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目录一．华润万家概况 (2)1.1、华润万家简介 (2)1.2、苏州华润万家连锁超市简介 (2)1.3、苏州华润万家配送中心现状 (3)二、目前苏州华润万家配送中心的运作模式 (3)2.1、华润万家配送类型 (3)2.2、苏州华润万家生鲜品管理现状 (4)2.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程 (5)三、苏州华润万家生鲜冷链物流存在的问题 (6)3.1、生鲜采购分散，没有规模效应 (6)3.2、生鲜配送中心布局不合理 (7)3.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低 (7)3.4、物流信息水平较低 (8)3.5、设施设备相对比较落后 (9)四．华润万家冷链物流配送优化方案 (9)4.1优化思路与内容 (9)4.2生鲜采购管理模式优化 (10)4.2.1生鲜采购冷链直通模式 (10)4.2.2、生鲜采购冷链集约化管理 (11)4.3华润万家生鲜品配送中心布局规划 (12)4.3.1配送中心内部布局方法 (12)4.3.2基于SLP的华润万家生鲜品配送中心布局规划 (13)4.4配送路线优化 (14)4.4.1确定坐标点 (14)4.4.2路线优化思路 (15)4.4.3、科学设计配送路线 (18)4.4.4、完善华润万家生鲜冷链物流信息系统 (19)4.5更新物流配送的设施设备 (20)4.6 方案框架图 (21)4.7 保障方案 (22)五．总结 (22)苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计一．华润万家概况1.1、华润万家简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业—华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、VIVO采活等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
截止目前，华润万家连锁超市已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。
2012年实现销售941亿元，全国门店总数达到4425家，员工人数超过20万人。
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作,同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持.二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天,欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天.华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于:一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放,以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系.其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。
这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。
华润万家的采购部门相对独立，权力较大,而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
华润万家生鲜经营状况的研究目录 (1)内容摘要 (2)一、华润万家的概况 (3)二、华润万家生鲜经营发展的现状 (3)（一）生鲜经营的特点 (3)（二）生鲜经营的作用 (4)（三）华润万家生鲜经营的现状 (4)三、华润万家生鲜超市存在的问题及原因分析 (5)（一）华润万家超市生鲜经营运作成本高 (5)（二）华润万家超市生鲜经营损耗高 (5)（三）华润万家超市生鲜的货源、品质难以得到保障 (5)（四）华润万家超市生鲜物流配送体系建设落后 (6)四、华润万家超市生鲜经营发展的思路与对策 (6)（一）华润万家生鲜超市降低成本 (7)（二）积极探索减少超市生鲜损耗的方法 (7)（三）加强上游产品供给市场的培育 (7)（四）加强生鲜现代物流配送体系的建设 (8)（五）加强生鲜从业人员的岗位职能培训，提高经营管理能力 (8)（六）团队精神 (8)1、欣赏，学会欣赏、懂得欣赏 (8)2、尊重，无论新人或旧人 (9)3、宽容，让心胸更宽广 (9)4、平等，不论地位和等级，真正以人为本 (9)5、信任，成功协作的基石 (9)6、超越自我的团队意识 (9)参考文献 (10)内容摘要本文针对华润万家超市生鲜经营现状及产生的原因进行了分析，针对超市生鲜经营的状况，从超市本身出发，对华润万家超市生鲜经营管理整体水平提高的方法进行了思考与探索，并提出了相应的发展策略：加强上游产品供给市场的培育，加强生鲜现代物流配送体系的建设，积极探索减少超市生鲜损耗的方法，加强生鲜从业人员的岗位职能培训，提高经营管理能力。
华润万家方面表示，结合大生活馆同时发展，并在商品品类布局等方面作出调整，今后社区店模式将是华润万家在华拓展的大方向。
关键词：华润万家超市生鲜现状对策一、华润万家的概况自80年前，建立了正大种子店，正大集团显示出其集世界所有伟大工商业巨头的敏锐和创业者精神。
抓住发现的任何机会，发展必要的经营管理和科技技能，并一直计划更好的未来，正大集团已"同亚洲一起成长"。
论华润万家的供应链管理【摘要】供应链管理对连锁零售企业来说至关重要。
本文通过对华润万家供应链管理的分析，指出连锁零售企业在供应链管理中的弊端，并提出改进建议，得出结论即供应链的管理是连锁零售企业降低缺货率、提高营运绩效的有效途径。
