三星的国际化之路
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投资学案例案例:松下电器的投资之道松下电器是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的,到20世纪60年代已经成为日本最大的家用电器制造商,同时松下电器的海外投资也急剧增加,松下逐步把海外企业建到了美国、欧洲、中东、拉美甚至非洲。
在进入20世纪90年代时,松下电器产业公司拥有50多个事业部,90多个营业所,14个研究所,以及60多家国内子公司,现在已成为业务遍及全球的大型跨国企业。
在2002年和2003年《财富》杂志评选的世界500强中,松下电器连续两年名列第45名松下电器产业株式会社总部在日本大阪。
1987年9月,松下电器首次在中国(北京)成立了合资公司。
在此之后,又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司。
1994年9月2日,松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC)。
2002年12月17日,松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司,英文简称也由CMC变为MC。
公司从事业支援性公司变为地域统括性公司但是进入20世纪90年代后,在海外高速发展中的松下一度陷入发展的困境,并且在2001年的第二季度,发生了松下集团自1971年以来的首次季度性亏损。
为了摆脱困境,重整旗鼓,松下集团先后在战略重组、统一品牌等方面进行了大刀阔斧的改革。
松下将原有的战略分区调整为新的亚洲、欧洲、美洲三大运营中心,并建立地区总部,解决了众多海外市场的分区统一管理问题。
2003年,松下集团将原先并列的Panasonic和National两个品牌统一为一个品牌:Panasonic,此举是松下夺回全球市场战役中极为重要的一次出击,不仅强化了消费者对松下品牌的认同度,也显示出松下以单一品牌制胜全球市场的决心。
●直接投资与间接投资的区别(1)能否有效地控制国外企业的经营管理权(2)二者投资的目标不同(3)资本构成不同(4)投资者投资风险的大小不同●直接投资●提升企业形象的效果。
东方式管控+西方式变革:三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一,韩国三星公司对于我们来说并不陌生,从手机Anycall 到笔记本电脑,从电视到数码照像机、数码摄像机,再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业,据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此,我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”,实现持续变革创新下的速度经营制胜,要点如下图1所示:图1:三星成功实践图关键成功实践之一:以高控制式模式打造强执行力企业要想成功,除了要明白做正确的事,更重要的是要有正确做事的制度保证,失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”,一个必要条件则为其高控制下的强执行力,主要通过以下三个方面来实现:1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2:三星交叉持股在韩国家族企业中,为了达到财团经营权子孙相传的目的,创始人家族会编织复杂的所有权关系,用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外,其内部交叉持股现象比较严重,各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份,在三星集团内部形成环形的交叉持股链条,实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到,虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少,但是却通过“环形”交叉持股方式,配合特有的“铁三角式”的决策机制,获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门,许多重大决策都是出自于这个部门,该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力,可以说是三星公司的管理智囊团,全面及时掌握公司经营信息,并迅速反应做决策;一般而言,集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了,而在三星,这类会议是一周一次,它的名字叫做社长团会议,由三星会长亲自主持。
韩国三星电子国际化发展案例研究
改革开放以来,中国经济飞速发展,消费潜力可观的国内市场和丰富的生产资源,吸引了不少追求国际化扩张的外国企业,其中不乏许多韩国企业对华投资。
韩国与中国地理位置相近,同时两国还拥有深厚的历史文化渊源,这为韩国企业在中国投资发展创造了有利条件,但由于生产经营模式、理念的差异等原因,进军中国市场的韩国企业中既有非常成功的案例,也存在失败的教训,其中的经验值得研究和总结。
本文选择韩国的三星电子企业作为研究对象,结合经典的跨国企业理论,在对三星电子国际化过程进行分析,总结得出其国际化发展方式的基础上,采用SWOT分析法对三星电子在战略和技术两个方面的优势、劣势、机会与威胁因素进行了深入分析,研究了三星电子国际化发展所获得的资源、技术与市场绩效。
总结了三星电子国际化发展对中国企业的启示。
第一,要加强企业本土化及营销战略。
分析当地用户的购买行为,以更加紧密贴近消费者的方式为基础,在企业国际化发展过程中实现完全的本土化。
第二,要积极扩大R&D投资,提升竞争力。
第三,需要集聚挖掘符合国际化发展的人才,并加强培养他们的能力。
汉城奥运会营销经典:三星成为世界级品牌作者:孙莹来源:《中国名牌》2008年第08期韩国的三星是奥运营销的典范,正是通过赞助奥运会,三星迈出了走向世界的第一步。
三星与奥运会首次触电,是作为1988年汉城奥运会的国内供应商,当年收入增长27%,其后三、四年间均保持高速增长。
