佳能需要通过产品创新、营销策略等手段吸引消费者购买佳能相机。
专业用户市场：专业用户市场是佳能相机的另一个重要销售渠道。
专业用户包括摄影师、记者等照相专业人士。
这些用户对相机的画质、性能、操作性等要求较高。
佳能相机在专业用户市场中具有良好的声誉和市场份额。
根据市场调查及分析，佳能相机在消费者市场和专业用户市场仍然有很大的增长空间，但需要制定一套适合市场需求的销售营销策划方案。
第二部分：销售营销策划方案第一节：目标和目标市场目标：通过销售营销策划方案，增加佳能相机的销售量，提高市场竞争力。
目标市场：1. 消费者市场：主要面向年轻人群体，年龄在20~35岁之间，对拍照有较高需求，且有一定的消费能力。
2. 专业用户市场：主要面向摄影师、记者等照相专业人士，这些用户对相机的性能和画质要求较高，且愿意为高质量的相机产品付出相应的价格。
第二节：销售渠道销售渠道是销售营销策划方案中的关键环节。
佳能相机可以通过以下几个渠道来销售产品：1. 电商平台：通过与互联网电商平台合作，搭建佳能相机官方在线销售平台。
简述企业成功的因素一个企业要想取得成功，是需要多方面共同努力的，那么，企业成功需要哪些因素呢?下面是店铺精心为大家搜集整理的企业成功的因素，大家一起来看看吧。
企业成功的因素1：经营哲学与企业风气企业经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是企业风气，企业风气是流动在企业内的风气，是企业内部职工统一意识，它如同空气和水那样重要，对企业日常经营活动影响巨大。
企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风气则使企业效益每况愈下。
良好的企业风气如何形成，很重要的一点是企业家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到企业末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种企业风气的目的。
比如丰田的“专心致志研究和创造，就能经常先人一步”;本田的“不搞摹仿，坚持独创”;松下的“贯彻适应用户需求的经商之道”;日立的“和、诚与开拓精神”;IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。
诸如此类，都体现了良好的经营哲学，从而形成良好的企业风气，这种风气成为企业长期发展的支柱。
优良的企业风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。
优秀的企业家不会满足于社会上对本企业的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力，比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地使技术和市场占有率这两个企业发展的轮子有效的协调运转。
美国波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货，强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。
企业成功的因素2：企业活力与企业家精神企业活力指企业的生气与活力，勇于向风险挑战。
企业活力的源泉是企业致力于企业长期的发展。
现实中，常出现这种情况，当企业规模发展到一定程度，不敢承担风险，采取稳妥的守势经营，不求最好但求无过，其结果没了企业家精神，削弱了企业的活力，职工干劲日落。
山路敬三与佳能的改革摘要：山路敬三成为佳能社长之后，在原有企业文化基础上进行改革，实施多元化战略过程。
不仅根据经营层建立了面向多元化的构想和体制，而且也非常重视与经营相对应的技术人员、管理人员的思路和实践活动，使得佳能事业向多元化发展壮大。
关键词：山路敬三佳能改革共生佳能（canon）名称源于佛教。
佳能公司的创始人是医学博士御手洗先生，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。
佳能公司原来的名字叫“精机光学研究所”，是一个精密光学仪器研究所。
大约在1936年，公司用汉莎·佳能（hansa canon）为品牌的相机正式上市。
canon一词含有“盛典、规范、标准”的意味。
在2012年全球财富500强的营业额排名中佳能列第224位。
2011年，佳能公司实现净销售额3.5574万亿日元（约合456.08亿美元）。
一、山路敬三的佳能改革山路敬三是变焦镜头设计的第一人，东京大学毕业后进入佳能工作，自1989年至1993年担任佳能的社长。
在职期间进行一系列改革，使得佳能迅速成为世界办公用品生产的中坚力量。
他认为：当今企业的重构的热潮下，规划企业的改革之路，树立发展企业文化，是经营者不可逃避的命题。
作为企业管理者，应时刻保持一种忧患意识，为应对瞬息万变的当下环境，要通过不断创新为企业的发展注入活力。
产品的开发销售归根结底要落实到的顾客的满意程度，这是日企改革发展的一个重要参考指标，即cs（顾客满意度）。
无论何时产品的研发都不能忽视同客户的联系。
因为任何产品都是以顾客为中心的，无论开发人员，还是公司员工，都应积极地聆听顾客的心声。
不仅是商品质量，在价格方面亦是如此。
针对当前日元升值，人民购买力相对下降，应适时调整生产成本和价格，这样才能继续保持较大的市场份额。
不断追求品质的同时，也应积极了解客户的新需求。
在竞争日益激烈的环境下，谁抓住了顾客心理需求，谁就在竞争中把握了先机。
另一方面是信息系统的革新，日企在这方面落后欧美许多。
二、选择合适时机实施多元化经营，防止核心竞争力分散或弱化企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源要素是有限的，核心竞争力的影响范围也是有限的。
如果企业经营的主业过于分散，往往意味着核心产业投入的资源受到削弱，容易弱化主导产品和业务的竞争能力，最终可能导致企业在主导产品或者主营业务竞争中失去市场和优势。
许多情况下，这种削弱不仅是能力方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果将会十分严重。
原有产业建立的核心竞争力是多元化经营的基础，新产业在初期需要这些能力的移植和支持。
