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某集团绩效考核与薪酬激励方案某集团绩效考核与薪酬激励方案一、绩效考核方案1. 考核目标本集团的绩效考核目标是确保员工在工作中发挥最佳水平，同时为企业的整体发展做出贡献。
通过科学而公正的绩效考核，旨在激发员工的积极性和创造力，提高公司整体绩效。
2. 考核指标绩效考核将根据员工的职务和岗位来制定相应的考核指标。
对于销售人员，将考核销售额、客户满意度等指标；对于生产人员，将考核生产效率、品质控制等指标；对于管理人员，将考核团队合作、领导能力等指标。
3. 考核周期绩效考核将以年为周期进行，每年进行一次绩效考核。
同时，可以根据需要设置中期考核，以及根据特殊情况随时调整考核方案。
4. 考核评价绩效考核将由员工的直属上司进行评价，同时也将考虑其他相关部门对员工工作的评价。
评价内容将包括员工的工作态度、工作能力、工作质量、工作效率等方面，以客观公正的方式进行评价。
5. 考核结果根据绩效考核结果，将对员工进行分类激励。
绩效优秀的员工将得到相应的奖励，包括晋升、加薪、年终奖等；绩效良好的员工将得到适当的奖励，如年终奖、培训机会等；绩效一般的员工将得到适当的默契，如调整岗位、提出改进意见等；绩效不佳的员工将得到相应的警示和辅导。
二、薪酬激励方案1. 薪酬体系本集团的薪酬体系将采用绩效驱动的方式，即绩效越优秀，薪酬水平越高。
薪酬体系将根据不同职级和岗位设置不同的薪酬待遇，以激励员工不断提高自己的工作绩效。
2. 薪酬结构薪酬结构将包括基本工资、绩效奖金和福利待遇。
基本工资是员工的保底收入，根据不同职级和岗位进行相应的设定；绩效奖金将根据员工的绩效考评结果进行发放，以奖励员工的出色工作表现；福利待遇将包括各种社会保险、员工培训、带薪休假等福利，以提高员工的福利水平。
3. 薪酬调整薪酬调整将根据集团的业绩状况、市场情况以及员工的绩效考核结果进行调整。
对于优秀员工，将适当增加薪酬待遇；对于一般员工，将根据业务需要和员工的发展方向进行相应调整；对于表现不佳的员工，将进行相应的警示和辅导，并根据改善情况适当调整薪酬水平。
子公司高管的薪酬考核建议在现代企业管理中，高管的薪酬考核一直是一个重要且敏感的话题。
高管的薪酬水平不仅关系到企业的财务状况，还直接影响到高管的工作动力和激励效果。
因此，针对子公司高管的薪酬考核，需要综合考虑多个因素，设计出合理且激励性强的考核机制，以提高子公司的绩效和竞争力。
首先，子公司高管的薪酬考核应该与公司整体目标相一致。
子公司作为整个企业的重要组成部分，其绩效与公司的整体绩效密切相关。
因此，在考核子公司高管时，应将公司整体目标纳入考虑范畴，将子公司的目标与公司整体目标对接。
这样一来，不仅可以确保子公司高管的工作方向与公司整体战略一致，还能够促使高管在工作中注重整体利益，提高子公司的综合业绩。
其次，子公司高管的薪酬考核应该综合考虑绩效和潜力。
绩效是考核的核心指标，它能够反映出高管的工作成果和贡献。
通过设立明确的绩效指标和考核体系，可以对高管的业绩进行定量化评估，并根据评估结果来确定相应的薪酬水平。
然而，仅仅依靠绩效来考核高管的薪酬也有一定的局限性，因为绩效指标无法完全反映出一个人的潜力和发展空间。
因此，同时考虑高管的潜力和成果，能够更好地激励高管发挥潜力，为公司带来更长久、更稳定的发展。
第三，子公司高管的薪酬考核应该具有灵活性和差异化。
不同子公司的发展阶段、行业环境、市场竞争程度等条件都会不同，因此，要针对不同的子公司制定不同的薪酬考核标准。
对于刚刚成立或者处于发展初期的子公司，应该注重激励创新和积极进取的精神，鼓励高管承担更大的风险，并承担更多的责任。
而对于成熟和稳定的子公司，应该注重高管的经营管理水平和长期价值创造能力，鼓励高管保持稳定的经营状态，并推动企业在市场上保持竞争优势。
因此，要根据不同子公司的特点，灵活地制定薪酬考核标准，以更好地适应不同子公司的发展需求。
最后，子公司高管的薪酬考核应该与风险与回报相匹配。
高管是公司的核心决策者和领导者，他们的工作需要承担一定的风险。
因此，在考核高管薪酬时，要综合考虑风险与回报的平衡。
绩效考核和薪酬分配的建议绩效考核和薪酬分配是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的积极性和企业的发展。
在这里，我将从以下几个方面提出建议，以期能够帮助企业更好地进行绩效考核和薪酬分配。
一、建立科学的绩效考核体系企业应该建立科学的绩效考核体系，包括制定明确的考核指标、考核周期、考核方式等。
考核指标应该与企业的战略目标相一致，能够反映员工的工作质量和工作效率。
考核周期应该根据企业的实际情况来确定，一般为半年或一年。
考核方式可以采用360度评估、自评互评等多种方式，以确保考核结果的客观性和公正性。
二、建立公平的薪酬分配机制企业应该建立公平的薪酬分配机制，包括制定明确的薪酬标准、薪酬结构、薪酬调整机制等。
薪酬标准应该与企业的行业和地区相一致，能够反映员工的工作价值。
薪酬结构应该合理，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等多种形式。
薪酬调整机制应该公平、透明，能够反映员工的工作表现和市场变化。
三、注重员工的职业发展企业应该注重员工的职业发展，包括提供培训机会、晋升机会、岗位轮换机会等。
