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PMP知识点汇总-完善版展开全文之前一直有人问我可不可以整理一期PMP知识点的总结，经过小编无数个日夜奋战，熬掉了无数浓密乌黑的头发，终于把它编辑成电子书（文档）的形式向大家展现，不过内容偏多，避免大家看的劳神，只分享目录以及第一章的全部内容，其余章节找我要全部文档即可！目录第1章整体管理1.1 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。
由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。
1.1.1 知识点汇总1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。
2、由发起人编制，或授权PM代编。
3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。
4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。
5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。
1.1.2 输入Ø 项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划Ø 商业论证：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：社会需要等。
Ø 合同Ø 事业环境因素Ø 组织过程资产1.1.3 工具Ø 专家判断1.1.4 输出Ø 项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息1.2 制定项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。
编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
1.2.1 知识点汇总1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。
2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
PMP知识重点电⼦笔记前⾔以下资料是本⼈在备考PMP期间，根据培训⽼师的授课内容,同时结合⾦⽼师写的《如何准备PMP考试第⼆版》，把PMBOK 知识体系的内容，通过本⼈的理解，在学习的过程中所作的电⼦笔记。
阅读PMBOK是⼀件⽐较枯燥的事情，尤其是在学习初期，我经常性地看过就忘。
后来，我通过⼤量做模拟练习题，把⾃⼰没有留意的知识点逐步记住，慢慢地就理解了PMI的许多观点。
为了使⾃⼰更好地了解PMBOK 的内容，我在备考期间，把PMP 考试的各类参考资料，选择出⼀些重点内容，在PMBOK知识体系的Word版本基础上，将它们整理后输⼊电脑。
在输⼊资料的同时，也加深了我对PMBOK知识体系的理解。
以下资料中，每⼀章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点⼀定要理解。
⽂件中，红⾊字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输⼊、输出及⼯具；⿊⾊字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿⾊字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
祝愿⼤家（包括我），都能够顺利⼀次通过PMP考试，成为⼀名项⽬管理专业⼈⼠，为推动项⽬管理在中国的发展共同努⼒。
SAM . Z2004.12.15于PMP考试前第⼀章项⽬管理框架部分【本章知识重点】★项⽬及其特点；★项⽬和运营的相同点与不同点。
★项⽬管理及其⼏个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电⼦笔记】1.1 项⽬管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项⽬管理学会（PMI）提出的⼀个涵盖⾯很⼴的项⽬管理知识体系，内容包括项⽬管理（Project Management）这⼀职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项⽬管理的⼀种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西⽅⼈的思维⽅式，尤其是美国⼈的思维⽅式来看待项⽬管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMP 知识点一：第三章1、只有12.1的规划采购里面有变更请求，是因为规划采购有可能会导致管理计划以及其他的变更。
2、规划过程组会产生项目管理计划和项目文件3、项目经理是在项目启动前指定的，但是项目团队组建是在项目启动后组建的4、kick-off meeting （开踢会议）是在项目实施前召开，项目启动会议是在项目启动是召开。
二：第四章三：第五章范围管理范围管理主要是描述项目的主要做什么，即范围，明确定义了不能做什么，并且生成范围管理计划和需求文件一：收集需求指的是收集所有干系人的需求，所以需要明确定义了所有的干系人，不能遗漏。
因此识别干系人必须在范围计划之前指定。
需求要识别人的需求，人从干系人管理策略中找，定义的需求在哪，在项目章程里面。
工具和技术主要是开各种型号的会，集中专家来讨论或者亲力亲为。
既然是需求，则就比如产生需求管理计划，然后是具体详细的需求文件。
还有具体的定义需求和需求源的需求跟踪矩阵。
输入 工具 输出 项目章程 访谈 需求文件 干系人管理策略 焦点小组会议 需求管理计划 引导式研讨会 需求跟踪矩阵 群体创新技术 群体决策技术 问卷、观察、原型方群体创新技术包含：头脑风暴、名义小组、德尔菲、亲和图、思维导图/概念图为了收集需求，号召一批专家举行了头脑风暴，利用思维导图把创意画出，并且使用亲和图方式进行了排序，创意出大量的创意，面对众多的创意，那个事最有创意的呢，于是才有了名义小组的技术，进行了投票，但是最终意见不统一，最后采用了背靠背的德尔菲技术决定了最有创意的。
二：定义范围;根据前面的需求定义项目的详细范围，生成范围说明书和基准，范围说明书里面含有很多的假设条件和制约因素，而这些毕竟需要在估算成本的时候重点考虑。
定义范围，则最终的结果是需要一份范围说明书，里面对最终的产品进行描述，如产品范围、验收标准、可交付物、制约因素。
定义范围的结果是指定范围说明书，对于项目的范围做个定义和约束，范围的说明是从项目章程和需求文件中汇总而来，采用了专家判断、产品识别、备份方案识别、引导式研讨会三：创建工作分解结构WBS需求有了，范围定义了，则就需要把需求在范围的框架下进行分解和拆分，化成为一个小的工作包（80个小时），当然最好是精细，而且准备，能够准确反映工作包的内容。
第一：所有的过程，如果问你下一步做什么。
如果有关于沟通规划的，一定选沟通相关的第二．如果有什么情景题要做什么，一定有3个步骤：分析环境、分析利益，分析自己第三,如果有关于变更的措施，一定首选对管理计划影响最小的第四，冲突的管理，看实际情况，如果情况紧急，决策最快的最好，就是强制或者解决问题；第一章引论1、项目定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
2、项目终止前提当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。
3、项目特点独特、临时4、项目与持续性工作的区别，项目管理与运营管理区别有程序重复进行 VS 独特5、项目产出产品、能力、成果6、项目管理定义项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
7、项目管理的一般过程理运用与整合42 个项目管理过程来实现的识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，8、制约因素之间的关系具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9、渐进明细10、项目组合管理11、项目集管理12、项目组合和项目集之间的区别13、PMO职责以及与项目经理职责区别项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
14、事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
15、项目管理信息系统如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界第二章项目生命周期与组织1、项目生命周期特点结构：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
第一章1.2 项目要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
◆独特的产品、服务或成果。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
◆临时性工作。
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
◆项目驱动变更。
项目驱动组织进行变更。
有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。
◆项目创造商业价值。
项目特点1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：◆项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；◆项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。
它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
运营与项目管理项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：◆在新产品开发、产品升级或提高产量时；◆在改进运营或产品开发流程时；◆在产品生命周期结束阶段；◆在每个收尾阶段。