“在汉城奥运会时,我们只是国内赞助商。
但也正是那届奥运会,让我们提升了品牌形象,并从此变成一家跨国企业。
”三星电子公关宣传部部长李永国如是说。
三星的崛起神话,不能不说是品牌奥运营销最生动的教科书。
尽管当初在三星电子内部也曾就是否值得花巨资去赞助奥运会而有过激烈的争论,但“奥运会赞助商”这块金字招牌最终还是使三星的品牌知名度大大提升。
1987年,当时三星在韩国已是数一数二的大企业,也进行了大量业务多元化方面的尝试。
尽管看上去每条业务线都不错,但业务构成缺乏一个着力点。
一年后即将在汉城举办的1988年奥运会成为三星时任社长李健熙眼中最具价值的机会。
在韩国政府为奥运会紧锣密鼓地筹办之时,三星集团也在为如何把握好这一出现在自家门口的奥运商机而努力。
在通过出售和裁员等多种方式将公司臃肿而复杂的业务体系进行调整之后,消费类电子产品和金融、贸易等业务线被留了下来。
而最终得到最大好处的手机生产商三星电子也逐渐成为三星集团中最为重要的核心公司。
“这样的组织结构成为三星的奥运营销策略得以最大效率发挥的前提。
”三星电子株式会社全球体育事务及公共关系副总裁权桂贤表示,“这是奥运营销策略专注的一个方面。
”由于是首次赞助奥运,三星在营销策略的选择上很懂得避免“前车之鉴”。
调查其他赞助商参与奥运会的方式,学习和研究他们的成功经验,为三星提升品牌形象创造机会,可口可乐和IBM成为三星最主要的研究对象。
研究结果发现,业务领域相对单一的可口可乐似乎在对奥运会的赞助中得到了更多的好处。
这更坚定了三星集团对于“集中力”的判断,即把重点锁定到直接针对个人消费者的三星Anycall手机业务上。
三星的经营管理战略摘要:三星在自己的发展中,一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命,三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识,要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施,在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务,从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时,李健熙就下达了这样的指示:“无论花多少钱、用什么手段和方法,只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下,三星Anycall手机诞生了,不久,它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域,卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时,必须在保证一定利益的前提下,以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务,实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星一个重要的企业文化。
关键词:三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业,是韩国规模最大的企业,同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络,员工数多达157,000人,2009年超越惠普(HP)跃升为世界最大的IT企业,其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星,与今天的不少中国企业非常相似,经营着低利润、低价格产品,除了本土市场,除了价格就没有多少竞争能力。
然而,今天的三星,已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年,它的营收首次超越1000亿美元,达到1034亿,名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉,排名仅次于诺基亚,位列第二;在液晶电视市场占有率第一,在等离子电视(PDP)市场份额仅次于LG;在半导体芯片市场上也是位居前三。
邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。
在本案例中,欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误,关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下,就贸然通过直接投资方式进入。
在欧洲迪斯尼开办的1992年,欧洲大多数国家收入已经很高,闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。
因此,不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平,在此种情况下,根本不具备国际直接投资所必需的区位优势,贸然进入终将导致失败。
迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式;而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高风险的直接投资方式,恰好是张冠李戴,南辕北辙。
(不同方式优势不同)从这个案例中我们可以以哪些国际直接投资理论来进行解释(1)三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区,还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家,以跟踪最前沿的技术。
(当地具备优势,国际生产折中理论—区位优势);(2)三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。