培训机会可以提高员工的专业技能和综合素质，晋升机会可以激励员工的积极性和创造力，岗位轮换机会可以拓宽员工的视野和经验。
四、建立激励机制企业应该建立激励机制，包括制定明确的激励政策、激励方式、激励对象等。
激励政策应该与企业的战略目标相一致，能够激励员工的积极性和创造力。
激励方式可以采用奖金、股票、股权等多种形式，激励对象可以是个人、团队、部门等。
五、建立沟通机制企业应该建立沟通机制，包括制定明确的沟通渠道、沟通方式、沟通内容等。
沟通渠道可以是会议、邮件、电话等多种形式，沟通方式可以是单向、双向、多向等多种形式，沟通内容可以是工作安排、工作进展、工作反馈等。
六、建立监督机制企业应该建立监督机制，包括制定明确的监督标准、监督方式、监督对象等。
监督标准应该与企业的法律法规相一致，能够确保员工的合法权益。
监督方式可以是内部监督、外部监督、自我监督等多种形式，监督对象可以是个人、团队、部门等。
某集团公司薪酬调整建议方案一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。
2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。
3、明确以岗位工资 + 津贴补贴 + 绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。
5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资= 岗位薪资+ 技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴（法定补贴、企业福利）+ 奖励（月奖、业绩奖）6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70% 和20-30%区间内。
二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表（见附表1、2）中，具体为：✧管理人员分为5个职务等级；✧专业人员分为4个岗位等级；✧业务人员分为3个岗位等级；✧事务人员分为2个岗位等级；✧操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。
三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。
为此，采取以下方式调整：✧将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。
✧技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。
✧工龄工资每年为元，按日历年累积增加。
✧学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。
关于集团公司定薪建议一、集团公司及各子公司重点岗级定薪层次序号职级层次备注1 总经理 12 集团公司总监、总助 23 子公司总经理 2.54 集团公司部长 35 子公司副总 3.56 集团公司副部长 47 集团公司主管、子公司部长、经理 58 集团公司专员、子公司主管/专员 6二、现有子公司薪酬对接建议物业公司级别物业现实施薪资标准建议套用集团现有岗位薪酬体系总经理/副总级实行年薪制。
部长级1.3系数经理级七级：12200六级：11500五级：10800四级：10100三级：9400二级：8700一级：8000主管10档—17档主任级四级：7900三级：7300二级：6600一级：6000套用主管2档—9档主管级四级: 5000三级：4500二级：4000一级：3500套用员工14档—20档职能类员工四级：3500三级：3200二级：2900一级：2600带班津贴500套用员工12档-15档技术维修类员工四级：3300三级：3000二级：2700一级：2400带班津贴500套用员工10档-14档保洁类员工四级：2100三级：1900二级：1700一级：1500带班津贴300套用员工1-7档安全类员工四级：3250三级：2950二级：2650一级：2350带班津贴300套用10档14档注：考虑物业公司人员多为劳动力密集型岗位，建议保留之前岗位级别中带班津贴及职能类员工、技术维修类员工、保洁类员工、安全类员工全勤奖每月150元。
旅游公司级别建议套用集团现有岗位薪酬体系总经理/副总级按照集团公司部长级工资1.3系数部长/经理级按主管级1档-20档（有经营业务指标的建议从10档起薪）运营管理部各处主任按主管级10档-20档运营管理处各部门经理按主管级1档-10档运营管理处各部门主管按员工级16档-20档一般员工员工级6档-15档演艺公司级别建议套用集团现有岗位薪酬体系总经理/副总级部长级工资1.0系数主管级主管级1档-5档员工级员工级11-16档艺术家主管级11档-20档高级演员主管级1-10档一般演员员工13档-20档置业公司级别建议套用集团现有岗位薪酬体系总经理/副总级部长级工资1.3系数部长级主管6-20档（有经营业绩奖励的建议不要超过10档）主管级建议按主管级1-5级员工级建议按员工6-20档（有经营业绩奖励的建议不要超过15档）注：各子公司行政、人事、财物由集团公司外派，工资统一由集团公司确定。