1.2.4 指南的组成部分1.2.4.1 项目和开发生命周期项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
它为项目管理提供了一个基本框架。
这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
项目生命周期可以是预测型或适应型。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：项目阶段项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目可以分解为不同的阶段或子组件。
阶段名称的例子包括：概念开发；可行性研究；客户要求；解决方案开发；设计；建造；测试；试运行；里程碑审查；经验教训。
阶段关口阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：进入下个阶段；整改后进入下个阶段；结束项目；停留在当前阶段；重复阶段或某个要素。
1.2.6 项目管理商业文件1.2.6.1 项目商业论证项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。
（不是项目章程。
项目章程一般没有记录理由）它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
在项目启动前进行商业论证。
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题和机会，并提出处理建议。
1.2.6.4 项目成功标准◆完成项目效益管理计划◆达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）、效益成本比率（BCR）◆达到商业论证的非财务目标；完成组织从“当前状态”转到“将来状态”◆履行合同条款和条件；达到组织战略、目的和目标；使相关方满意；◆可接受的客户/最终用户的采纳度；将可交付成果整合到组织的运营环境中；◆满足商定的交付质量；遵循治理规则；◆满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
第二章项目运行环境2.2 事业环境因素2.3 组织过程资产2.4 组织系统运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。
为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。
这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。
这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。
系统因素包括（但不限于）：◆治理框架：治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。
◆管理要素：管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
◆组织结构类型：组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。
项目管理办公室除了被集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
第三章项目经理的角色3.2 项目经理的定义项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
3.3 项目经理的影响力范围◆项目：项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
◆组织：基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向PMO、项目组合或项目集经理报告。
项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。
◆行业；专业学科；跨学科领域。
3.4 项目经理的胜任力3.5 执行整合第四章整合管理项目整合管理核心概念项目整合管理由项目经理负责。
虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。
项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。
敏捷或适应型环境中需要考虑的因素：迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。
团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
（自组织）把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围。
4.1 制定项目章程◆过程定义：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
◆过程作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
◆在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。
◆不要把项目章程看作合同。
4.1.1 输入4.1.1.1 商业文件◆商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改。
4.1.2 工具与技术4.1.2.2 数据收集◆头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
➢头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
◆焦点小组：焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
◆访谈：访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
4.1.2.3 人际关系与团队技能—引导引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
4.1.3 输出—项目章程☆项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
4.2 制定项目管理计划◆过程定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
◆过程作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
◆项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。
◆一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。
◆该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
4.2.2 工具与技术4.2.2.2 数据收集—核对单核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
4.2.2.4 会议4.2.3 输出—项目管理计划☆4.3 指导与管理项目工作◆过程定义：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
◆过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
◆在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。
4.3.2 工具与技术—项目管理信息系统（PMIS）PMIS 提供信息技术(IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
4.3.3 输出4.3.3.1 可交付成果☆可交付成果（Deliverables）是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
4.3.3.2 工作绩效数据工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。
4.3.3.3 问题日志在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况。
4.3.3.4 变更请求☆变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律（合同）强制的。
变更请求可能包括：◆纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
◆预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
◆缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
◆更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见内容4.4 管理项目知识◆过程定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
◆过程作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段◆知识通常分为：☆➢显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识。
➢隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和诀窍。
◆一个常见误解是，知识管理只是将知识记录下来用于分享；另一种常见误解是，知识管理只是在项目结束时总结经验教训。
◆知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
4.4.2 工具与技术4.4.2.2 知识管理4.4.2.3 信息管理通过增加互动要素，如“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。
这样一来，就能够强化信息管理工具和技术的使用。
4.4.3 输出—经验教训登记册经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。