(与当地具备良好关系,具备区位优势);(3)2004年末,三星设立中国总部属下生产企业近30家、投资公司1家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家,员工人数达到3万4千名,总投资额近24亿美元,到中国发展事业的三星子公司达到24家(内部化理论);(4)三星计划以后对其具有优势的领域,如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资,并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国,不断扩大事业并稳步成长(特有优势理论,发达国家之间互相投资或发展中国家相互投资)(5)三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家(区位优势)(6)三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段,正是学习和模仿,致使三星日后的超越,并成为别人模仿和学习的对象(产品生命周期理论)通过体系外的合作与交流,跨国公司研发战略联盟就是一种重要的体系外合作方式(2.理论基础:战略缺口假说);一方面是产品生命周期短,工艺革新率较高,另一方面是研究与开发需要承担高额成本和风险(技术创新论)这三家公司缔结联盟的主要目标就是分担在设计新型芯片中涉及的高额成本(估计要10亿美元)及其风险和实现知识共享,保持关键技术独占性,从而排挤新的竞争者,形成寡占竞争的态势。
三星公司发展史三星公司是一家韩国跨国企业,成立于1938年,起初是一家食品加工厂。
在接下来的几十年里,三星不断扩大业务范围,进入电子、半导体、建筑、金融等领域。
以下是三星公司发展史的详细介绍。
1938年,三星公司创立于韩国大邱市,当时的名称为“三星实业”。
公司最初的业务是生产和销售面粉、糖果和鱼露等食品产品。
到了1960年代,三星开始进军电子业务,并于1969年生产出韩国第一台黑白电视机。
1970年代,三星开始扩大业务范围,涉足半导体、电子器件和电子设备等领域。
在这个时期,三星电子成为韩国最大的电子公司。
1974年,三星开始生产DRAM (动态随机存储器),成为全球第一家DRAM生产厂商。
1980年代,三星公司继续扩大业务范围,进入建筑、造船和金融领域。
在这个时期,三星电子开始生产计算机和移动电话,并成为全球最大的集成电路制造商之一。
1983年,三星推出第一辆汽车,并在之后的几年里不断扩大汽车业务规模。
1990年代,三星公司继续加大技术研发投入,成为全球半导体、LCD显示器和电子设备领域的领导者。
在这个时期,三星电子推出了全球第一款数字电视机,并生产出全球最先进的DRAM和存储器芯片。
2000年代,三星公司进一步加强了全球化战略,并在全球各地拓展业务。
在这个时期,三星电子成为全球最大的电子公司,并推出了一系列创新产品,包括智能手机、平板电脑和智能手表等。
2010年代,三星公司持续推出新产品,并不断加强可持续发展战略。
在这个时期,三星电子推出了全球第一款可折叠智能手机,并成为全球最大的智能手机厂商之一。
同时,三星公司还关注环境和社会责任,努力推动可持续发展。
总的来说,三星公司通过不断创新和扩大业务范围,成为了全球领先的技术公司之一。
在未来,三星将继续努力,推出更多创新产品,并为可持续发展做出贡献。
韩国三星启示录改革开放30年来,中国虽然创造了一连串的经济奇迹,却也同时陷入了以8亿件衬衫换一架空客飞机的窘境,随着欧美对华纺织品进行特殊调查,在西班牙火烧中国皮鞋的硝烟中,我们已越来越清楚的看到,中国经济发展又走到了一个关键的时刻,我国绝大多数企业处于全球价值链的低端,陷入“贫困化增长”的格局必须通过转型升级来加以改变。
与此同时,我们的亚洲近邻韩国,却在朝鲜战争后迅速成长为新兴工业化国家,开创了发展中国家最成功的经济发展模式,尤其引人瞩目的是韩国三星的发展奇迹。
三星从生产黑白电视起家,之后,其产品范围从简单低级的家用电器、消费电子产品,不断地扩大到复杂尖端的高技术信息和通信设备、计算机及外围设备、半导体和大规模集成电路,销售额逐年大幅增长,技术能力得到快速和长足发展。
目前,三星已是跻身世界500强的跨国公司,在电子行业处于全球领先地位。
2009年9月22日,韩国证交所宣布:三星电子当天市值超过了1102亿美元,首次超过英特尔,成为以市值计的全球最大的芯片制造商。
2010年《福布斯》杂志网络版发布的“2010年度全球最具价值品牌榜”年度排行榜中,三星以128亿美元位居全球第33位;而美国咨询公司“Interbrand”发布的2010年的全球企业品牌价值排行榜中,三星更以194.91亿美元位居全球第19位。
作为一名后来者,三星也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变,经历了从廉价货的代名词到生产最尖端的产品、以高档次的形象风靡全球市场的转型升级。
它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业有许多可以学习借鉴的地方。
与时俱进:创新的企业文化三星从创业之初就非常重视企业文化建设。
注重在70年的经营实践活动中,不断提炼和总结,构建与时俱进的、创新的企业文化。
这是三星成功转型升级的关键之一。
1. 时刻保持危机感韩国处于一个狭长的半岛之上,领土狭小,资源匮乏。
因此,韩国人具有强烈的忧患意识、危机意识、拼搏精神和扩张欲望,保持危机意识更是三星的灵魂。
三星发展史
三星发展史可追溯至1938年,朴正熙创立三星。
创立之初,公
司主要贩卖小型坚果,肉类,糖果等商品及进行租赁活动,并于1953
年正式改组并成立三星电气有限公司。
1959年正式开始着手生产商用
冰箱,手机,电视和家用电器,也是韩国第一家从事电子类制造业的
企业。
1965年以前,三星电子陆续推出了电动螺丝刀,手机,电视,家用电器等电子产业。
1979年,三星宣布与美国洛克因公司达成许可协议,让崭新的总部搬至首尔的新街687号,开始涉足微型计算机领域,销售数字风扇,笔记本电脑,微型机和个人电脑系统,从而开始全球
领先的计算机领域。
随着技术的发展,1980年代后期三星进入了消费电子行业,开发了大量的汽车电子产品,如CD播放器,以及手机和蓝牙耳机。
2001年,三星成立电子业务组,将技术应用于移动设备、半导体、LCD显示器和264型数字家庭设备等领域。
2006年,三星正式宣布进军装修电子行业,搞出相关的洗衣机、空调和冷暖空调机等,让用户无论在生活或
商业场景上都可以向全球用户提供全面的解决方案。
现在,三星已发展成为以技术先行的全球化公司,拥有家庭娱乐、移动技术、半导体和电视领域,不仅在中国,欧洲,非洲,美洲,亚太,南美等地区都拥有分公司,而且已与多家领先的国际企业建立良
