整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算

挣值管理公式PV=计划单价*计划工作量EV=计划单价*实际工作量AC=实际单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量BAC-EV=计划单价*（计划总工作量-实际工作量）=计划单价*剩余工作量=剩余工作所需的钱完工时，且工作范围不变的情况下：PV=计划单价*计划总工=BACEV=计划单价*实际总工（计划总工）=BACPV=EV=BACSV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1偏差分析，减法，0，CV与SVCV=EV-AC=实际工*（计划单价-实际单价）>0，计划单价>实际单价，节省，好！！！<0，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SV=EV-PV=计划单价*（实际工作量-计划工作量）>0，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<0，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！绩效分析，除法，1，CPI与SPICPI=EV/AC=计划单价/实际单价>1，计划单价>实际单价，节省，好！！！<1，计划单价<实际单价，超支，不好！！！SPI=EV/PV=实际工作量/计划工作量>1，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！<1，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！EV在前或在上，大于的都是好的；成本和AC有关，进度和PV有关。

趋势分析，预测，EAC与ETC与TCPI与 VACEAC，完工估算，EAC=AC+ETC---非典，如老李住院，EAC=AC+(BAC-EV)---典型，老李辞职，EAC=BAC/CPI---复杂，EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)ETC,完工尚需估算，ETC=EAC-AC---非典，老李住院，ETC=AC+(BAC-EV)-AC---典型，老李辞职，ETC=BAC/CPI-AC---复杂，ETC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)-ACTCPI,完工尚需绩效指数=（BAC-EV）/(BAC-AC)=剩余工所需要的钱/剩下的钱=需要的钱/剩下的钱>1，需要的钱>剩下的钱，不够用，不好！！！<1，需要的钱<剩下的钱，足够用，好！！！当BAC不再现实的时候（BAC<=AC）,用EAC替换分母的BAC TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)VAC,完工偏差，VAC=BAC-EAC>0，BAC>EAC，节省，好！！！<0，BAC<EAC，超支，不好！！！EV=计划单价*实际工作量BAC=计划单价*计划总工作量EV/BAC=实际工作量/计划总工作量=完工百分比%EV=BAC*完工百分比%PV=计划单价*计划工作量BAC=计划单价*计划总工作量PV/BAC=计划工作量/计划总工作量=工期百分比%PV=BAC*工期百分比%AC和BAC题干中直接给你。

项⽬成本管理中的PV、EV与AC的区别-实例解释写在前⾯计划价值（Planned Value, PV），截⽌到某时间点计划要完成⼯作量的价值，也就是计划要做多少事；挣值（Earned Value, EV），截⽌到某时间点实际已经完成⼯作量的价值，也就是实际做了多少事；实际成本（Actual Cost, AC），截⽌到某时间点实际已经发⽣的成本，也就是实际花了多少钱；完⼯预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项⽬的计划预算，也就是完成整个项⽬计划多少预算；成本偏差（Cost Variance, CV），截⽌到某时点发⽣的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance, SV），截⽌到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI），截⽌到某时点衡量成本绩效的⼀种指标，也就是实际每花⼀元钱，完成做了多少钱的事（花钱的效率），CPI=EV/AC进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI），截⽌到某时点衡量进度绩效的⼀种指标，也就是实际完成的⼯作量与计划完成⼯作量之⽐，SPI=EV/PV完⼯尚需估算（Estimate To Completion, ETC），在某个时点，预测完成剩余的⼯作还需要多少成本；这个时候算预测数据的时候就要分情况了，主要取决于我们以后的⼯作花钱的效率跟以前⽐是否会发⽣变化？也就是考察以后⼯作的CPI的值会不会发⽣变化。

根据剩余部分⼯作CPI的变化情况，有⼏种计算⽅法：如果还是以当前的成本绩效完成剩余的⼯作，则 ETC=(BAC-EV)/CPI，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数；如果以计划的成本绩效（其实就是1）完成剩余的⼯作，则ETC=BAC-EV，也就是剩余的⼯作量，实际上也是⽤第⼀种情况那个公式；如果进度绩效指标SPI也会影响完成剩余⼯作的成本，意思是如果严格规定我们必须要在计划的截⽌时间之前完成项⽬，那么可能就还需要额外的成本来赶⼯进度，这个时候就需要同时考虑CPI和SPI对于剩余⼯作的影响，⼀般计算公式则为ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数与进度绩效指数的乘积；其中CPI*SPI⼜叫“关键⽐率”(Critical Ratio, CR);完⼯估算（Estimate At Completion, EAC），在某个时点，预测完成整个项⽬需要的成本，当然就是实际已经花掉的成本加上前⾯那个完⼯尚需估算ETC，EAC=AC+ETC；如果剩余⼯作还是以当前成本绩效指数来完成，那么也可以这么计算EAC=BAC/CPI，这个公式也好理解，其实就是整个项⽬⼯作量除以成本绩效指数；完⼯估算EAC实际上就是预测项⽬完⼯时候的实际成本AC。

