TCL的国际化之路

课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。

本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。

TCL集团：没有退路的国际化(一)1947年，刘邓大军挺进大别山，开始扭转战局，人民解放军由防御转为进攻。

58年后的今天，TCL集团董事长、CEO李东生很喜欢用这段历史比喻目前TCL进军欧美市场的选择，他深知成败在此一举，没有退路。

TCL的国际化被认为是一面旗帜，但过去的2004年，集团利润同比下滑57%，这样的业绩使他们备受争议，李东生也承认，“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。

”T＆A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)和TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的整合比原计划要难得多，李东生原来预计18个月扭亏过于乐观，但他已经下定决心，“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。

”始于1998年的TCL国际化，经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。

自2003年开始，即便不在国外出差，李东生也习惯于把2／3的工作时间用来关注海外市场。

他深受传统儒家思想影响，但现在他更愿意比较中西方文化的差别，“我希望合资企业双方都了解中西方文化，并且首先从语言开始，要改变对方的文化观念是很难的。

”人的整合是TCL目前最大的难题，TTE有8000余名外籍员工，T＆A也有1000多个，“加强人的整合，语言的沟通，并且建立一个互信机制，让两家公司的战略建立在一个良好的运行机制上，达到协同效应，做到这几点才算成功。

”TTE和T＆A的18个月记者:您曾多次表示，两家合资公司扭亏时间是18个月，现在TTE和T ＆A能否达到预期的目标？您如何看待这两个项目？李东生：TTE扭亏还是按18个月计划进行，并没有改变；T＆A项目可能落后于计划，没有达到预期目标，时间可能会滞后半年。

T＆A项目比原计划要复杂得多，现在得认真反思和总结。

此前，我们原来的团队过于乐观，到2004年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。

案例4 TCL集团的多元化战略之路在我国，TCL是一个十分独特的企业。

它是一个因为通讯产品（电话机）而成长发展的企业，仅用四年的时间就成为“电话大王”；但在通讯业高速发展的20世纪90年代，TCL却没有继续在极具发展前景，自己也极具发展基础的通讯行业中发展，而是在1993年“误入”彩电行业，尽管当时行业内竞争激烈，国家也早已停止了发放彩电生产许可证，但TCL仅用三年就在1996年进入了彩电前五位。

而当TCL在1999年回归“正道”生产手机时，尽管此时手机生产已经进入战国时代，但TCL又仅用三年的时间就登了上国内手机企业的榜首。

进入21世纪后，TCL开始在国际化的道路上大踏步迈进，但国际化不仅未能有效地给彩电和手机这两大主营业务注入强劲动力，反倒使TCL顾此失彼，疲于应付。

多元化也在曾经的遍地开花之后成了漏洞百出，TCL 的手机业务在国外巨头和国内山寨机的夹击之下疲于应付，PC业务也一直未见起色，在2004年1月集团整体上市不久就带上了ST的帽子。

2006年7月，困境中的TCL总裁李东生发表了著名的《鹰之重生》——鹰在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只要经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。

它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。

鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。

当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！于是，2005年12月，TCL与法国罗朗格公司签署国际电工、楼宇科技资产转让协议；2007年12月，TCL又先后出售了TCL电脑和TCL低压电器。

这是TCL对多元化道路的反思，是媒体高呼的“归核”，还是这只重生之鹰正在滴着血拔掉自己的趾甲和羽毛？一．创业：从“电话通讯公司”到“彩电大王”TCL的创始人是张济时。

第四集《国际化之路》解说：从1860年第二次鸦片战争之后，中国一直试图通过向西方学习的方式，已重新获得自己应有的位置，到21世纪改革开放让这个古老的国家通过与世界的融合越来越接近自己的理想，在2004年一些在国内市场具备实力的中国企业开始用海外并购的方式提升自己的实力，希望将世界先进的商业文化和中国人的智慧实现全面对接，以期用最短的时间打造世界级的中国企业，然而这却是一条充满风险的道路。