若原产业核心竞争力受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机，因为在多元化战略目标下，企业在不同领域的业务延伸也存在着交易成本。
换句话讲，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，如果把造篮子的成本考虑进去，许多企业可能会更加慎重。
因此，在选择多元化战略经营的时候要考虑企业的核心竞争力是否能支撑和促进多元化战略的实施，从而有利增强企业的实力佳能公司在早期发展阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过10年的专注经营，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。
其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入同步计数器行业（电子计算器），也取得了相当的成功。
同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。
到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图象化方面的核心竞争力。
随后，佳能公司利用其核心竞争力，陆续进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。
佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。
这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。
企业战略管理-0001客观题单选题（共10题，共20分）1. 由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持（）。
A 战略调整B 竞争优势C 战略主动权D 核心竞争力参考答案：B；考生答案：D；试题分数：2；考生得分：02. 企业的利益相关者有三类，第一类是产品市场相关者，第二类是组织中的相关者，第三类是（）。
A 国际市场相关者B 法律环境相关者C 资本市场相关者D 技术市场相关者参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：23. 有一些企业，在需求疲软时仍然不得不保持过剩的产能，这是由于这些产业具有较高的（）。
A 进入障碍B 产业集中度C 退出障碍D 可替代性参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：24. 为了使公司建立起长期竞争优势，必须将各种资源组合起来，形成有组织的（）。
A 资产B 核心资源C 能力D 核心竞争力参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：25. 一般来说，为绝大多数细分市场提供产品的宽泛型差异化的企业并不多见，企业可能只选择自己具有独特差异化优势的（）。
A 行业市场B 目标市场C 区域市场D 细分市场参考答案：D；考生答案：D；试题分数：2；考生得分：26. 从经营风险角度看，风险相对较小、效率较高，从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定的战略类型是（）。
A 稳定型战略B 增长型战略C 收缩型战略D 一体化战略参考答案：A；考生答案：A；试题分数：2；考生得分：27. 企业在组织上突破有形界限，把一些功能虚拟化，仅保留优势、关键的部门，但依然可以完成各种功能任务，实现经营目标的一种经营形式，这种形式被称为（）。
A 虚拟战略B 虚拟管理C 虚拟经营D 虚拟品牌参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：28. 许多跨国企业的成功不仅源于它们在国外市场上销售的产品和服务，还源自独特的( )。
A 品牌B 管理C 竞争力D 服务参考答案：C；考生答案：C；试题分数：2；考生得分：29. 组织在长期生存和发展中所形成的为组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映称为（）。
佳能公司能力制胜11 前言日本佳能成立于1933年。
佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。
仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。
战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。
佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。
如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。
经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。
该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。
当然，并不是每一次多样化努力都会成功。
1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。
不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。
于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2 进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。
1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。
当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。
佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。