好的合作关系,实现了在世界100多个国家更宽广的覆盖网络。
据说,三星旗下的技术商品占世界各地商店的销售量超过20%,也是为许多
人所熟知和崇敬的知名企业。
一共七个案例,三星、家乐福、强生——-——-崔福特汽车、高露洁——-————-董宝洁、可口可乐————-—-—宫案例1:家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大,经过多年来的不断发展,以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司,成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商.那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间,创造今日之辉煌呢?仔细剖析,不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场,分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场,大卖场强调店铺面积的庞大,商品低价格、低成本、高周转,为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后,在大型综合超市的基础上,家乐福快速地本土化,又引进折扣店和中型超市,作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间,家乐福开始进行全球规划,以寻求新的增长点.为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点,使其很容易进入.随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上,家乐福都已占有制高点,具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先,家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代大商业的规模效应,这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势.家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次,家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋",它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数",利用供应商的资金周转,减少自有流动资金的占用,节约了资金成本.第三,家乐福的商品周转迅速.家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。
华为与三星的国际化经营比较一.概述及简介在当今世界,经济全球化的深入发展使各国经济融入生产、销售与采购的全球化产业体系成为客观的趋势,开展国际化经营已经成为各国企业必然的战略选择,越来越多的企业开始从国内经营向国际经营转变,以跨国的视野和观念在国际上寻找有利的经营机会和新的发展空间。
华为于1987年成立于中国深圳,全球第一大通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。
目前,华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口。
三星集团是韩国第一大企业,同时也是一家大型跨国企业集团,三星集团包括众多的国际下属企业,旗下子公司有:三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星人寿保险等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星集团成立于1938年,创办人为李秉喆,最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业,并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主,1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
二.华为和三星国际化路径的共同点(一)二者的国际化都是一个渐进的进程华为和三星的国际化进程都是渐进的学习、由简单到复杂的典型。
从进入方式的难易程度来看,华为和三星都是以产品贸易和基础服务方式进入。
首先用自己最具竞争优势的产品和服务打入国际市场,然后再逐渐增加产品业务。
(二)二者的经营思想有一定的共同点华为和三星在国际化经营的初期至中期一直都采用低成本竞争战略。
华为采用“高技术+低成本”的经营模式,以低成本为基础的高端产品核心技术的突破,是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”;三星采取低价策略的一个原因是日本企业逐渐退出低端市场,留给三星比较大的低端市场空间。
案例:三星集团国际化成功之道•三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。
概括地说,这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
三星集团(以下简称三星)成立于1938年,如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。
三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。
概括地说,这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。
三星集团简介三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。
1950年初,三星成为韩国头号贸易公司。
朝鲜战争后,三星开始从国际贸易进军生产领域,先后生产白糖和布料。
