战略联盟的案例分析之惠普佳能

案例应用：问题聚焦：惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。

1999年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。

这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。

她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。

这决策的也是卡莉终结的开始。

合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。

她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。

2005年3月底，NCR的CEO马克•赫德(Mark Hurd)被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO.加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。

在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。

他也在组织内部听到了同样的抱怨。

公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。

”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。

甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。

至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。

不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”。

研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。

而且，公司的销售结构及其缺乏效率。

例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。

“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。

”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。

如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种装况。

案例：佳能公司能力制胜1 前言日本佳能成立于1933年。

佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。

仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。

战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。

佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm 摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。

佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。

如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。

经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。

该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola 130，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。

当然，并不是每一次多样化努力都会成功。

1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。

不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。

于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。

2 进入复印机业务领域1959年，佳能开始研究复印技术。

1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。

当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。

佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。

公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。

同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。

开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。

佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。

惠普成功的营销策略案例分析一个企业在市场上长时间的进行营销之后，多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考，有讨论价值的例子，可以提出问题，引发讨论，也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。

以下是为大家整理的关于惠普成功的营销策略案例分析，欢迎阅读!惠普成功的营销策略案例：1 关系营销的概念及发展关系营销的产生关系营销与传统营销的区别是对顾客的理解。

传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品，完成交易，把顾客看作产品的最终使用者;关系营销把顾客看作是有着多重利益关系、多重需求，存在潜在价值的人。

关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求，帮助顾客实现和扩大其价值，并建成一种长期的良好的关系基础。

随着市场的快速扩张和深化，企业的不断发展.产品极大的丰富，这使顾客选择余地大大拓展。

一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求.无异于将顾客送人竞争对手的怀中，自断财路。

而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。

技术飞速发展，引起了信息大爆炸，信息媒体不断地增加，在一定程度上加快了媒体的专业化，单一媒体功能被弱化了。

这意味着一个企业，必须在电视、电台、杂志、报纸……多种媒介中大量作广告，才能使信息尽量多地传递到消费者身边。

因此，许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。

关系营销的优势使它的发展成了21世纪不可逆转的趋势，成了企业家们的“新宠”。

关系营销更有效地运用了成本，因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上，而且影响又极其深远;; 针对顾客目前与未来的需要，做持续性的交流，让顾客永远成为企业的客户、朋友与合作伙伴。

不可否认，关系营销目前来看是高成本的。

但我们相信，随着技术的进一步发展，营销网络的进一步健全，关系营销所需的成本会不断地减少的，但其魅力却会不断扩大。

2 关系营销的本质特征1 、以沟通为基础协同理论从自然界推广剑人类社会可以解释许多社会、经济现象，如计算机的并行计算和网络功能既需要协同工作，经济生活中的个人和冈体也趋向于按协同的方式行事。

佳能的多元化战略研究内容摘要：佳能是日本的一家全球领先的生产影像与信息产品的综合集团，在发展的70多年时间里，作为一家的全球化的企业，在制定企业战略的决策上有很多值得我们研究借鉴的地方。

本论文将主要根据佳能2014年的企业动向，通过《公司战略管理》教材中的相关理剖析佳能公司的发展战略。

关键词：多元化战略竞争合作人才一：企业概况佳能公司的创始人是位日本医学博士，取此名的灵感出自他抬头眺望天空而来。

佳能公司原来的名字叫“精机光学研究所”，是一个精密光学仪器研究所。

其初衷只是为了研究高品质相机的发展。

此公司成立于日本，自1937年创业以来，始终秉承"共生"的企业理念，以创造世界一流产品为奋斗目标，向多元化和全球化发展。

目前，佳能的事业以光学技术为核心，涵盖了影像系统产品、办公产品以及产业设备等广泛领域，主要产品包括照相机及镜头、数码相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。

佳能的总部位于日本东京，并在美洲、欧洲、亚洲及日本设有4大区域性销售总部，构筑了全球化与本土化有机结合的经营体制。

佳能公司在2013年实现营业额355.37亿美元，位于世界第236名（上一年为224名）；净利润为21.95亿美元，位于世界第165名（上一年为166名）；市场价格总额为第158名（上一年为第100名）；在2012年全球财富500强的营业额排名中列第224位。

截止到目前，佳能公司拥有的员工数达到194151人，合并结算子公司数达到257家。

佳能的业务领域中办公产品营业额占有率高达53.6%，此业务领域包括：数码复合机、激光多功能一体机、激光打印机、数码印刷系统、硒鼓、传真机、"云"文件服务、解决方案软件、专业用高速连续纸打印机等。

其次是摄像系统产品营业额占有率为38.8%，包括数码单反相机、微型可换镜头数码相机、小型数码相机、数码摄像机、喷墨打印机、大幅面打印机、多媒体投影机、图像扫描仪、交换镜头、数字电影摄影机、广播器材、工业相机、小型照片打印机、生产型照片输出系统、计算器等。

