“木桶理论”的五种演变

最牛管理学：各种版本“木桶理论”解析现代管理学中有个著名的“木桶理论”，它以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。

在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。

但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。

“木桶斜放理论”有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。

如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。

这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。

这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。

正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有70分的人才就好。

“木板密合理论”也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。

因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。

这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。

企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。

提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。

“铁桶理论”桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。

木桶理论的五种演变随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。

其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经超过当时最原始的定义了。

木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。

营销学上刚引进的木桶理论的含义，就是指：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。

它是设置在这样的一个前提下：水就是企业的竞争能力。

能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。

而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等。

这个理论最初在策划咨询界、广告界非常流行，用于与企业的项目洽谈上提出，多少让企业感觉新奇，以此拉个业务倒是挺管用。

后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。

于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。

演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。

每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。

直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。

也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。

学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。

因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

水桶定律木桶原理(Cannikin Law)什么是木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。

因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

木桶原理的产生木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。

但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

现代五大管理理论现代五大管理理论 (1)（一）走动管理 (1)（二）刺猬理论 (1)（三）简单管理 (3)（四）木桶理论 (4)（五）扁平化组织 (7)（一）走动管理麦当劳快外店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。

他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。

开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。

他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。

及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。

比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。

整天呆在办公室，不到外界走动，世界发生了天翻覆地的变化都不知道，如何把企业经营好？贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。

与其躺在那里耗费时光，不如多出去走动走动，深入基层，了解更多的知识与信息。

作为领导者，可不要滋长员工的惰性哟。

如果人们把安全和维持现状看得比机会、首创精神和士气更为重要，那就很容易产生萎缩和腐朽。

“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。

提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。

搞社会主义市场经济，椅子的靠背可以不动，但“一杯茶，一支烟，一张报纸看半天”的惰性非动不可。

实践证明，企业管理热源多到生产一线去看看、听听、问问。

这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题（二）刺猬理论刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

木桶原理的五个推论迟雅木桶理论有五个推论：第一个推论是，在木桶中只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。

只有当所有的壁板都达到同一高度时，木桶才能盛满水。

联系到生活实践你会发现，有很多事物和现象都有这个规律。

比如，一个人，他的身体的某一个零件出现了毛病，他就病了。

一个脏器衰竭了，整个人也就报废了。

按照理论值，人可以活到120岁以上，可是，实际上能活动100岁的都非常罕见。

为什么呢？因为在某个方面存在着短板效应。

比如，中风，癌症，心脏病，糖尿病，心理疾病，等等。

任何一个方面出了问题，都会导致生命的终结或者缩短。

尤其是心脏这个发动机……因此，在养生方面，要关注木桶效应。

注意改善自己的生活方式，注意自己的心理维护，注意及时消除各种身心疾病。

力争使身体中的“短板”得到补充。

以此来提高自己的生命水平，提高自己的寿命水平。

比如，一个人本来身体非常健康，但是，因为心理出了问题，失去了学习、工作能力，甚至自杀了。

身体上所有器官再健康也没有意义了。

那些患抑郁症的人，患精神病的人，多数身体器官都是正常的，没有器质性的病变。

但是，由于存在着心理上的短板，就几乎残疾了。

所以有病早知道，有病早治疗非常重要。

经典的木桶理论在人体健康管理中的应用意义更大。

比方：保证人体健康的基础因素有精神、运动、休息、饮食、环境等，缺一不可，差了不行；人体必需的营养素有：脂肪、蛋白质、碳水化合物、维生素、矿物质和水，一样也不可缺，不足也不成；人体在多种疾病共同攻击的情况下，抵抗和修复都是从最重的着手。