【关键词】连锁零售华润万家供应链管理【Abstract】Supply chain management is crucial for retail enterprises. In this paper, through the analysis of the Vanguard supply chain management, pointed out the disadvantages in chain retail enterprises in supply chain management, and puts forward suggestions for improvement. Supply chain management is a retail chains to reduce out of stock, the effective ways to improve operational performance.【Key words】retail chains Vanguard supply chain management前言21世纪的今天，竞争日趋白热化，对市场需求作出快速反应、以速度取胜已成为越来越多企业关注的重点。
而市场需求不断地变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，面对如此多的不确定性，连锁零售企业应根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，大力发展供应链管理。
本文通过三个部分对连锁零售企业供应链管理进行论述，第一部分是物流配送，第二部分是物流信息，第三部分是物流客户服务。
第1章绪论选题背景：随着我国加入WTO后，国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场姿态，以积极的态度快速地进入国内一二三级市场，与国内连锁企业抢占市场。
论华润万家超市竞争战略科学有效的竞争战略是华润万家超市维持经营和发展的保障。
介绍了竞争战略的概念内涵以及竞争战略的重要性，分析了万家超市缺乏战略指导这一不足之处，并提出了华润万家超市竞争战略选择和执行策略，以期为超市增强竞争力提供借鉴。
标签：竞争战略；万家超市；战略选择竞争战略对超市的长远发展至关重要，从以下几个方面可以看出：第一，战略方向是成功的保证。
缺乏战略管理的超市是不可能做大做强的；第二，战略管理明确超市使命，使员工愿意为了超市的长久发展而奋斗；第三，竞争战略可以实现对超市的控制和纠偏，一旦出现了与预先设计的轨道相背离，战略就可以立刻反应，纠正偏差。
1万家超市存在的战略问题分析1.1管理者缺乏战略意识万家超市对战略管理的理解过于肤浅，不能对其深刻内涵有着完整意义的接受，仅是口头上号召员工重视竞争战略，但很多管理者却认为战略是虚无缥缈的东西。
万家超市缺乏真正的竞争战略，仅仅根据市场反应做出相应的调整或营销策略，但不能成为严格意义上的战略制定，只是孤立地把利润定位首要目标，盲目追求“今天的竞争”而忽视超市“明天的生存”。
1.2战略定位模糊在制定战略目标之前，一定要深刻了解企业的核心竞争力，进行目标市场定位。
万家超市面临的一个重要问题就是战略定位不明确，没有明确的消费群体，战略定位模糊，因此缺乏针对性的目标顾客战略。
同时，超市行业战略缺乏创新，同化现象严重。
万家超市未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定效仿的战略。
每个超市都有自己的特殊情况，战略定位应该体现自己的特色。
1.3战略执行力差一旦制定了战略，管理者一定要严格执行战略，不仅要注重战略的效果还要主要战略的效率，一定要保证战略执行力较高。
主要原因如下：一是上司和下属缺乏有效的沟通，管理层制定战略以后未能向员工清晰的表达，导致员工理解出现偏差，这必然会导致战略执行较差。
二是员工缺乏较为专业的、系统的培训，员工素质水平无法适应超市的既定战略，无疑会导致战略执行较差。
华润万家：构建主动反应型供应链对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。
而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。
作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。
目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。
记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。
三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。
华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。
所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。
而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。
“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。
这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。
华润万家采购调查报告华润万家采购调查报告目录一．公司简介及其发展历程二．解密华润万家供应链1.构建主动反应型供应链2.三种物流模式满足商品配送3.监控商品采购4.回程运输，降低成本5.华润万家农超对接模式三．采购部门架构及管理1. 采购系统概述2.采购管理系统分析3.华润超市采购流程框架4.华润万家采购管理手册四．供应商关系的管理1.华润万家VSS供应商证照管理介绍2.业务功能介绍3.华润万家供应商服务系统使用说明五．华润万家自身环境分析六．沃尔玛的优劣势分析七．如何打败竞争对手一▪华润万家公司简介及其发展历程华润万家有限公司（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。
旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
1. 华润万家历史华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。
其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。
当前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。
其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家返配现状与优化策略田尚尚;张译匀【摘要】返配是连锁经营企业管理的一个重要环节.超市商品动效率高,退货率也逐年提升.本文以华润万家为例,分析其配送返配过程中存在的问题,并提出相应的解决对策.配送中心通过对商品高效率的分拣,处理,使商品重新获得利用价值,废弃物得到处理,从而提升超市的形象,降低企业的损失.【期刊名称】《办公自动化（办公设备与耗材）》【年(卷),期】2017(022)011【总页数】4页(P45-48)【关键词】华润万家;配送;返配;管理【作者】田尚尚;张译匀【作者单位】苏州工业职业技术学院 215104;苏州工业职业技术学院 215104【正文语种】中文【中图分类】F272.3作为一个大型的超市，退货率自然很高，应对退货最有效的方式就是返配，即逆向的物流，以门店为起点，仓库为终点，来进行的逆向商品流动，通过配送中心对商品高效率的分拣，处理，使商品重新获得利用价值，废弃物得到处理，从而提升超市的形象，降低企业的损失。
1、返配的定义返配泛指通过一定的渠道，使产品从消费地返回原产地的过程，使产品重新获得利用价值或者得到合理的处置，是相对于正向物流的反向物流。
返配目的是使废弃产品或有缺陷产品重新获得使用价值，或是对废弃的物品进行处理。
同配送一样，也伴随着资金流、信息流以及商流的流动。
返配应用最多的应该就是零售销售业，例如连锁经营的超市、4S店。
2、返配的重要性（1）提高潜在事故的透明度返配对于提高企业商品质量管理体系上，具有重要的作用。
ISO 9001 2000版将企业的商品质量管理体系概括为一个闭环式活动－－计划、实施、检查、改进，返配恰好处于检查和改进两个环节上，承上启下，作用于两端。
企业在退货中暴露的质量问题，将透过返配信息系统不断传递到管理阶层，提高潜在事故的透明度。
同时管理者通过返配产品的频率优化改进产品的品质管理，以减少产品的不良隐患。
（2）改善环境行为在配送过程中产生的废弃物，比如纸皮等，可以积攒起来，在退货过程中就可以用这些纸皮来包装，对资源的二次利用：或者一起返配回去，统一处理。
超市供应链协调部门年度总结与计划优化供应链协调提高物流效率一、引言在市场竞争日益激烈的背景下，超市供应链协调部门作为超市运营的重要组成部分，发挥着管理、协调和优化供应链的关键作用。
本文将对该部门过去一年的工作进行总结，并提出计划以优化供应链协调，提高物流效率。
二、年度总结在过去的一年中，超市供应链协调部门在供应链管理方面取得了显著的成绩。
首先，我们加强了与供应商的合作关系，与他们建立了稳定的合作伙伴关系，确保物流环节的畅通。
其次，通过引入先进的信息技术，我们改善了供应链管理系统，提高了操作效率和准确性。
此外，我们加强了与各个环节的沟通与协作，消除了信息壁垒，使得整个供应链能够更加高效地运作。
三、供应链协调问题分析然而，尽管在供应链管理方面取得了一定的成绩，我们也意识到仍然存在一些问题，妨碍了供应链的协调和物流效率的提升。
首先，我们发现信息共享不够及时，导致了供需匹配的困难。
其次，订单处理和库存管理方面的不足也导致了物流效率的下降。
此外，运输环节中的协调问题也需要重视。
四、优化计划为了解决上述问题，提高供应链协调和物流效率，我们提出如下的优化计划：1.加强信息共享：建立一个高效、实时的信息系统，确保供应链各环节的信息及时共享。
通过与供应商和物流公司的信息系统对接，实现即时的订单处理和库存管理，提高供需匹配度和操作的准确性。
2.优化订单处理和库存管理：制定更加科学合理的库存管理模式，减少库存积压和缺货的情况。
同时，加强与供应商的协调，实现订单及时准确的处理。
3.加强运输环节的协调：与物流公司建立更加紧密的合作关系，优化物流路线和运输周期，减少运输成本和时间。
4.培养团队合作精神：加强团队沟通和协作能力的培养，鼓励部门成员之间的知识共享和经验交流，形成有效的团队协作。
五、总结超市供应链协调部门将以上述优化计划为指导，致力于进一步协调和优化供应链，提高物流效率。
我们相信，通过全面的改进和创新，以及团队的共同努力，我们能够达到更高的运营效益，为超市的发展提供强有力的支持。
华润万家超市供应链分析
一、企业概况：
华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：
华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送
存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
存储型物流：商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店。
直通型：是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。
供应商直送门店：是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。