采访李东生——TCL集团董事长李东升：压力太大，因为碰到了很多自己以前没有碰到过的问题。

解说：我们没有理由用一时之得失来衡量中国企业国际化的远景，无论这个结果是正面的还是负面的都将是中国的财富。

采访杨元庆——联想董事局主席杨元庆：别说外面的人替我们捏把汗，我们自己都替我们自己捏把汗。

解说：没有人会把盈利状况很好的企业卖掉，中国企业巨额的投入是不是能够让新的企业组合、继续成为有强大竞争能力的企业？毕竟拥有和经营是两回事！采访刘积仁东北大学校长东软集团董事长刘积仁：我觉得中国企业国际化的过程，对我们最大的约束不是我们的资本，而是我们文化的融合，或者在全球化过程中我们的融合的能力…需要我们更多的是改变我们自己，而不是改变别人。

全球经济衰退正在给中国企业带来越来越多的投资机会，在2008年中国企业的海外直接投资比2007年翻了一倍，达到521亿美元，制造类企业在其中尤其活跃，2009年3月16日，中国商务部发布《境外投资管理办法》，鼓励中国企业实施走出去的国际化战略，越来越多的企业开始用国际化的方式与世界融合，在这个过程中，那些中国企业国际化先行者们的经历，无疑将会让后来者少走很多弯路。

《跨越中国制造》今天的主题是：以全球应对全球——中国制造走出去的冲突与融合第四集《国际化之路》出片名：《跨越中国制造》第五集——《以全球应对全球》片花：太空看地球——北京黑底字幕：2004年6月北京国贸饭店解说：杰克•韦尔奇来了，他曾经一度是中国企业家的楷模，也是这个群体衡量人生成就的一个标准。

ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1) -管理资料跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为，ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)。

20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。

中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL 并购汤姆逊和阿尔卡特等。

由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。

笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一、TCL公司简介及其国内并购过程TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器有限公司，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备有限公司。

1993年TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团有限公司。

1999年TCL国际控股有限公司股票在香港上市(2005年3月份易名为TCL多媒体)，同年3月份，TCL移动通信有限公司成立，开始进军移动通讯终端市场。

2002年，TCL集团改制为股份有限公司，同年10月并购德国施奈德公司。

2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司联合，重组双方的彩电和DVD业务。

2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的基础上实现了在深交所的整体上市;9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港联合交易所主板上市;10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL―阿尔卡特移动电话有限公司开业，管理资料《ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化 (1)》。

TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。

自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。

下面是对TCL国际化战略的分析。

首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。

例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。

此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。

其次，TCL注重品牌建设和市场营销。

TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。

此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。

在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。

再次，TCL注重产品质量和创新。

TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。

此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。

最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。

TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。

TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。

然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。

首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。

其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。

此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。

综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。

30年间TCL发展史第一阶段：改革开放白手起家初试合资1、合资磁带厂白手起家在中国改革开放刚刚开始的20世纪80年代初期，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，主营业务是生产销售录音磁带。

2、进军新领域成为电话大王2 1985年，TCL人抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL通讯设备有限公司”。

1986年，TCL商标在国家工商管理局正式注册。

3、切入彩电行业成就TCL王牌TCL作为一个没有国家资本金投入、技术基础薄弱、缺乏资源条件的地方小企业，要获得生存和发展的机会就必须充分依靠市场4、创造国产手机辉煌1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，仅用两年时间，2001年即实现手机年销售130万台，销售收入30亿元。

2002年，销量突破600万部，收入近90亿元，成为国产手机第一强。

第二阶段：TCL奋斗史：大胆体制创新各方多赢受益TCL是从国有企业发展起来的，但在扩张过程中基本上都是靠企业自身的积累和在社会上筹集的资源，这是TCL比较骄傲的一点。

当时TCL主要资金来源是银行贷款，利用自身条件，创业初的前十年在政府银行借了很多钱，这些钱是TCL的主要发展资源。

86年TCL 建电话机厂的时候，在香港银行借了资本金，是96万的投资，全部是银行借的。

银行要求惠州领导在上面签一个字，最后才借给TCL。

第三阶段：产业报国国际化痴心不改随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。

1、敢为天下先TCL试水国际化步步为营，布局全球TCL 27年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。

步步为营，布局全球TCL 27年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。

TCL 的国际化是通过三个阶段来完成的：第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。

从1981年TCL 品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。

TCL国际化案例分析TCL（The Creative Life）是中国领先的消费电子和家电制造商之一、随着公司在全球范围内扩张业务，TCL致力于加强其国际化战略。

