PMP知识点 IPECC→ITTO(高清大图表)

模型）、谈判
会导致索赔
）、记录管理系统。

(EAC-AC)
态审查会的一部分，是必须的。

的审查，而不是对卖方。

的采购不需要谈判。

，与项目绩效无关。

管理层支配，不计入EVM）。

或进度应急储备。

、建模和模拟(蒙特卡洛)。

了项目管理工作。

系人排序并评估其反应或应对。

众多，主动查询）。

cipant Observer）进行。

去控制）。

的技术风险程度。

、卖方评级系统。

，风险增加）。

七点规则，即为过程失控。

）、监测风险。

识（Hofstede模型）、谈判。

了线，说明关系很密切。

响，从而完成项目优化。

索赔。

推定变更会导致索赔。

段。

、接受（分被动式和主动式）。

立应急储备）。

非典型：EAC=BAC-CV
然后再更新。

败成本和外部失败成本。

织内部和公司外部进行、。

2.识别干系人影响；
3.评估策划；
们识别风险和机会。

管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●经验教训登记册●项目团队派工单●资源分解结构●供方选择标准●相关方登记册3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系和团队技能●积极倾听●引导●领导力●人际交往●政治意识1、经验教训登记册2、项目管理计划●任何组件3、组织过程资产更新监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划确定的绩效目标的过程让相关方了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解在整个项目期间开展1、项目管理计划●任何组件2、项目文件●假设日志●估算依据●成本预测●问题日志●经验教训登记册1、专家判断2、数据分析●备选方案分析●成本效益分析●挣值分析●根本原因分析●趋势分析●偏差分析1、工作绩效报告2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●成本预测●问题日志●经验教训登记册态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程期间保持对成本基准的维护目期间开展●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准2、项目文件●经验教训登记册3、项目资金需求4、工作绩效数据5、组织过程资产2、数据分析●挣值分析●偏差分析●趋势分析●储备分析3、完工尚需绩效指数4、项目管理信息系统2、成本预测3、变更请求4、项目管理计划更新●成本管理计划●成本基准●绩效测量基准5、项目文件更新●假设日志●估算依据●经验教训登记册●风险登记册规划质量管理识别项目及可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目如何证明符合质量要求和标准的过程为整个项目期间如何管理和核实质量提供指南仅开展一次或仅在项目的预定义开展1、项目章程2、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●相关方参与计划●范围基准3、项目文件●假设日志1、专家判断2、数据收集●标杆对照●头脑风暴●访谈3、数据分析●成本效益分析●质量成本1、质量管理计划2、质量测量指标3、项目管理计划更新●风险管理计划●范围基准4、项目文件更新●经验教训登记册●需求跟踪矩阵算活动资源目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程目的资源种类、数量和特性目期间定期开展●资源管理计划●范围基准2、项目文件●活动属性●活动清单●假设日志●成本估算●资源日历●风险登记册3、事业环境因素4、组织过程资产2、自下而上估算3、参数估算4、类比估算5、数据分析●备选方案分析6、项目管理信息系统7、会议2、估算依据3、资源分解结构4、项目文件更新●活动属性●假设日志●经验教训登记册获取资源获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其它资源的过程概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动在整个项目期间定期开展1、项目管理计划●资源管理计划●采购管理计划●成本基准2、项目文