这也是木桶效应的实际应用。

在这种情况下，改变了“短板”也就等于改变了全局。

养生方面是这样，产品质量方面也是这样。

一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。

比如,一架航天飞机的坠毁,往往不是发动机出了问题,而可能是一个密封圈出了问题。

1986年1月28日上午11时39分，美国“挑战者”号航天飞机在美国佛罗里达州的上空坠毁。

就竞争力而言，木桶理论对大部分中国企业是一种误导。

当一个企业面临一个规范而且要素流动充分的市场时，竞争力可能更多地取决于木桶效应：最短的一块板决定木桶能够盛多少水。

这就是欧美等大多数公司在竞争力上强调弥补短板，提高综合能力(系统力)的原因。

但中国企业面对的是一个高速发展中的竞争环境，我们不仅在技术、设备等硬件上存在严重的短板，而且在管理、思维等软件上，同样存在诸多不足，要想补齐这些短板，哪有出头之日？企图一夜吃个胖子，企图什么都要的结果是什么都得不到。

没有重点，不懂得放弃是典型的没有战略的表现！这就是我为什么说核心竞争力这个词对中国企业尤其重要。

因为从核心竞争力出发，我们就会发现，事实上，我们没必要在所谓的核心技术、现代化设备、新管理新思维等等方面去补什么短板。

核心竞争力告诉我们：技术、设备、管理或者思维，对客户而言并不直接创造价值，经营企业的一切努力，应当围绕直接创造客户价值这一核心进行，其它的一切，都是支持(supp o r t)性的。

支持部分也很重要，但支持部分之所以有价值，是因为主干有价值。

没有重点的补短板显然是一种没有战略的表现。

这种思想，我称之为斜木桶理论。

斜木桶理论的意思就是说，对中国企业而言，我们的竞争力是一个斜放的木桶，这样，木桶能盛多少水，主要取决于最长的一块木板，然后其它的木板都应当依次缩短，最短的一块木板可能还不及最长的一场木板的一半，但这并不影响总的容量。

同样的一桶水，欧美企业可能是短板在起作用，而我们可能是最长的一块板在起作用。

所以，欧美企业的管理很可能主要精力要放在优化上，即对做得不足的地方加以优化。

而中国企业的管理主要的精力则可能要放在战略上，即要有重点，才有真正的突破！从这点出发，我们也很容易发现，目前大规模推“平衡测分卡”(BSC)同样对大部分中国企业是一种误导。

我在美国哥伦比亚商学院做研究的时候，我的指导教授研究跨国公司竞争力系统，采用的就是“平衡测分卡”。

木桶新原理【旧木桶理论】：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。

要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。

底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。

【反木桶理论】：——反论之一：如果木桶比喻的是一个"刚性"结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个"无边界"的"柔性"组织，犹如一个自动平衡和自动修复的"容器"，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的"短板"，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。

——反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。

【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个——木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。

——木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。

——木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。

——木桶之直径：规模和大小。

企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。

——木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。

——木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。

——木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。

——木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。

『应用篇』——木桶理论与人力资源管理1、桶底——岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础2、木片间隙——岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣3、木桶位置不是水平——无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。

木桶原理(Cannikin Law)木板和水（团队与目标）:当桶中装上水后，木板吸水，木板收到水的激励而膨胀，致使木板之间的间隙更小，木板因此结合更紧密，即木板被共同的目标-水激励得紧密无间，进而做到滴水不漏的完美实现目标。

什么是木桶原理（徐幼东-ISO风清扬增解：木桶中对装水起到同等且重要的作用且不可或缺的围板，谁短了，谁能力不胜任，才影响和决定装水的多少，如果是木桶上的一根装饰木板，其长短不影响木桶装水的能力。

要想装更多的水要用更高的围板或更多的围板）木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。

因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

[编辑]木桶原理的产生木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

什么是木桶原理木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。

因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

[编辑]木桶原理的产生木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。

但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

｛学科加油站｝【双语人生】The future is in my hands. It' s totally up to me.我的未来我作主。

一、木桶理论的运用很多同学都面临一个共同问题：各个学科的成绩优劣不齐，而劣势学科往往决定整体的实力。

因此，我们每个人都应思考一下自己的薄弱环节，并尽早补足它，提升自己的整体水平。

其实这就是“木桶理论”在现实中的体现。

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就会被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。

