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汽车行业绩效管理与绩效评价概述汽车行业作为全球最重要的行业之一，其管理与绩效评价对企业的发展至关重要。
本文将介绍汽车行业绩效管理的概念和绩效评价的重要性，以及如何进行有效的绩效管理和绩效评价。
绩效管理定义与目标绩效管理是指在整个组织中建立一套绩效评价体系，用于度量员工和组织实现预期结果的能力。
其目标是通过明确的职责和指标，提高员工和组织的绩效水平，为组织的成功带来可持续的竞争优势。
绩效管理的步骤绩效管理通常包括以下几个步骤：1.设定目标：制定具体、可衡量的目标，明确工作职责和预期结果。
2.监测执行：跟踪员工的工作情况和绩效表现，及时发现问题并采取相应的措施。
3.反馈与沟通：及时向员工提供绩效反馈，确保员工理解自己的绩效水平，同时进行双向沟通，听取员工的意见和建议。
4.奖惩措施：根据绩效结果，采取适当的奖励和惩罚措施，激励员工提高绩效水平。
5.改进与发展：定期评估和改进绩效评价体系，提高绩效管理的效果并促进员工的持续发展。
汽车行业的特点汽车行业具有以下特点，需要在绩效管理中予以重视：1.技术导向：汽车行业处于不断创新与发展的前沿，员工需要具备高度的技术能力和专业知识，将技术能力与绩效挂钩可以有效提高员工的工作动力。
2.团队协作：汽车行业通常需要多个团队协同工作，团队的绩效也需要得到有效的管理和评价，以确保整个团队的工作效率和质量。
3.供应链管理：汽车行业的供应链管理是一项复杂的任务，需要对供应商的绩效进行评估，建立合适的绩效指标，并与供应商进行沟通和协商。
绩效评价定义与意义绩效评价是对员工和组织绩效进行量化分析和评估的过程，以便更好地了解工作完成情况、发现问题并采取相应的措施。
绩效评价的目的是为了提高绩效水平，推动个人和组织的发展和成长。
绩效评价的方法绩效评价通常采用以下几种方法：1.定量评价：通过设定指标、建立评分体系，以量化的方式对员工和组织的绩效进行评估。
2.定性评价：通过描述和主观判断，对员工和组织的绩效进行评价。
2014年郑州仑邦汽车配件有限公司销售人员考核标准一、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。
四、考核方法1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%4．员工考核挂钩收入的计算公式为：Z=A×(X/C)+B×Y公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2．行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
新能源汽车项目绩效考评方法绩效考评是评估一个项目的成果和效果的重要手段之一。
在新能源汽车项目中，绩效考评方法的设计和实施对于项目的成功与否具有重要影响。
本文将介绍一种标准的新能源汽车项目绩效考评方法，以匡助项目团队全面评估项目的绩效，并提供改进建议。
一、背景介绍新能源汽车项目是指以新能源技术为核心，研发、生产和推广新能源汽车的项目。
新能源汽车的发展对于解决能源短缺、减少环境污染具有重要意义。
因此，对新能源汽车项目的绩效进行科学评估，对于推动新能源汽车产业的发展具有重要意义。
二、绩效考评指标1. 技术创新指标技术创新是新能源汽车项目的核心竞争力之一。
评估项目在技术创新方面的绩效，可以考虑以下指标：- 技术研发投入：评估项目在技术研发方面的资金、人力和时间投入情况。
- 技术创新成果：评估项目在技术创新方面的成果，如新能源汽车的核心技术、专利数量等。
2. 生产与质量指标生产与质量是新能源汽车项目的关键环节。
评估项目在生产与质量方面的绩效，可以考虑以下指标：- 生产效率：评估项目在生产过程中的效率，如生产周期、产能利用率等。
- 产品质量：评估项目的产品质量，如产品合格率、故障率等。
3. 市场开辟指标市场开辟是新能源汽车项目的关键成功因素之一。
评估项目在市场开辟方面的绩效，可以考虑以下指标：- 市场份额：评估项目在市场上的份额，如销售量、销售额等。
- 市场反应：评估项目在市场上的反应速度和敏感度，如市场反馈、用户满意度等。
4. 可持续发展指标可持续发展是新能源汽车项目的长期目标。
评估项目在可持续发展方面的绩效，可以考虑以下指标：- 资源利用效率：评估项目在资源利用方面的效率，如能源利用率、材料利用率等。
- 环境影响：评估项目对环境的影响，如排放物减排量、环境保护措施等。
三、绩效考评流程1. 确定评估目标：明确新能源汽车项目的绩效评估目标，如评估技术创新能力、生产与质量水平等。
2. 采集数据：采集项目相关数据，包括技术研发投入、生产效率、市场销售数据等。
车辆使用和维护的绩效评估方法车辆在许多行业中扮演着重要的角色，从物流到供应链管理，从公共交通到货运等。
对于企业而言，了解车辆的使用和维护情况至关重要，因为它直接关系到运营成本、安全状况和效率。
为了实现这一目标，企业需要采用一种科学的绩效评估方法，以便全面了解车辆的表现并采取相应的措施。
本文将介绍几种常见的车辆使用和维护绩效评估方法。