以下是TCL国际化案例分析。

TCL国际化的核心目标是扩大市场份额，实现全球业务的增长。

作为一家中国公司，TCL面临着国内市场竞争激烈的问题，通过进军国际市场，公司可以获取新的机会和增加利润。

同时，国际化也可以提高公司的品牌知名度和声誉，进一步巩固其在国内市场的领先地位。

策略一：产品创新与技术引领TCL通过产品创新和技术引领来强化其国际竞争力。

公司持续投入研发，并在高清晰度电视、智能手机和家电等领域推出具有创新特色的产品。

例如，TCL推出了一系列具有高性能和高质量的4K和8K超高清电视机型，以满足不同国际市场的需求。

策略二：建立全球销售网络为了扩大在国际市场的销售渠道和覆盖范围，TCL积极寻求与国际零售商、电子商务平台和运营商的合作。

公司与全球各地的合作伙伴建立长期稳定的合作关系，通过共享资源和优势，进一步提高了销售效益。

策略三：本土化营销和服务TCL充分认识到每个国家和地区都有其独特的文化和消费习惯，因此公司在国际市场推行本土化营销策略。

通过与当地合作伙伴的合作，TCL可以更好地了解当地市场，将产品和营销策略适应当地需求。

此外，TCL还提供当地化的售后服务，为用户提供贴心的支持和服务。

策略四：品牌宣传和形象塑造为了在国际市场树立公司形象和品牌认可度，TCL积极推行全球品牌宣传活动。

公司选择一些知名的体育赛事和文化活动作为赞助伙伴，通过品牌曝光和广告宣传来提高知名度。

通过与国际品牌大使合作，TCL进一步提升了其品牌形象和文化号召力。

案例分析：TCL进军巴西市场作为全球重要的新兴市场之一，巴西为TCL提供了巨大的发展机会。

TCL进入巴西市场的首要目标是建立强大的销售渠道和品牌认可度。

公司与当地知名家电零售商和电子商务平台合作，将其产品引入巴西市场。

TCL的跨国并购：为国际化而国际化引言随着全球经济一体化的不断加速，跨国并购成为了企业实现国际化发展的重要途径之一。

特别是在科技和消费电子行业，跨国并购能够加速企业的国际化进程，提升品牌影响力，并获取更多的市场份额。

而TCL作为一家在全球范围内有着广泛业务的消费电子公司，在过去几年中也积极参与了一系列跨国并购活动，以实现其国际化战略目标。

公司背景TCL是一家总部位于中国深圳的消费电子公司，成立于1981年。

起初，TCL以生产磁带机为主，后来逐步扩展了业务范围，发展成为涵盖电视、手机、家电等多个领域的大型跨国企业。

目前，TCL在全球范围内开展业务，拥有多个子公司和研发中心。

TCL的国际化战略为了实现更高的市场份额和品牌知名度，TCL在近年来积极推进国际化战略。

其国际化战略主要包括产品全球化、市场全球化和制造全球化。

通过产品全球化，TCL能够根据不同市场需求，提供符合当地消费者喜好的产品。

市场全球化方面，TCL通过不断开拓海外市场，加大品牌推广和渠道建设力度，提升其产品在全球范围内的知名度和市场份额。

而制造全球化则是指TCL在全球范围内建设制造基地，以降低生产成本、提高效率和服务全球市场。

TCL的跨国并购案例收购Thomson电视业务在2004年，TCL以2.56亿美元的价格收购了法国公司Thomson的电视业务。

通过这次收购，TCL获得了Thomson品牌和技术资产，使其在欧洲市场快速布局，并成为欧洲第三大平板电视供应商。

同时，收购Thomson的品牌也提升了TCL在全球范围内的品牌形象和知名度。

收购Alcatel手机业务2004年之后，TCL逐渐将业务重点从电视领域转移到手机领域。

在2005年，TCL以6.5亿美元的价格收购了法国电信设备制造商Alcatel的手机业务。

这次并购使TCL迅速进入全球手机市场，并在移动通信领域取得了显著成就。

TCL的手机业务实力不断增强，成为了全球知名的移动通信品牌之一。