到20世纪六七十年代,三星已经成为韩国最大型的企业之一,成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化,并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。
三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。
1969年1月,韩国实施(电子工业振兴法)。
三星抓住时机,于同年成立了三星电子。
1974年,三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份,从此以后进入快速发展时期。
80年代以后,三星先后进入美国和欧洲市场,并把亚洲作为其生产基地。
1993年,三星发起以变革为核心的“新经营”运动,强调质量重于数量,进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革,并确立了国际化和复合化的方针。
2003年,三星集团营业额约965亿美元,旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界50 0强行列,近20种产品世界市场占有率居全球企业之首,品牌价值高达108.5亿美元,在世界百大品牌中排名第25位,连续两年成为成长最快的品牌。
三星集团的国际化历程第一阶段、出口贸易(20世纪30年代到70年代末)这一阶段,三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。
20世纪60年代,随着技术水平的提高和劳动力成本的上升,劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。
韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇,针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况,实施了出口主导战略。
顺应韩国政府的出口导向战略,三星公司千方百计地开辟国际市场,并先后在东京、纽约设立办事处,后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。
1969年,三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机,向三洋公司学习半导体等技术。
70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。
三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。
1977年,三星专门设立了对外贸易部门。
1978年,三星电子黑白电视机的产量超过日本松下,成为世界第一。
为了扩大出口市场,1979年,三星电子在美国建立了海外销售子公司。
针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点,三星在美国的销售集中在低档产品市场,从而发扬了廉价劳动力带来的成本优势,又避开了自身的技术劣势。
由于三星的品牌在美国的知名度并不高,三星进入美国市场时选择了“经销商品牌”的产品策略,依靠大的零售商已经建立进来的营销网络来实现规模销售。
第二阶段、低价扩张(20世纪80年代至90年代中期)在韩国政府的政策引导下,从20世纪80年代开始,三星加快了在海外投资设厂的步伐,先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。
由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累,同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间,三星采取了低价扩展策略,定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。
80年代以后,为了扩大出口市场,稳定国际资源进口,抑制贸易保护主义,强化本国产业的升级,提高产品的竞争力,降低劳动力成本,韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。
韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。
据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资40%以上是靠政府支援筹措资金发展起来的。
韩国对外直接投资首先是资源开发型产品投资,服务于国内经济的发展;其次是劳动密集型产业投资,向发展中国家转移一些本国限制性的产业,同时降低劳动力成本;最后是对发达国家投资,借以达到引进高科技和现代管理手段的目的。
与韩国政府同步,1984年,三星集团在美国新泽西州建立了SII(Samsung Internati onal Inc.)。
SII在新泽西的工厂是三星在美国的第一个生产投资项目,该项目获得了当地政府的低息资助。
三星公司在美国投资设厂的直接诱因是1983年几家美国公司和工会针对三星提出的反倾销诉讼。
当然,三星建立SII还有多重目的,包括扩展国际市场,学习美国先进的管理技术、绕过美国政府的关税保护和提高三星在美国的品牌形象等。
为了适应北美自由贸易区的建立,三星在1988年把新泽西的组装厂搬到了墨西哥的蒂华纳,并于1992年对该厂进行了扩建。
90年代初,三星集团的版图扩张到了欧洲。
1992年,三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂,每年生产160万支显像管,后来又对该厂追加投资。
通过这一举动,三星不仅获取了电器产品的潮流和市场信息,而且获得了融资方面的便利,进入了欧盟后来容量巨大的成熟电子电器消费市场。
90年代,三星还在西班牙设厂,生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。
三星集团在亚洲的投资也是其国际化战略一个重要组成部分。
随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列,三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。