一、油耗分析法油耗分析法是评估车辆使用和维护绩效的常用方法之一。
通过对车辆的燃油消耗进行分析，可以了解车辆的燃油经济性和行驶效率。
该方法通常涉及收集车辆使用期间相关的数据，如行驶里程、燃油消耗量等，然后进行计算和比较。
通过油耗分析，企业可以评估车辆的实际燃油效率与理论值之间的差异，并识别问题车辆或不合理的行驶行为。
二、维修成本分析法维修成本分析法是另一种常用的绩效评估方法，它主要用于评估车辆维护和修理的成本效益。
通过收集和分析车辆的维修记录，企业可以了解每辆车的维修频率、维修费用以及非计划维修的原因。
这些数据对于评估车辆维护策略的有效性和成本效益至关重要。
通过维修成本分析，企业可以识别成本过高的车辆，并优化维修计划以提高效率和减少成本。
三、事故率评估法事故率评估法是评估车辆使用绩效的重要指标之一。
通过收集和分析车辆事故的数据，企业可以评估车辆的安全状况和驾驶员的驾驶行为。
这些数据可能包括事故数量、事故严重程度以及事故原因等。
事故率评估不仅可以帮助企业了解车辆和驾驶员的安全表现，还可以为改善车辆的维护和驾驶员的培训提供参考。
四、效率比较法效率比较法是一种将车辆之间的性能进行比较的绩效评估方法。
通过收集和分析车辆的运营数据，如行驶速度、装载量等，企业可以比较不同车辆之间的运营效率。
该方法可以帮助企业确定使用效率低下的车辆，并进行有针对性的改进。
五、高级驾驶辅助系统（ADAS）评估法随着技术的发展，高级驾驶辅助系统（ADAS）在车辆使用和维护方面扮演着越来越重要的角色。
通过评估和分析车辆上装备的ADAS 系统的使用情况，企业可以了解其对车辆使用和维护的影响。
汽车配件公司绩效管理办法一、总则1. 为了加强公司汽车配件业务的管理，提高员工工作积极性，确保公司经营目标的实现，特制定本办法。
2. 本办法适用于公司全体员工。
3. 绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，旨在提高员工个人绩效，推动公司整体发展。
二、绩效管理组织机构1. 公司成立绩效管理工作领导小组，负责绩效管理工作的领导和协调。
2. 领导小组下设绩效管理办公室，负责具体实施绩效管理工作。
3. 各部门负责人负责本部门员工的绩效管理工作。
三、绩效指标体系1. 绩效指标分为定量指标和定性指标两大类。
2. 定量指标包括：销售额、回款率、毛利率、库存周转率、客户满意度等。
3. 定性指标包括：工作态度、团队协作、创新能力、执行力等。
四、绩效评价周期1. 绩效评价周期分为月度、季度和年度。
2. 月度绩效评价主要关注短期目标和工作计划完成情况。
3. 季度绩效评价对员工进行全面评估，分析优势和不足，为年度评价提供参考。
4. 年度绩效评价作为员工晋升、调薪、评优等重要依据。
五、绩效评价流程1. 目标设定：每年年初，各部门根据公司年度经营目标，制定部门目标，并与员工共同设定个人绩效目标。
2. 过程监控：各部门负责人对员工日常工作进行指导和监督，确保绩效目标的实现。
3. 绩效评价：评价周期结束时，各部门负责人组织对员工进行绩效评价，填写《绩效评价表》。
4. 结果反馈：绩效管理办公室汇总评价结果，向员工反馈，并提出改进建议。
5. 评价申诉：员工对评价结果有异议的，可在规定时间内向绩效管理办公室提出申诉。
六、绩效结果应用1. 绩效结果作为员工薪酬、晋升、培训、奖惩等的重要依据。
2. 对绩效优秀的员工，给予表彰和奖励；对绩效不佳的员工，给予指导和帮助，必要时进行岗位调整。
3. 年度绩效评价结果作为员工职级晋升、薪酬调整的主要依据。
七、附则1. 本办法由绩效管理办公室负责解释。
2. 本办法自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。
企业绩效考核设计长春第一汽车集团考评系统一、考评目的：为了深化企业人事制度改革，加强职工考核管理工作，用科学的定量和定性相结合的方法，通过对员工的能力、对业绩贡献等加以把握，准确、客观地评价职工履行岗位职责情况,从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策.二、考核原则1、“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督,人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观,考核结果必须准确。
2、“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依，有章可循。
严肃考核态度：即考核的思想要端正,态度要认真,反对好人主义和不负责的态度。
3、一级考核一级原则采取上级考核下级的方法,最终考核结果由上级的主管领导审核。
三、考核范围属公司在职职工工均由工作所在单位进行考核，最终考核结果)归入工资关系所在单位。
四、考核内容考核内容分为两个部分：1、通项考核通项考核内容包括职业道德、劳动态度、工作成果和其他管理.通项考核由公司制定考核条件及考核标准(见附件一),各单位可在此标准的基础上继续细化.2、专项考核专项考核内容包括工作效率、工作质量和定性测评.1）工作效率主要考核：= 1 \* GB3 ①岗位定额、任务指标或工作内容的完成情况及时间保证程度。