对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。
存储型商品一般为销量比较大的紧销商品，对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。
这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，只能采取存储型配送模式。
为了配合公司的发展战略，华润万家对物流管理进行了一系列调整。
首先是对已有的配送中心进行升级改造。
华润万家深圳平湖配送中心建于2002年。
在当时的环境下，该中心的设备、硬件虽然是引进日本的，比较先进，但由于内部管理比较薄弱，配送中心并没有真正发挥作用，配货量也较少。
针对这个问题，华润万家对平湖配送中心的信息系统和库存商品进行调整。
例如，原来配送中心存储型商品的比例过高、直通型商品比例较低，使员工需要不停地将商品上架和下架，不仅辛苦而且效率很低，每天做1-2万箱的吞吐量都很困难。
这样的库存状况和配送效率与大卖场的配送需求很不匹配。
回程运输，降低成本
据了解，由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。
因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。
在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。
运输公司去供应商那里取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。
为此，华润万家牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商顾虑。
同时，为了保证货物安全，与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样可以通过系统监控运输的全过程。
通过这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，也能通过为双方提供服务而获得收益。
三、华润万家货物供应：
华润万家特有的供应商服务系统使供应商方便快捷的进行供货与核算，大大提高了供货采购效率。
与此同时华润万家的采购方式也独具一格。
华润万家供应商服务系统使用说明
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四、华润万家需求采购与生产计划：
简单地说，华润万家做的是超市零售，并没有生产活动。
所以对超市来说采购和需求也就等同于生产采购计划。
很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。
这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。
在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席运营官。
由于物流部的独立性，因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。
在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。
遇有大批量的采购订货，会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。
此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。
根据这份报告，采购人员做出相应的反应。
如果某供应商长期无法满足80%的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。
据了解，在采购部门和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。
很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况华润万
家对商品监管自如离不开背后配送中心支持。
在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座四万四千平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。
五、分析与总结：
华润万家的供应链管理是众多国内零售企业的经典范例，首先，华润在供应链上的主动性要强于其他企业，从而使得全程的可视性与可控性大大提高，保证了过程的严谨。
华润早期对物流的巨大投入也在如今得到了良好的成效，前期的投入为物流网络体系的形成打下了基础，也使得现在我们看到的华润式的高效。
此外，华润采取了多种物流模式，精简中间环节，多样化的模式保证了措施的针对性，选择权在供应商手里，这样既灵活又可以降低中间步骤带来的成本和时间损耗。
华润不断完善着自己的管理，根据实际调整库存，提高配送效率和工作效率。
不仅仅是物流上，在采购上同样如此，华润的物流对采购过程的监督所形成的构架，这也提高了自身的主动性和监管性，虽然同属一个部门，但是专人专管，落实采购环节，又收到了良好的效果。
物流部门的在工作过程中依靠经验和数据进行新品引进的前期预测，有据可依，不会造成不必要损失。
与此同时，配送环节给华润巨大的支持，强大的配送体系保证也保证了华润对商品的监管自如。
高效的自动化配送使效率大大提高。
运输成本是供应过程中所要考虑的重要因素之一，华润的回程运输不仅节约了供应商的成本，同时还实现了双赢甚至是多赢，虽然仍处于推广期，但是这也会是未来供应链发展的趋势。
华润作为综合性的零售企业，农超对接模式也算是一个创新之举，将超市坐落的城市周边或辐射区域内的农业基地划入货源地，并且都是专供类型，大大节省了中间过程的繁琐，还增加了品牌知名度，一举多得。