若要使此木桶的盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才行。

人们把这一规律总结为“木桶理论”，或“木桶定律”，又称作“短板理论”。

木桶理论可以启发我们思考许多问题，比如中国大力发展芯片产业的重要性。

在美国打压我国高科技产业的过程中，决定我们科技产业战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的领域，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

中国现阶段亟须增强的短板就是芯片制造业。

2019年中国进口芯片的价值超过3000亿美元，核心芯片的自给率依然很低，不足3%，国产芯片更多的还是聚集在中低端上，这个是我们无法回避的问题。

中国要想在贸易战中取得最后的胜利，就必须补足芯片制造这块短板。

二、木桶理论的哲思木桶与组成它的木板之间的关系，我们可以理解成整体和部分的关系。

要想处理好木桶与木板之间的关系，就必须坚持整体与部分的统一。

一方面，整体居于主导地位，整体统率着部分，具有部分所不具备的功能；部分在事物的存在与发展过程中处于被支配的地位。

我们应当树立全局观念，立足整体，统筹全局，选择最佳方案，实现整体的最优目标，从而达到整体功能大于部分功能之和的理想效果。

木桶可以装水，木板却不能装水。

所以为了装更多的水，木板必须服从修建木桶的整体需求。

另一方面，整体和部分又是相互联系、密不可分的。

整体是由部分构成的，离开了部分，整体就不复存在。

木桶原理(Cannikin Law)目录1 什么是木桶原理2 木桶原理的产生3 木桶原理的八种演变4 木桶原理分析5 木桶效应的推广运用6 木桶原理的案例1.什么是木桶原理 木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。

其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。

因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。

“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

2.木桶原理的产生 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。

但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

作为隐喻的木桶原理一提到木桶原理，相信十有八九的人会都想到那个“短板”决定盛水量的“木桶原理”。

但据一些学者的说法，木桶原理应该有三个，分别称之为“短板原理”、“罅桶原理”和“箍桶原理”等等。

第一木桶原理――短板原理我们知道，旧式木桶的桶壁是由多块板条拼接而成的，假如这些木板条长短不一，直觉告诉我们，决定这个木桶所盛水量多少就是最短那块木板的高度。

对这种现象稍作抽象，人们就把由“最短者”、“最差者”、“最缺者”、“最窄者”决定系统整体水平的现象称为“木桶原理”。

但为与下面我将说到的几个“木桶原理”相区别，我在这里就将这个原理称之为“短板原理”。

在我们日常生活中，符合“短板原理”的例子很多。

例如，我们在旧城改造中常常会观察到这样一种现象，某条窄路堵车堵得利害，政府就花钱去改造，后来这段路拓宽了，不堵了，但下一个原来不堵的路段却又堵起车来了，于是又得要去改这一段，……，这种“头痛医头，脚痛医脚”的办法之所以难以凑效的原因很简单，就是忽略了“道路的通过能力不取决于最宽的路段，而是取决于最窄的路段”的“短板原理”，不过在这里，用“瓶颈原理”来命名“短板原理”可能更合适些。

又比如，我国过去有一种呈东北——西南走向分布的地方病叫克山病，这种病病症很怪，一个强壮劳动力会无缘无故突然猝死，对农村地区影响很大。

以前一直找不到病因，后来运用地球化学方法找到了这种病的主因——硒缺乏。

我们大家熟知的甲状腺肿大症则是由于碘缺乏引起的。

我们还常常会听到“缺××症”，尽管其具体作用机理会有差异，但若从“短板原理”看，都是某种限制因子起作用的结果，这时的“短板理论”又被人们称之为“限制因子原理”。

在我们电力生产的管理实践中，“短板原理”也比比皆是。

比如，电厂会经常发生各种非计划停运，但导致非计划停运的都是局部原因而非整个系统一起失效所致。

统计表明，最常见的原因是爆管，因此我们可以说，水冷壁的管网系统是整个发电系统“短板”。

木桶理论新解木桶?真的只是木桶这么简单吗?嘻嘻【旧木桶理论】：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。