公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。
开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。
佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。
佳能竞争战略分析
1.1公司背景文化
企业文化：佳能的理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。
经营策略：技术创新，市场专业化水平，低成本高品质，多元化战略
1.3公司目前需要解决的发展战略问题
佳能在复印机行业的战略
佳能如何利用内部和外部资源建立竞争能力
佳能怎样使其建立能力的机制更有效的完成使命
佳能的内部结构和销售模式该怎样适应市场需求改变
佳能还需加强企业文化建设
外部环境分析
2.1宏观环境
政治法律环境：日本政府积极倡导产业政策并利用产业政策扶持和保护高科技产业的发展。
使得日本经济由低技术向高技术转变,由技术追随国逐渐发展壮大为技术领先国。
经济环境：20世纪下半叶，国际政治经济环境趋于稳定态势，世界经济开始复苏，经济全球化加强的同时日本加大了发展高科技产业的力度使佳能拥有一个良好的发展环境。
行业环境分析
新进入者：对佳能产生威胁的主要行业带头的有施乐公司；70年代涌入的大批行业进入者 供应商：与供应商整合特殊零部件保持长期合作。
一方面大的供应商有向前一体化的可能性。
顾客：产品差异化不大，消费者越来越来越要求低成本高质量，产品的多样化。
替代品的威胁：随着技术的发展，越来越多的产品投入市场，替代品竞争日益增多。
竞争对手：涌入大量的竞争者，抢占市场份额，例如索尼，尼康等
2.2竞争对手分析
竞争优势：不断选择战略重点，建立事业健康发展的蓝图。
整合开发、制造和生产，以争取三位一体的竞争优势。
建立全球优良企业计划，佳能拿得起，放得下人才观。
竞争劣势：近年来，国际金融环境跌宕起伏，基于日本是以出口为导向的这一经济实情，佳能面对于全球其他竞争对手存在一定劣势。
2.4外部环境因素的预测
1.市场容量不断扩大，技术创新可以形成一定优势
2.竞争将更激烈，企业的利润水平可能会下降
3.市场会进一步细分，差异化战略会被广泛使用
4.扩大海外市场后，更易受汇率影响
4.2战略备选方案
SO：积极进攻型战略，抓住高品誉度高市场占有率的优势，扩大业务量，利用自身已有的多样化产品优势，发展国外市场，利用技术优势研发新产品，使优势更优
WO：市场跟随者战略，多元化战略，寻找合作伙伴，发展战略联盟，与有先进管理经验的外资企业合作，积极寻求政府支持。
ST：努力反击型战略，企业针对不同的需求划分不同的细分市场，提供不同品质的产品。
加强技术优势，寻求技术联盟避开威胁
WT：维持防御型战略加强人才培养，规范内部管理，加强技术创新，强化企业信息化建设
4.3备选方案的评价和选择
ST战略：反击型相关约束多元化战略，投资大、成本高、风险大、周期长
TW战略：保守型防御战略，反应慢，市场萎缩，无法适应发展需要
SO战略：单一业务经营战略，方向明确，资源集中，
WO战略：稳健型相关约束多元化战略，资源共享、风险共担，借鸡生蛋
4.4建议方案
稳健型相关约束多元化战略:既要通过内部优化组合、强化内部管理来稳定现有市场份额，又要积极寻找战略伙伴，发展战略联盟，同时还要积极发展进出口贸易业务，通过多元化来带动公司全面发展，成为一个世界一流企业。
5.0佳能战略发展建议
总体战略分析
5.1进入战略：佳能通过内部创新开发出新的产品，又通过研发战略在一些领域建立了特殊专长并将
佳能产品战略目标就是“ 制定标准, 创造经典” 。
战略实现过程就是通过产品不断创新满足消费者需求, 通过产品不断创新, 激发消费者的需求。
战略实施就是不断加大研发投人, 通过技术创新, 使产品不断创新。
佳能公司保持旺盛的青春活力, 就在于它的产品“ 制定标准, 领先世界” , 是他的产品战略核心
战略分析
同时, 创新产品又激发需求。
2.佳能的产品是轴心多元化, 其产品以精机光学为轴心, 后来结合电子学发展, 产品间有内在联系, 始终保持着每一种产品都拥有自己的核心竞争力, 这样每“ 孵化” 一个产品, 就成功一个产品, 增强了企业抵御风险的能力。
3.佳能也曾研发很多产品而半途而废的, 虽然创新无止境, 但受时空限制, 企业也不能认准一个真理走到底,现实中像这样失败的例子也很多。
4.企业在生命周期初期, 由于资金、技术等限制, 产品必然是专一的。
随着各方面条件成熟, 企业成长期和成熟期的产品必然逐渐走上多元化道路。
1 以满足消费需求目标，
依据需求制定战略
↓
2 产品轴心多样化
↓
3 投入无止境，创新无止境
↓
4 企业多元化发展
三大领域：个人产品、办公设备、工业设备
5.3佳能的竞争战略实例
↗施乐影音复印行业
竞争战略
↘索尼照相机行业
5.3.1影音复印行业-----施乐
差异化战略
为了实现差异化战略，Canon公司成功的开发了Personal Copier（PC）产品，该产品完全避免了和施乐公司PlainPC产品的正面竞争。
在PC产品制造方面，公司将成本领先战略（Cost-leadership Strategy)和不断的技术创新紧密的结合起来，使产品越来越具有竞争力，逐步成为行业内一个强有力的竞争对手。
5.3.2佳能战胜索尼的全能战略
1.品牌之道
2005年佳能第一次在IDC市场渗透率的调查中，以微弱优势战胜老对手索尼，此后便一直没有让出第一的宝座。
人们看到，这位相机行业的元老已经从历史的积累中找到全能的力量。
无论是渠道经营的稳扎稳打，还是品牌文化的润物无声，佳能的品牌之道都走得有章有法。
2.悠久的光学历史
佳能成功地发挥了自身悠久的光学历史的优势，发展出齐全的产品线，在单反领域也不断推出制胜产品，稳固自己在数码相机全领域的优势地位。
过去的一年，佳能无论是消费级产品还是专业级产品都有上佳表现，在个别领域尚有强劲对手，但还没有出现能够与之全面比拼的对手。
索尼凭借其大品牌的号召力取得消费类相机的热销，但不可避免地被自身光学背景方面的劣势拖住后腿，虽然通过与柯尼卡美能达联姻杀入单反领域，但也只有α100一枝独秀。
3.扁平渠道
佳能通过建立展厅、举办巡展等一系列活动，为消费者提供交流、试用的场所和机会，加强与用户沟通，通过渠道的扁平化最大程度地贴近消费者，贴近市场需求。
