木桶理论与山峰理论

“木桶定理”与“孤峰定理”人力资源管理的“木桶定理”与“孤峰定理”管理学中有个“木桶定理”：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板；一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板，因此，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

“木桶定理”表明，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势、劣势决定生死。

“木桶定理”在人力资源管理实践中也得到了广泛运用，其结果之一，就是企业的管理者更加重视企业各层次、各专业人才的培养，力图使企业形成“人才群峰”而非“人才孤峰”。

然而，随着社会的不断发展和进步，人力资源管理实践越来越提醒管理者应更加关注“孤峰定理”：在科技进步日新月异、企业竞争日趋激烈的全球化、知识化时代，企业的成功往往可能只取决于某几个关键人才的超群与杰出。

“木桶定理”表明：企业管理者最重要的工作，是如何使企业中“最短的木板”变长，并且要使它们不断变长。

与“木桶定理”相对应，“孤峰定理”则表明：企业管理者最重要的工作，不是如何使企业中“最短的木板”变长，而是设法找出企业中“最长的木板”，并且要把它们做得更长。

本质上，“木桶定理”与“孤峰定理”是传统经济与知识经济两大时代背景下两种管理理念的反映，前者是传统“均衡”或“平衡”哲学思想在管理学中的反映，而后者则是“非均衡”哲学思想在管理学中的折射。

传统经济时代背景下，企业所面临的产业特征集中表现在四个方面：第一，不论企业处于哪个产业，企业的生产技术相对落后且技术进步相对缓慢，企业的生产函数在相当长的时间内变化不大甚至没有变化。

第二，企业中少数核心员工的智力因素或者说知识因素对其工作绩效好坏不起决定作用（换句话说，体力因素对企业员工的工作绩效起决定性作用）。

现代管理学中有个著名的“木桶理论”，它以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。

在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。

但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。

“木桶斜放理论”有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。

如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。

这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。

这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。

正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有70分的人才就好。

“木板密合理论”也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。

因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。

这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。

企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。

提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。

“铁桶理论”桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。

对此现象，不妨称为“铁桶理论”。

最牛管理学：各种版本“木桶理论”解析现代管理学中有个著名的“木桶理论”，它以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。

在实践中，“木桶理论”这一富含哲理的观念，被用来解释许许多多的现象。

但是，在原始表述中由于未曾涉及其适用范畴和约束条件，一些具有很强创新思维能力的学者，就根据不同环境对这个理论进行了演绎、引申，形成了“木桶理论”的各种新版本。

“木桶斜放理论”有人认为，补短毕竟要加大投入，是件费力而不容易做到的事情，无论个人还是企业，因此应当合理挖掘现有要素的潜能，就是要在“用”上下功夫，扬长避短，甚至故意突出其长处，也许比一味弥补其短处更有效果。

如果继续用木桶的比喻来说，就是将木桶向长板一方倾斜放置，比正着放置要增加更多的容量。

这种认识好像有点强词夺理或者偷换概念，但似乎也自成一说。

这个新“木桶理论”版本是在启示人们：用人贵在用其所长。

正如日本松下幸之助老先生所讲：用人不求全，有70分的人才就好。

“木板密合理论”也有人认为，对一个木桶而言，如果木板长度都合适，但相互之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法达到应有的容量。

因此强调要注意强化木板之间的密合程度，防止水从缝隙泄露。

这个版本的新“木桶理论”显然是在启发人们，对一个组织的战斗力而言，其不仅取决于每一名成员的能力，也由相互之间的协作、配合所决定。

企业的竞争力是由各种因素决定的，这些因素不但要均衡，更要紧密结合形成一个强大的整体，各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