要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。

底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。

【反木桶理论】：——反论之一：如果木桶比喻的是一个刚性结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个无边界的柔性组织，犹如一个自动平衡和自动修复的容器，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的短板，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。

——反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。

【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个——木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。

——木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。

——木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。

——木桶之直径：规模和大小。

企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。

——木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。

——木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。

——木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。

——木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。

『解决篇』——我们管理者们应该做的事是要要把这个公司(木桶)的每个部门或环节(木板)的绩效提升在同一个水平线上!!要做到这点,领导者必须对各个环节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控......——内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，水也不会马上流走，可以为我们进一步修复木桶提供时间。

不同版本的木桶理论
创立期创立期适用的木桶理论为：木桶能盛多少水，取决于最短的木板。

成长期一当企业的短板被补齐以后，企业处于高速发展期。

此时期企业最大的毛病是部门之间的沟通和团队建设问题。

所以此时期的培训重点应是沟通技巧、团队建设及企业文化的引导和建设。

适用的木桶理论：木桶能盛多少水，取决于木板之间缝隙的疏密程度。

成长期二为满足企业不断向前发展的需要，企业整体能力和水平的提高迫在眉睫。

此时是进行全方位、立体培训的最佳时期。

培训体系可以设计成“三维”的，一维是指：按人员层级划分课程体系；二维是指：按职能别划分课程体系，如：行政别、管理别和技术别；三维是指：按部门别划分课程体系。

全方位培训需与员工职业生涯规划结合起来，为员工设定清晰的晋升路线此时显得不可或缺。

成熟期适用的木桶理论：斜着放置的木桶能盛多少水，取决于最长的木板。

（此理论行业中又称为斜木桶理论）。

“木桶”新说木桶理论是由美国管理学家彼得提出的，它的含义是指：一只木桶要想盛满水，必须每块木板都一样齐并没有破损，也就是木桶的储水量取决于最短的那块木板的长度。

木桶理论深入浅出，构思别致，被人们广泛的熟知。

经过人们深入的探讨演变，木桶理论丰富了对企业的理论指导意义。

木桶的储水量取决于木桶的直径大小。

企业在进入市场初期，基础可谓各不相同——有的资本雄厚，有的基础薄弱，起跑点的差异必然会对企业最初的发展产生关键影响。

木桶的储水量取决于木桶的形状。

学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。

因此在每块木板都相同的情况下，圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的。

对于企业来说，组织的运作要有向心力，围绕核心发展战略，并以此为圆心协调运作，使得企业各方面都符合核心战略的发展诉求，是竞争中取胜的必然要素。

木桶的储水量取决于木板之间的结合程度。

木桶再高，缝隙太宽也会漏光。

就像球星云集的足球队不一定能踢得赢比赛一样，木桶的板材不是单一的散漫存在，而是被箍在一起才能发挥作用的整体结构。

对于企业来说，努力维持各部门各要素之间的协调一致，减少内部消耗，提高运作效率，同样是企业制胜的法宝。

木桶的储水量还取决于木桶木板的厚度以及底面积。

单纯的追求木板的齐整、配合默契，或是盲目的要求增加板材的高度，而忽略自身的承受能力是短视的行为。

这就要求企业不断夯实自己的基石，提升产品品质，完善内部管理，不为一时的销量透支品牌的质量，不为一时的创奖争优去掩盖自己的问题，这才是企业长远发展的保证。

木桶倾斜理论。

当木桶存在短板却又无法迅速弥补时，可以把木桶朝长的一方倾斜放置，这样就能比水平放置盛更多的水。

这提示企业在资源有限的情况下要把力量向优势方向倾斜，通过充分利用和发挥企业所具有的长处与优势实现“以长补短”、“以优补劣”。

但是倾斜放桶只是缓兵之计，具有风险性，要想长远发展，短板迟早要修复。

长短板动态平衡理论。

木桶理论不是大家好才是真的好，在人才方面，木桶理论有更特别的解释。