新惠普时代1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。

为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。

当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。

有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。

为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。

惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。

几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。

但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。

同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。

惠普(Hewlett-Packard)台式喷墨打印机供应链(A)引言布伦特˙卡特尔(Brent Cartier)是惠普公司温哥华分公司物料部门的特殊项目经理。

这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为他要作一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就台式喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。

即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走7英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低像他现在具有的压力。

台式喷墨打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约四亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普配送中心的货盘上充满了台式喷墨系列打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“库存”这个话题，但他们互相冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的方法。

生产部门不想卷入，声称这仅是”物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长。

分销公司认为不能仅仅因为温哥华分公司不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的储存空间收费，直接把空间反租给温哥华分公司，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司大卫˙阿科迪尔(David Arkadia)，温哥华分公司的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：”以下是总公司的精神：我们不能用这么高的库存来运营公司业务，我们必须用较少的库存去满足顾客的需求”。

布伦特看出目前主要存在两个问题。

第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。

这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。

惠普SWOT案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 分析背景与目的 (3)1.2 分析范围与方法 (3)二、惠普概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 业务范围 (6)三、惠普优势 (7)3.1 技术创新 (9)3.2 品牌影响力 (10)3.3 全球市场布局 (11)四、惠普劣势 (12)4.1 高度依赖技术创新 (13)4.2 竞争激烈 (15)4.3 高运营成本 (16)五、惠普机会 (17)5.1 新兴市场增长 (18)5.2 云计算发展 (19)5.3 企业数字化转型 (21)六、惠普威胁 (23)6.1 激烈的市场竞争 (24)6.2 法规政策变化 (25)6.3 技术变革风险 (26)七、结论与建议 (28)7.1 结论总结 (29)7.2 发展战略建议 (30)一、内容概览本文档旨在深入剖析惠普（HP）公司的SWOT分析，全面评估其优势、劣势、机会与威胁。

通过这一分析框架，我们将揭示惠普在当前市场环境下的竞争地位和未来发展的潜力。

我们概述了惠普的概况，包括其历史背景、主要业务领域以及在全球经济中的影响力。

我们从产品与服务、技术创新能力、市场领导地位等方面对惠普的优势进行了详细阐述。

这些优势为惠普在多个行业中提供了强大的竞争力，并为其带来了稳定的收益来源。

我们也指出了惠普所面临的一系列劣势，随着市场的发展和技术的进步，部分传统业务开始逐渐失去优势，而新兴领域的竞争也日益激烈。

这些劣势限制了惠普的发展速度，并对其未来的盈利能力构成了挑战。

在机会方面，我们重点关注了惠普在云计算、人工智能等新兴技术领域的布局和发展潜力。

随着数字化转型的加速推进，这些新兴领域为惠普提供了巨大的市场空间和增长机会。

我们也看到了惠普在可持续发展和环保方面的努力，这不仅有助于提升公司形象，还可能带来新的业务增长点。

在威胁方面，我们分析了来自竞争对手、法规政策以及市场变化的潜在风险。

面对这些威胁，惠普需要不断调整战略，加强创新能力和风险管理，以确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。

整合营销谈何容易!“电视广告+平面广告+户外广告+在线广告+广播广告+事件+商场体验中心+产品宣传公交车+影院展示+新闻发布会……”HP数码相机推广案用一组创意组合拳加上超强超韧的执行力，使之成为整合营销的成功经典。

爱也整合，恨也整合。

作为业界谈论行销传播趋势的主流话题，整合营销传播被描绘成企业出击市场的一枚核武器。

然而整合营销毕竟是一种决胜超高技术含量的武功境界，对于执行者而言往往难以圆满，常常出现“想的美却做不好”的尴尬局面。

难怪北京奥美集团董事长庄淑芬在谈到整合营销时，曾经用了这样一个词：“谈何容易”。

2005年初，由实力传播集团(ZenithOptimediaGroup)旗下的突破传播(Optimedia)北京团队策划执行的HP数码相机整合营销推广案不仅获得了实力传播全球惠普专队品牌媒介奖(BrandMediaAwards)第四季度最佳媒介策划奖，而且入围首届实力传播全球卓越ROI(投资回报)奖。

对于在5个一线城市开展的超大规模的整合营销方案的成功实施来说，赢在哪里?让多种媒体组合齐步走也许这个简单的罗列可以看出这一次整合的力度。

在仅两个月的时间内，包括客户及实力传播集团6个不同的业务部门的20多人的超大团队，涉及“电视广告+平面广告+户外广告+在线广告+广播广告+事件+商场体验中心+产品宣传公交车+影院展示+新闻发布会”等的复杂整合传播方案，目标是通过运用ATL(Above-The-Line，线上)、BTL(Below-The-Line，线下)、事件、公关、新闻发布会和交互活动，最大限度地创造了丰富多彩的直观体验，引起人们的产品关注，激励他们购买产品。

如此复杂的整合传播活动的成功实施绝对离不开频繁沟通、精诚合作和协力共进。