“木板密合理论”可以让我们充分认识到协作、沟通的重要性。

提高木桶装水的能力，必须有两个措施相配合：加长木板，并让木板之间结合得更紧密。

“铁桶理论”桶为水而做，水因桶而立，一个木桶，即使是铁桶，无论其桶壁多厚多坚，只要在桶底有个米粒大的小眼儿，水必然流失，如果不加修补，这桶也就成了一个废物。

著名的木桶原理著名的木桶原理是一种思维模型，可以用来解释和理解个人和团队的发展和成功。

它是由心理学家大卫·巴黎斯于1986年提出的，源于人们对木桶的常识认知。

木桶原理的核心概念是“桶”的高度取决于最短的那块木板。

这意味着一个系统或一个团队的效能受限于最弱的组成部分。

换句话说，一个团队的整体表现取决于最不出色的成员，而不是最出色的成员。

木桶原理带来的启示是，一个团队的个体成员的能力和素质并不是决定整体成功的唯一关键因素，关键在于团队中的最差环节。

这个最差环节可能是一个缺乏技能的团队成员，也可能是一项缺失或低效的工作流程，甚至是一个缺乏积极心态的文化氛围。

从心理学的角度来看，木桶原理解释了群体效应的重要性。

一个人的行为和思维习惯会受到周围环境的影响，尤其是在群体中。

如果一个团队中有一个成员表现欠佳或者持有消极态度，那么这种情况会对其他成员产生负面影响，阻碍整个团队的发展和成功。

木桶原理还有一个重要的启示是，解决木桶短板问题并不意味着要把最弱的环节改造成顶尖水平。

相反，应该将资源和精力放在提升最弱环节的能力和素质上，把他们的短板提升到合理的水平。

这样，整个团队的表现会得到最大的提升，达到协同合作和优势互补的效果。

为了应用木桶原理带来的思维模型，团队可以采取一些具体的策略。

首先，团队需要识别出最弱环节，例如通过分析工作流程、评估成员能力和参考员工反馈等方式。

其次，需要制定相应的改进计划，提供资源和培训来提升最弱环节的能力和素质。

同时，团队中的其他成员也需要提供支持和合作，共同努力解决问题。

此外，领导者在应用木桶原理时也需要注意一些关键点。

首先，领导者需要充分了解团队成员的能力和特长，以便合理分配任务和资源，使得每个人都能发挥出自己的优势。

其次，领导者需要建立积极向上的文化氛围，鼓励团队成员互相学习和支持，形成良好的合作关系。

最后，领导者需要具备对木桶原理的正确理解和应用能力，以便在团队发展过程中及时识别并解决问题。

木桶理论：突破限制
木桶理论在管理学领域有着重要的应用价值。

木桶理论的核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

这个理论推导出两个结论：只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

在管理学中，木桶理论被用来形象地说明团队中的“短板”问题。

一个团队的能力水平不是由团队中最强的人决定，而是恰恰由能力最弱的人决定。

因为如果团队中有一个成员的能力不足，可能会拖累整个团队的表现。

因此，作为团队管理者，需要关注并提高团队能力的下限，即提高团队中能力最弱的成员的能力。

这样可以避免因“短板”导致的团队整体能力受限，提高团队的整体协作能力。

此外，木桶理论还可以应用于软件产品的质量。

软件产品的质量不是由质量最高的模块或质量最高的工程师决定，而是取决于质量最差的模块和工程师。

因此，在开发软件产品时，需要特别关注质量最差的模块和工程师，采取措施提高他们的质量水平，以确保软件产品的整体质量。

总的来说，木桶理论在管理学领域的应用价值在于它提供了一种视角，让我们关注并克服限制团队或系统发展的“短板”，从而提高整体的能力和表现。

八个理论给安全管理的启示一、冰山理论弗洛伊德认为人的人格有意识的层面只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定着人类的行为，包括战争、法西斯，人跟人之间的恶劣的争斗，等等。

【启示】不能只看到水面上的事故，还要看到水面以下的事件、隐患。

要让冰山一角不露出水面，就要减少冰山底部的体积。

事故发生不是偶然的，一起事故的背后，一定存在着事故隐患和不安全因素，要减少事故的发生，必须消减事故隐患和不安全因素的存量。

二、木桶理论一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木桶的长度，而不是最长的那块。

这个理论还可以延伸一下，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。

如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

【启示】安全生产需要一个好的基础，它相当于木桶的“桶底”，包括切合实际的规章制度、优质的技术设备、良好的安全氛围、奖惩机制建设等。

但是，企业不仅要拥有优质的安全生产资源，而且还要具有整合安全生产资源的能力，这就要利用领导干部、管理者的安全管理职能，它相当于木桶的“腰箍”，也是企业核心的安全生产资源，针对人、机、料、法、环安全生产要素与之对应的安全生产资源，整合凝聚全企业上下的安全生产力量，最终实现企业安全生产最佳状态。

