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挣值管理的案例(1) 情景Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进展，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。
如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉与技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。
今天是4月5日了，Juan有10天时间准备部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。
在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。
在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月完毕时，终于使工作回到正轨。
最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。
他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计本钱和预期完成时间。
但是Juan告诉他暂时没有。
他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录(2)项目绩效分析现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。
然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?◆从CV和SV都是负值来看，项目本钱超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
挣值法计算及例题用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为 BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP =已完成工程量×预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称 BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更， BCWS 在工作实施过程中应保持不变。
BCWS =计划工程量×预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称 ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差 CV :CV = BCWP－ ACWP 当 CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差 SV :SV = BCWP — BCWS 当 SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当 SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数 CPI :CPI = BCWP / ACWP 当 CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当 CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数 SPI :SPI = BCWP / BCWS 当 SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当 SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
挣值管理计算题当谈到挣值管理时，通常涉及到以下几个关键指标：计划价值（Planned Value, PV）、实际成本（Actual Cost, AC）和挣值（Earned Value, EV）。
根据这些指标，可以计算出一些关键的挣值管理参数，如成本偏差（Cost Variance, CV）、进度偏差（Schedule Variance, SV）、成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）和进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）。
以下是一个示例计算题：假设你正在管理一个项目，预算为10,000美元，计划完成工作量为200小时。
在项目进行到一半时，你进行了一次评估，并记录了以下信息：实际完成工作量：100小时实际成本：5,000美元现在，我们可以根据这些信息计算出相关的挣值管理参数。
首先，计算挣值（EV）：EV = 计划完成工作量×完工百分比= 200小时×50%（实际完成工作量/计划完成工作量）= 100小时然后，计算成本偏差（CV）：CV = EV - AC= 100小时- 5,000美元= -4,900美元接下来，计算进度偏差（SV）：SV = EV - PV= 100小时- 100小时（50%的计划完成工作量）= 0小时然后，计算成本绩效指数（CPI）：CPI = EV / AC= 100小时/ 5,000美元= 0.02最后，计算进度绩效指数（SPI）：SPI = EV / PV= 100小时/ 100小时= 1.0通过这些计算，你可以得出以下结论：-成本偏差（CV）为-4,900美元，表示项目的实际成本超出了预算。
-进度偏差（SV）为0小时，表示项目的实际进度与计划进度相符。
-成本绩效指数（CPI）为0.02，表示项目的成本效率很低，每花费1美元只能完成0.02小时的工作。
-进度绩效指数（SPI）为1.0，表示项目的进度执行与计划一致。
用挣值法控制成本（一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。
挣值法主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本已完成工作预算成本为BCWP ，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额。
由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值或挣值。
BCWP=已完成工程量X预算成本单价2 ．计划完成工作预算成本计划完成工作预算成本，简称BCWS ，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量X预算成本单价3 ．已完成工作实际成本已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差CV :CV = BCWP －ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差SV :SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数CPI :CPI = BCWP / ACWP 当CPI < 1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数SPI :SPI = BCWP / BCWS当SPI < 1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
用挣值法控制成本
(一）三个费用值挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法.挣值法主要运用三个成本值进行分析,它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本。
1 ．已完成工作预算成本
已完成工作预算成本为BCWP ,是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的成本总额.由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得(挣得）的金额，故称挣得值或挣值. BCWP =已完成工程量×预算成本单价
2 ．计划完成工作预算成本
计划完成工作预算成本，简称BCWS ,即根据进度计划,在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额。
一般来说，除非合同有变更，BCWS 在工作实施过程中应保持不变。
BCWS =计划工程量×预算成本单价
3 ．已完成工作实际成本
已完成工作实际成本，简称ACWP ，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作）所实际花费的成本金额.
（二）挣值法的计算公式在三个成本值的基础上,可以确定挣值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1 ．成本偏差CV :
CV = BCWP－ACWP 当CV 为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV 为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
2 ．进度偏差SV :
SV = BCWP —BCWS 当SV 为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3 ．成本绩效指数CPI ：
CPI = BCWP / ACWP 当CPI 〈1 时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当CPI > 1 时,表示节支,即实际费用低于预算成本。
4 ，进度绩效指数SPI :
SPI = BCWP / BCWS 当SPI 〈1 时，表示进度延误,即实际进度比计划进度滞后；当SPI > 1 时，表示进度提前,即实际进度比计划进度快。
将BCWP 、BCWS 、ACWP 的时间序列数相累加,便可形成三个累加数列,把它们绘制在时间一成本坐标内，就形成了三条S 形曲线，结合起来就能分析出动态的成本和进度状况。
【案例】
1 ．背景
某装饰工程公司承接一项酒店装修改造工程，前 5 个月各月完成费用情况如表2A320075 一 1 所示。
合同总价1500 万元，总工期 6 个月.
2 ．问题
( 1 )计算各月的已完工程预算费用BCWP 及5 个月的BCWP 。
（ 2 ）计算 5 个月累计的计划完成预算费用BCWS 、实际完成预算费用ACWP 。
（ 3 ）计算 5 个月的费用偏差CV 、进度偏差SV ，并分析成本和进度状况。
( 4 )计算5 个月的费用绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI ,并分析成本和进度状况。
【答案】
（ 1 ）各月的BCWP 计算结果见表2A320075 一2 。
其中:已完工作预算费用BCWP =计划完成预算费用BCW S×已经完成工作量的百分比5 个月的已完工作预算费用BCWP 合计为1250 万元。
（ 2 ）从表2A320075 一 2 中可见，5 个月的累计的计划完成预算费用BCWS 为1220 万元，实际完成预算费用ACWP 为 1 225 万元.
( 3 ) 5 个月的费用偏差CV ：
CV = BCWP —ACWP = 1250 一1225 = 25 万元，由于CV 为正，说明费用节约。
5 个月的进度偏差SV ：
SV = BCWP - BCWS = 1 250 一1220 = 30 万元，由于SV 为正，说明进度提前.
( 4 ）费用绩效指数CPI = BCWP / ACWP = 1250 / 1225 = 1 . 0204 ，由于CPI 大于1 ，说明费用节约。
进度绩效指数SPI = BCWP / BCWS = 1 250 / 1220 = 1 。
0246 ，由于SPI 大于1 ，说明进度提前。