= 2 \* GB3 ②临时任务的完成情况及时间保证程度。
= 3 \＊ GB3 ③对部门的领导者或组织者，部门工作计划的完成情况也作为其该项的考核指标。
2)工作质量主要考核：= 1 \* GB3 ①产品质量的保证情况。
= 2 \＊ GB3 ②基础工作(工作准备及有关记录、凭证、报表等）质量。
= 3 \＊ GB3 ③岗位专业知识要求、技能要求.定性测评主要考核属服务类型人员的服务态度、服务质量和服务效率等.专项考核由各单位和各专业系统制定考核条件及考核标准.五、考核评分标准（1）每月每名职工的基础分为100分，通项考核和专项考核都在此分的基础上进行加分、扣分.（2）通项考核按照公司制定的考核标准进行评分.(3）专项考核按照各单位制定的考核细则进行评分。
汽车零部件企业的项目管理绩效评价方法根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。
标签：项目管理；绩效评价；多项目0 引言现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。
如图1所示，根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。
本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。
该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。
这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。
产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。
如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。
对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。
1 国内外研究现状所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。
项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。
1.1 国外研究现状目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。
例如：Andrew Brown，John Adams （2000）等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。
汽配战略管理部绩效评估体系与实施办法在当今竞争激烈的汽配市场中，企业的战略管理部门扮演着至关重要的角色。
为了确保汽配战略管理部能够高效运作，为企业的发展提供有力支持，建立一套科学合理的绩效评估体系与实施办法是必不可少的。
一、绩效评估体系的重要性绩效评估体系是对战略管理部工作表现和成果的衡量工具，它不仅能够帮助企业了解部门的工作成效，还能够为部门成员提供明确的工作目标和方向，激励他们积极工作，提升工作效率和质量。
同时，通过绩效评估，企业可以及时发现部门工作中存在的问题和不足，采取相应的措施加以改进，从而不断优化部门的工作流程和方法，提高企业的整体竞争力。
二、绩效评估体系的设计原则1、目标导向原则绩效评估体系应与企业的战略目标和部门的工作目标紧密结合，确保评估指标能够反映部门对实现企业战略目标的贡献程度。
2、全面性原则评估指标应涵盖战略管理部的各项工作内容，包括战略规划、市场分析、项目管理、资源配置等，以全面评价部门的工作绩效。
3、可衡量性原则评估指标应具有明确的定义和衡量标准，能够通过数据或事实进行客观评价，避免主观因素的影响。
4、时效性原则评估指标应能够及时反映部门工作的最新进展和成果，以便企业能够及时调整策略和措施。
5、公正性原则绩效评估应遵循公正、公平、公开的原则，确保评估结果能够真实反映部门的工作表现，同时接受部门成员的监督和质疑。
三、绩效评估指标的设定1、战略规划指标（1）战略规划的科学性和可行性评估战略规划是否符合企业的发展战略和市场需求，是否具有前瞻性和可操作性。
（2）战略目标的达成情况考核战略管理部制定的战略目标在规定时间内的完成程度，如市场份额的增长、销售额的提升等。
2、市场分析指标（1）市场调研的准确性和及时性考察市场调研数据的准确性和完整性，以及调研结果是否能够及时为企业决策提供支持。
（2）市场趋势预测的准确性评估战略管理部对市场趋势的预测能力，包括市场需求的变化、竞争对手的动向等。
图 1 汽车零部件的产品阶段0 引言 现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。
如图1所示，根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。