关于企业负责人薪酬、工资总额和企业负责人经营业绩目标考核的建议关于企业负责人薪酬、工资总额和企业负责人经营业绩目标考核的建议如下：一、企业负责人薪酬建议1.薪酬结构合理化：企业负责人的薪酬应包含基本薪资、绩效奖金、福利待遇等多个部分，以确保其薪酬结构的合理性和激励性。
其中，基本薪资应保障负责人的基本生活需求，绩效奖金则与企业的经营业绩挂钩，以激励负责人更好地履行职责。
2.薪酬水平市场化：企业负责人的薪酬水平应与同行业、同地区的市场水平保持一定的竞争力，以吸引和留住优秀人才。
同时，要避免薪酬过高或过低，以免引起社会舆论的质疑和不满。
3.薪酬与业绩挂钩：负责人的薪酬应与企业的经营业绩紧密相关，业绩好的企业负责人应获得更高的薪酬，以体现其劳动价值和贡献。
二、工资总额建议1.工资总额预算管理：企业应实行工资总额预算管理，根据企业的经营状况、发展规划和人力资源需求，合理确定工资总额预算，并在执行过程中进行动态调整。
2.工资总额与效益挂钩：工资总额的增长应与企业的经济效益增长保持合理的比例关系，确保工资总额的增长幅度不超过企业经济效益的增长幅度。
3.工资总额分配合理化：企业应建立科学的工资分配制度，根据员工的岗位价值、工作表现和市场薪酬水平等因素，合理确定员工的工资水平，避免内部薪酬差距过大。
三、企业负责人经营业绩目标考核建议1.目标设置科学化：企业应根据自身的发展战略和市场环境，设置科学、合理的经营业绩目标，确保目标的可实现性和挑战性。
2.考核指标全面化：经营业绩目标的考核指标应涵盖企业的财务指标、市场指标、内部运营指标等多个方面，以全面反映负责人的经营成果。
3.考核过程公正化：企业应建立公开、透明的考核机制，确保考核过程的公正性和客观性。
同时，要加强对考核结果的反馈和沟通，帮助负责人了解自身的工作表现和不足之处，以便更好地改进工作。
4.奖惩机制明确化：企业应建立明确的奖惩机制，对完成或超额完成经营业绩目标的负责人给予相应的奖励和激励，对未完成目标的负责人则采取相应的惩罚措施，以体现考核的严肃性和有效性。
绩效考核和薪酬分配的建议
一、绩效考核建议
1.明确考核指标：公司应该根据员工的工作职责和目标制定相应的考核指标，使员工明确自己的工作重心和目标。
2.建立绩效考核机制：公司可以采用360度绩效考核或KPI指标制定绩效考核机制，以确保考核的公平性、客观性和科学性。
3.及时反馈：公司应该及时向员工反馈其工作表现，对于表现出色的员工应该及时给予表扬和奖励，对于表现不佳的员工应该及时指出问题
并提出改善方案。
4.持续改进：公司应该不断完善绩效考核机制，逐步提高考核的精度和有效性，以逐步改进员工的表现和公司的经营绩效。
二、薪酬分配建议
1.强调绩效导向：公司应该将薪酬分配与员工的绩效表现相挂钩，以确保员工的工作表现和薪酬水平相匹配。
2.建立公正公平的薪酬体系：公司应该建立完善的薪酬体系，保证薪酬分配的公正公平，在考虑员工贡献的同时，也要考虑市场薪酬水平等
因素。
3.薪酬福利多样化：公司应该提供多种形式的薪酬福利，包括基本工资、
绩效奖金、补贴、股票期权等，以满足员工不同的需求。
4.留住高绩效人才：公司应该给予高绩效员工更高的薪酬水平，以留住这些关键人才，提高公司的业绩和竞争力。
绩效考核和薪酬分配是公司管理中非常重要的环节，公司应该不断完善这些机制，以提高员工的工作表现和公司的经营绩效。
企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议第一篇：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。
科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。
本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。
关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。
绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。
但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。
部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。
因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。
一、企业现有考核指标存在的弊端（一）考核指标过于单一目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。
导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。
更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。
企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。
（二）与集团战略的紧密度不高对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。
我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。
然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。