件●项目进度计划●资源日历1、决策●多标准决策分析2、人际关系与团队技能●谈判3、预分派4、虚拟团队1、物资资源分配单2、项目团队派工单3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新●资源管理计划●成本基准6、项目文件更新施风险应对风险应对计划的过程执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会目期间开展●风险管理计划2、项目文件●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、组织过程资产2、人际关系与团队技能●影响力3、项目管理信息系统2、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告监督风险监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性过程使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息在整个项目期间开展1、项目管理计划●风险管理计划2、项目文件●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、数据分析●技术绩效分析●储备分析2、审计3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新●任何组件4、项目文件更新●假设日志●问题日志●经验教训登记册●风险登记册●风险报告5、组织过程资产规划采购管理记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取货物和服务仅开展一次或仅在项目预定义点开展1、项目章程2、商业文件●商业论证●效益管理计划3、项目管理计划●范围管理计划●质量管理计划●资源管理计划●范围基准4、项目文件●里程碑清单●项目团队派工单●需求文件●需求跟踪矩阵●资源需求●风险登记册●相关方登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、数据收集●市场调研2、数据分析●自制或外购方分析4、供方选择分析5、会议1、采购管理计划2、采购策略3、招标文件4、采购工作说明书5、供方选择标准6、自制或外购决策7、独立成本估算8、变更请求9、项目文件更新●经验教训登记册●里程碑清单●需求文件●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册10、组织过程资产实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议（最后成果是签订的协议，包括正式合同）在整个项目期间开展1、项目管理计划●范围管理计划●需求管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●配置管理计划●成本基准2、项目文件●经验教训登记册●项目进度计划●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、采购文档4、卖方建议书5、事业环境因素6、组织过程资产1、专家判断2、广告3、投标人会议4、数据分析●建议书评价5、人际关系与团队技能●谈判1、投标人会议2、协议3、变更请求4、项目管理计划更新●需求管理计划●质量管理计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●范围基准●进度基准●成本基准5、项目文件更新●问题日志●经验教训登记册●项目团队派工单●风险登记册●风险报告控制采购管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求在整个项目期间开展1、项目管理计划●需求管理计划●风险管理计划●采购管理计划●变更管理计划●进度基准2、项目文件●经验教训登记册●假设日志●里程碑清单●质量报告●需求跟踪矩阵●需求文件●风险登记册●相关方登记册3、协议4、采购文档5、批准的变更请求6、工作绩效数据1、专家判断2、索赔管理3、数据分析●绩效审查●挣值分析●趋势分析4、审计5、检查1、结束的采购2、工作绩效信息3、采购文档更新4、变更请求3、项目管理计划更新●风险管理计划●采购管理计划●进度基准●成本基准4、项目文件更新●经验教训登记册●资源需求●需求跟踪矩阵●风险登记册●相关方登记册5、组织过程资产更新。