汽车零部件企业的项目管理绩效评价方法岳冬岚（同济大学,上海 201315）摘 要：根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART 原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。
关键词：项目管理；绩效评价；多项目DOI:10.16640/ki.37-1222/t.2016.02.207闫文周（2005）等运用视神经网络ANN 中的BP 网络对工程项目管理绩效评价问题进行研究，建立了一个综合考虑项目工期、质量、费用、安全四大控制指标的工程项目管理绩效评价模型[6]；赖芨宇，郑建国（2006）等提出了基于模糊聚类分析的开放、动态模型，完善了绩效评价指标体系[7]；黄健柏（2007）利用平衡计分卡四个层面的绩效评价，分析了组织整体与项目个别的绩效表现，提出及时有效发现问题与快速制定决策的依据[8]。
综合国内外的研究现状，可以看出项目管理绩效评价的研究主要以项目三大要素为基础，结合KPI、平衡计分卡等工具，对部分工程行业内的单个工程项目的绩效进行评估研究，缺乏针对汽车零部件行业的项目管理绩效评估方面的研究。
2 项目管理绩效评价方法的建立2.1 对象与范围 项目管理所涉及的利益相关者众多，按职能层级来划分，从下至上有：操作工、工程师、职能经理、项目经理、项目部经理、企业高层、集团高层及投资人等。
其中，项目部经理作为中层管理人员在企业中起到了承上启下的作用，对下需要协调、管理各项目团队，对上需要总结、汇报项目工作开展的状况。
本文所述的评价方法，其评价者是项目部经理，被评价者是项目经理及其项目团队。
2.2 评价方式 对项目绩效进行评价除了起到监督项目实施状态的作用之外，还有激励项目经理及项目团队的作用，而这种激励需要与个人每月的浮动绩效收入挂钩。
为了使激励更为公平、公正，采取量化的评价方式是十分必要的。
综合来说，宜采取量化的方式对企业各项目团队的绩效进行月度评价。
2.3 绩效评价指标的制定 各行各业的项目特点不同，在制定项目绩效评价指标时必须结合汽车零部件行业“多项目、高效、跨部门联动”的特点进行。
目前，平衡计分卡作为绩效管理的工具被广泛运用于企业绩效及战略管理，其从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其评价的主体是企业及企业的各个职能部门。
而项目管理绩效评价，其评价的主体是企业的项目工作。
在制定评价指标时可以借鉴平衡计分卡的一些理念，但首先要关注的是项目管理的三大要素，即时间、成本、质量。
另外，制定绩效评价指标时还需充分贯彻SMART 原则，即绩效指标必须是具体的（Specific）、绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）、绩效指标必须是可以达到的（Attainable）、绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)、绩效指标必须具有明确的截止期限（Time- 本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。
该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。
这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。
产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。
如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。
对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。
1 国内外研究现状 所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。
项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。
1.1 国外研究现状 目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。
例如：Andrew Brown，John Adams(2000)等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。
Tahir，Aamir，Syed(2009)等人在前人评价指标理论研究的基础上，在实际工程中评价各标准的适用性和准确性，通过实验验证得到有必要通过实证分析对项目管理绩效评价模型中各评价标准之间的关系予以探讨的最终结论[5]。
1.2 国内研究现状 国内的专家学者在项目管理绩效评价方面也进行了一些研究。
图 2 项目管理绩效评价指标的制定原则汽车零部件企业项目管理绩效评价指标1项目启动会2风险管理计划3VAVE 计划4项目时间计划5会议的有序性6项目毛利率7文件更新8项目阶段回顾9客户样件交付10前期质量策划11质量抱怨12项目移交表1 汽车零部件企业项目管理绩效评价指标很差差一般良好优秀0%—20%21%—40%41%—60%61%—80%81%—100%表2 绩效评价与评分对照表bound）。