三、温水煮蛙当把一只青蛙放进热水里，青蛙会马上跳出来，但当把它放在温水里慢慢加热时，青蛙因丧失了温度变化的敏感性，因未及时奋力跃出逃脱危险，只得最终毙命。

这就是有名的“蛙水效应”实验。

【启示】在安全生产中，诸多事故的发生就是因人们放松警惕，失去戒备，在习惯及“适应”中造成在不该发生的事故发生。

人们总是拿以往的经验，抱有侥幸心理对待自己的工作，只要有侥幸成功的一次、一万次都会侥幸的心里想法，在人们心中根深蒂固。

殊不知因环境的差异，条件的变化，经验主义、侥幸心理是自掘坟墓。

山峰法则——出发，打破木桶法则的神话
--------------------------------------------------------------------------------
木桶法则认为人的成就受胜于他的缺点。

如同木桶，是最短的木条决定了这个木桶能装多少水。

多年前，我也认同这一点。

并把注意力放在补缺。

可是，我发现，无论我在我的缺点上花多少力气，它们也许会被改正，但是，无法成为强大无匹的优势。

于是，我尝试从自己的优点出发，我发现，只要每天投资一点点时间在自己的优点上，就可以把自己的优点提升无比伦比的高度。

当我茨慕别人的交谈能力而去努力突破时，我有了一些提升；而当我发现别人羡慕我的思维能力而去大力强化时，我发现我的成长令我自己去惊叹。

所以，提出山峰法则——一个山峰有多高决定于它的最高峰。

一个人有多大的成就取决于他的最强点。

优点的败事不足，成事有余。

缺点是成事不足，败事有余。

什么意思呢？意思是，我们的优点是我们做成伟大事业的原因；而我们的缺点是会导致我们的事业失败的原因。

优点与缺点我们都是注意，不过我们不能把眼光放在我们的不足上，而要放在我们的长处上。

让木桶见鬼去吧，我爱山峰。

我爱我的缺点。

它与我同在。

如果你有柠檬，就做一杯柠檬水吧，无需在一边怨柠檬酸。

如果你有粪便，你就卖肥料吧。

你不需要成为完人才强大，你是因为成为强人而完美！。

木桶理论
木桶理论也就是我们所说的短板效应，这也是很多人都明白的道理，然而如何与我们的企业管理相结合，这就是每个企业管理所要思考的东西。

长板就是企业的核心竞争力，短板就是企业的薄弱点。

水桶就是整个公司，所盛的水就是我们的价值。

水桶所盛的水取决于水桶，水桶的体积越大盛的水越多。

体积为高与底面积之积，高取决于短板，底面积取决于公司的平台。

公司的平台为底面积，公司的规模越大底面积越大，而短板越高，木桶的高越高。

在固定的公司里木板参差不齐，也只有把短板提高才能增强公司的实力。

在这方面，我们能做的就是：①以长板补短板，也就是有能力者培训能力低下的人，把短板提高，增强短板者的能力。

②加紧木板之间的连接，不留缝隙，也就是增强员工之间的合作和形成企业内部的企业文化。

这些都是个人的短板效应的解决方法。

企业总体的短板效应是：①以公司的长处带动公司的薄弱之处，也就像我们公司的以物流营运带动仓储等的发展，进一步扩展我们公司的业务收益。

②加紧木板之间的连接，也就是公司各个部门的协作。

把整个公司的资源通过协作完成最优的分配。

使得整个公司的效率大大提高。

③在发展的同时也别忘了扩大底面积，也就是企业的平台。

企业一旦到了一个高度就急需改革，往另一个更高的平台发展。

也就是一个木桶到了一定高度，由于水的压强随着深度而加强，最后导致底面所承受的力太大而最终木桶底面穿了。

所以企业到一定高度必须改革，这才能让企业
可持续发展。

总的来说，多关注短板，努力改变短板，让它真正地和企业共同发展。

1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。

彼得原理是美国学者劳斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。