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为：667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644 的6了，也就是有6个过程。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

1、输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。

怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。

工具和技术：专家判断、引导技术（头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理）【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。

首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。

13个计划文件和3个及基准工具和技术：专家判断、引导技术【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程，要实施批准的变更，所以还要更新计划、更新文件。

提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救）；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】；实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见在实施变更控制得到批准后即【批准的变更）；得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。

工具和技术：专家判断、项目管理信息系统（作为事业环境因素的一部分，提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可自动收集和报告KPI）、会议【监控项目工作】：实时监控，贯穿整个项目管理。

监督实施过程中提出的变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到）；测量绩效信息（实际绩效与项目管理计划进行比较）；如发现问题，提出变更。

PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。

关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。

PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。

●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。

在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。

生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

PMP考试重要考点总结1PMP考试重要考点总结项目特点/独特性/临时性(目标)/渐进细化项目管理/日常运作/按项目进行管理/目标管理九大领域,五大过程组,44个过程,重要的ITTO项目管理环境/组合项目管理/大项目管理/子项目管理/PMO项目生命期(CDIT四阶段)/项目管理生命期/产品生命期风险概率/影响/干系人/变更代价与项目生命期的关系项目生命期分多个阶段,每个阶段提供明确可验证交付成果项目干系人大分析/识别和管理项目四要素/时间/范围/成本/质量问题解决的方法和步骤(场景题)项目组织形式(项目型/矩阵型/职能型)项目章程(授权项目经理,发起人或赞助人给出)项目选择方法系(回收期/内部收益率/效益成本比/净现值/生命周期成本)项目管理计划(子计划/四大基准/资源清单日历/风险/里程碑清单)整体变更控制(CCB/输入和输出/变更请求和变更单/变更流程)项目信息系统/配置管理系统/变更控制系统项目收尾(项目归档->外合同->文档更新->经验教训->PAL->释放资源)项目收尾包含合同收尾和行政收尾,合同收尾包括产品核实和行政收尾产品范围和项目范围的区别产品分析(系统分析,系统工程,产品分解QFD,功能分析,价值工程,价值分析) WBS重点，范围基准，WBS应该分解到哪个程度，WBS词汇表作用范围核实和产品核实/范围核实和质量控制区别项目范围渐近细化/范围蔓延/范围镀金注意不同场景,不同阶段范围变更时候的处理方法活动定义和创建WBS的区别点活动排序(PDM,ADM,四种依赖关系,超前和滞后)PERT和GERT(计划评审技术和图形评审技术)PERT中的标准差计算(68.3/95.5/99.7,预期值和标准差的计算)控制账户/规划组合/工作包三种依赖关系(强制/可斟酌/外部依赖)活动资源估算和活动排序没有关系,资源估算的工具和输出类比估算/参数估算/自下而上估算/三点估算持续时间的计算(规模/生产率),后备分析关键路径的计算(ES,EF,LS,LF)进度压缩的两种方法和区别(赶工和快速跟进)制定进度表的所有工具技术(关键链,关键路径,假设分析,资源平衡,调整超前滞后)成本估算和成本预算在概念上的区别(重要)挣值EV(EV,AC,PV,SV,CV,CPI,SPI,BAC,EAC,ETC)成本基线/管理储备和应急储备沉没成本/机会成本/直接成本/间接成本/固定成本/可变成本量级估算(-50到+100)/预算估算(-10到+25)/确定估算(-5到+10)学习曲线和收益递减规则质量运动(戴明PDCA,克劳斯比零缺陷,TQM,朱兰适用性,6Sigma,田古方法,Kaizen持续改进) 质量就是符合要求和适合使用，满足客户需求是关键COQ(COPQ+COGQ)/基准比较/DOE实验设计因果图/流程图/直方图/帕累托图/散点图/趋势图/控制图质量保证和质量控制的区别点(质量审计和过程分析)质量规划的输出和输入马斯洛需求理论(生理\安全\社会\尊重\自我实现)双因素理论(保健因素和激励因素)麦克格雷的XY理论期望理论(付出->成功->回报)五种权力类型(正式，奖励，惩罚，参考，专家)冲突的解决方法(缓和，撤退，面对，妥协，折中，强制) 冲突解决原则(优先解决问题，避免问题升级，当面沟通) 领导风格(自由放任，民主，独裁，命令或指挥)团队建设要尽可能早开始并持续进行(集中办公很重要) 责任分配矩阵(RAM,RACI)，资源直方图沟通模型(发送者，接收者，媒介，噪音)花在沟通上时间90%,非语言沟通50%以上沟通渠道的计算书面沟通/非书面沟通/正式沟通/非正式沟通沟通安排和沟通问题首先检查沟通计划项目经理因果尽量控制沟通，项目经理是沟通焦点有效会议的准则信息发布的工具技术(经验教训要持续进行)绩效报告/状态报告/趋势预测报告/偏差报告风险要素(概念，影响，后果，EMV)风险承受度和风险效用函数风险登记册在每个过程更新的具体内容识别->定性->定量->应对->监控已知-已知,已知-未知,未知-未知风险识别(工具技术，输出为风险清单和对风险的理解)风险定性分析(重点是输出排序和优先级清单,数据准确性很重要)概念影响矩阵的定义和作用风险定量和风险定性的区别重要风险定量方法(访谈,概率,专家,敏感性分析,EMV,决策树,模拟)消极应对(减轻,接受,转移,规避)积极应对(开拓,分享,提高)风险应对中对风险负责人的理解,进度计划中增加任务风险监控的工具技术(再评估,储备金分析,风险审计)自制还是外购(风险规划中的重点)合同的概率和分类(固定价,工时材料,成本返还)对不同类型合同的选择(场景题)对不同类型合同的合同总价的计算采购文件和采购文件包的区别点卖方选择的工具计算(筛选,独立估算,加权,卖方评级,建议书评估) 合同收尾的过程，采购审计的作用合同要素(要约，定约，一致认可(定约要因))。