除此之外，作为项目部经理，在制定考核指标时不得不考虑本部门的KPI 以及其他项目利益相关者的关注点。
图2汇总了汽车零部件企业制定项目绩效评价指标时的原则、理念及关注点。
图2的象限一中，项目的利益相关者主要是指客户、企业投资人及高管、各职能部门。
其中，客户主要关注的是实物、文件及服务质量；企业投资人及高管则更关注新产品毛利率、高风险问题及客户满意度；各职能部门主要关注项目计划的准确性、任务传递的及时性。
在象限二中借鉴了平衡计分卡的理念，对项目来说，财务方面的指标主要是项目开发费及新产品毛利率；客户方面则与象限一一致；内部营运主要指项目工作的关键绩效指标，即项目阶段回顾率、质量抱怨、质量策划、项目移交等；学习与成长更多的是指项目开展过程中的lesson learn （经验教训）及总结。
象限三则是指部门KPI，一般汽车零部件企业项目部门的KPI 主要有：客户抱怨、开发成本、新产品利润及阶段评审。
象限四是项目管理的三大要素，时间主要是指对项目时间的管理，具体是指项目时间计划的准确性、各里程碑是否按时达成；成本主要是两方面内容：（1）对项目开展过程中产生的费用进行管控，其中包括：物料、设备的采购费用、工装模具费用等；（2）项目毛利率，项目经理需要管控新产品的盈利水平，带领团队开展各类VAVE 活动并争取产品利润的最大化。
根据图2的理念以及实践项目的调查，汽车零部件企业的项目管理评价指标不易太多、太复杂。
过多的评价指标以及复杂的评价方式往往占用过多的管理资源，会使被评价者感到不够透明，非但起不到好的效果，甚至还造成管理方面的浪费。
所以，制定指标一定要在遵循SMART 原则的基础上尽量简便。
表1是通过图2四个象限的分析并结合实践调查总结得出的12项项目管理绩效评价指标供大家参考。
2.4 评价指标及评分说明2.4.1 评分说明 如下表3所示，项目经理Tom 同时负责AAA 至KKK 等10个项目。
从项目启动会到项目移交共计12项评分项，每项最高3分。
“0”代表没有任何相关文件；“1”代表有相关文件，但文件质量较差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但还需要进一步改善；“3”代表在使用的文件质量很高，实施效果很好。
“NA”代表项目所处的阶段尚未涉及该项内容，该项不被计分。
横向来看，“实际得分”是每个项目的实际得分总和；“总分值”是每个项目的最高理论得分总和；表格最后列的“实际得分占比”是“实际得分”列数值除以“总分值”列数值的百分数，通过“实际得分占比”列得出的百分数可以直观的评价各项目工作的实施质量。
纵向来看，“单项得分总和”是所有项目专项指标实际得分的总和；“单项总分值”是每个专项指标的最高理论得分总和；表格最后一行的“单项得分占比”是“单项得分总和”除以“单项总分值”的百分数，通过这个百分数可以容易的判断各项目经理及项目团队在每个专项指标上的绩效情况。
此表作为月度考核文件由各项目经理先自评，然后再由项目管理部经理确认审核并最终评出结果。
最终，我们可以根据表2对每个项目经理及项目团队当月的绩效作出：很差、差、一般、良好以及优秀的综合评价。
如表3右下角的平均值是73.8%，那么项目经理Tom 及其项目团队当月绩效的综合评价为“良好”。
本文未对各评价指标的权重进行评价，各企业可以根据各自的特点和需求，在此评价方法的基础上运用熵值法与层次分析法等对各项评价指标的权重进一步量化。
2.4.2 评价指标说明 项目启动会——汽车零部件行业的项目启动会对后续各部门项目工作是否能有序的开展起到十分重要的作用。
项目经理需要在项目启动会之前，需要根据项目启动会的准备清单，准备各方面的资料，并在启动会实施时传达给所有成员并形成初步的行动计划。
涉及的资料有：BOM 子零件的资源表、产品设计方案、客户项目节点、各部门的风险、来自各部门的VAVE 计划、项目毛利率状况、项目投资计划、顾客要求等。
若项目启动会没有如期进行或是几乎没有准备相关资料时评分为“0”。
启动会如期开了，准备了比较少的资料，得分为“1”。
准备的资料比较充分但不完整的，得分为“2”。
资料准备充分且会议效果良好的可得“3”分。
风险管理计划——按照汽车行业项目管理的要求，项目启动会之后就要形成风险管理计划。
没有计划的“0”分；有计划但内容描述不清，文件没有及时更新，没有定义明确的责任人及完成时间的得“1”分；有完整的计划且内容描述清晰，但文件没有及时更新，亦或是文件及时更新了，但责任人及完成时间不明确的得分为“2”；有完整的计划，清晰的责任人及完成时间，并在及时更新有序推进落实计划的得“3”分； VAVE 计划——每个企业对项目的盈利水平有要求，最常见的是以毛利率指标来衡量。
当已获取的业务毛利率未达到企业既定要求时，项目组需要制定VAVE 计划，来改善并努力达到目标。
若获取的新项目毛利率达到了公司的目标，那么制定VAVE计划也将进一步提高企业的盈利水平。
其评分的标准与“风险管理计划”相同。
项目时间计划——是指由项目经理根据客户的时间节点要求制定的项目开发计划，整个企业的各部门都将以此计划为目标来推进各自的项目工作。