从80年代末到90年代,三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂,生产电冰箱、微波和彩色电视机。
1992年4月,三星康宁公司在天津建立了第一家在华合资企业。
1995年1月,三星集团中国总部成立,直接管辖中国内地、香港和台湾地区。
三星在中国的投资主要集中在东部三大区域:第一是以北京、天津和威海为中心,第二是以苏州和上海为中心,第三是以深圳、东莞、惠州和顺德为中心。
截止1995年底,三星公司已经在中国建立了11家合资企业,年生产产量为7万台。
到1995年,三星集团拥有6个海外生产基地:SAMEX(墨西哥)、SHE(匈牙利)、SE MUK(英国)、SETAS(土耳其)、TSE(泰国)、TTSEC(中国)。
由于美国当时是三星最大的市场,邻近美国的墨西哥的SAMEX成为最大的一个生产基地,占海外产量的19%。
除了6个海外生产基地,三星还有4个制造基地正在建造中,它们分别位于巴西、越南、印度和西班牙。
1 995年,三星电子的彩电总产量是600万台,其中44%产自海外。
三星在这一阶段并不是没有对进军高端市场进行思考和尝试。
早在1993年,当时的三星集团总裁李健熙就认识到三星隐藏的危机,提出了“质量管理”的概念,发起了以变革为核心的“新经营”运动,强调质量重于数量,并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。
第三阶段、高端品牌(1997年以后)经过几十年的国际化实践,三星集团积累了丰富的国际化经验。
开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。
然而,真正从根本是促使三星全面向高端路线转变的是1997年爆发的亚洲金融危机,促成了三星的根本性转变。
20世纪90年代后期,在海外市场上,虽然三星已经建立多个海外生产基地,但技术方面与索尼、飞利浦相比还有很大差距,且占领的主要是低端市场,而来自其他发展中国家的竞争也威胁到了三星的发展。
在韩国国内市场,一些外国公司,譬如索尼、松下、通用电气等已大举进入,发展分销网络、专业销售人员和售后服务,竞争变得越来越激烈。
1997年,亚洲金融危机爆发。
韩国GDP在一年内缩水了6.7个百分点,30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。
到1997年底,三星集团总裁负债在当时的汇率下达到了380亿美元,资产负债率达到366%。
金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进行全面的战略转移,全面收缩经营规模,剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务,将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务,重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。
其中,三星电子产品的定位和经营模式完全转变,对于收益率低又没有成长趋势的业务都作了清理,力求转为以高技术和尖端设备为核心的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。
以三星电子为例,三星的深刻变革在营销、技术和竞争理念等几个方面体现出来。
在美国市场上,三星电子决定摒弃以住的低价策略,采用了高价位策略。
三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造而言具有强大的示范作用,只有在美国市场获得成功,三星才能成为世界顶级品牌。
为此三星将55家广告代理予以合作,发起统一的广告战。
为了和品牌形象一致,三星把DVD、电视等产品撤出沃尔玛等以价格取胜的连锁超市,转而摆上Best Buy和Sears这样特色商店的货架。
三星还加入了奥运会TOP 计划的行列,成为奥运会的全球合作伙伴。
赞助奥运会使三星能够和柯达等全球一流公司同台表演。
2002年,三星品牌价值增长速度位居全球第一,增长率达30%。
从1998年开始,三星公司着力研制开发基于数字技术的自有品牌产品。
2001年,三星电子将总销售额的7.5%(相当于13.39亿美元)投入研发。
经过几年的积累,三星公司在众多的领域创造了一系列的尖端技术产品,包括液晶显示器、超薄笔记本电脑等。
2001年,三星公司的专利数在全球排名第五名,仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司,领先于索尼、日立。
为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象,三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作,以紧跟世界最高水平。
三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。
三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机。
与其他公司不同的是,三星一起自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要。
三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。
随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移。
三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。
三星对中国这一个特殊市场尤其关注。
三星看到,中国的长江三角地区和珠江三角地区既外在东亚的核心地带,又处在中国改革开放的前沿,后边有庞大的市场潜力和廉价的劳动力,是一个区位优势叠加的地区,也是一个“工厂”和市场相结合的地区。
2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。
三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。
三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场。