关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。

) EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。

) ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。

缩写名称术语词典定义如何使用PV计划价值为计划工作分配的经批准的预算在某一时点上，通常为数据日期或项目完工日期，计划完成工作的价值EV挣值对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的计划价值，与实际成本无关AC实际成本在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的实际成本BAC完工预算为将要执行的工作所建立的全部预算的总和全部计划工作的价值，项目的成本基准如果预计剩余工作的CPI与当前的一致，则使用这个公式计算EAC：如果剩余工作将以计划效率完成，则使用；如果CPI和SPI同时影响剩余工作，则使用。

假设工作证按计划执行，则使用这个公式计算完成剩余工作所需的成本；对于剩余工作进行自下而上重新估算。

为了按计划完成，必须维持的效率为了实现当前的完工估算（EAC），必须维持的效率VAC完工偏差对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差项目完工成本的估算差异SV进度偏差在给定的时间点上，项目进度提前或落后的情况，表示为挣值与计划价值之差在某一时间点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上计划完成的工作之间的差异挣值分析表CV成本偏差在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差在某一时点上，通常为数据日期，完成工作的价值与同一时点上实际成本之间的差异SPI 进度绩效指数测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比SPI等于1.0说明项目完全按进度执行，到目前为止完成的工作完全一致。

其他数值则表示已完工作的落后或提前与计划工作的百分比ETC 完工尚需估算完成所有剩余项目工作的预计成本CPI 成本绩效指数度量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比CPI等于1.0说明项目完全按预算进行，到目前为止完成的工作的成本与预计使用的成本一样。

其他数值则表示已完工作的成本高于或低于预算的百分比TCPI 完工尚需绩效指标为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比EAC完工估算完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算公式对结果的解释挣值=完成工作的计划价值之和正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本正数=提前于进度计划零=在进度计划上负数=落后于进度计划正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本>1在计划成本之内=1与计划成本持平<1超过计划成本>1提前于进度计划=1在计划进度上<1落后于进度计划EAC=BAC/CPI EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+自下而上估算的ETC EAC=AC+[（BAC-EV ）/（CPI*SPI）]ETC=EAC-AC ETC=再估值TCPI=（BAC-EV ）/（BAC-AC）>1很难完成TCPI=（BAC-EV ）/（EAC-AC）=1正好完成<1很容易完成>1很难完成=1正好完成<1很容易完成CV=EV-AC VAC=BAC-EAC SPI=EV/PV SV=EV-PV CPI=EV/AC。

关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。

) EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。

) ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。

挣值法三个基本参数挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于评估项目的进度和成本。

在挣值法中，有三个基本参数：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣得价值（EV）。

下面将详细介绍这三个参数的含义、计算方法以及应用。

一、计划价值（PV）1. 含义计划价值指在特定时间点上，根据项目进度计划所确定的预算金额。

也就是说，PV是指在特定时间点上应该完成的工作所对应的预算金额。

2. 计算方法PV可以通过以下公式进行计算：PV = 计划完成工作的预算金额其中，“计划完成工作”的意思是指，在特定时间点上按照项目进度计划所确定的进度应该完成哪些工作。

3. 应用PV主要用于衡量项目进度是否按照预期进行。

如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，那么PV就等于总预算。

如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么PV就小于总预算。

二、实际成本（AC）1. 含义实际成本是指在特定时间点上已经花费的费用总额。

也就是说，AC是指在特定时间点上已经付出了多少钱。

2. 计算方法AC可以通过以下公式进行计算：AC = 已经花费的费用总额3. 应用AC主要用于衡量项目成本是否按照预期进行。

如果当前时间点上已经花费了所有预算，那么AC就等于总预算。

如果当前时间点上还没有花费所有预算，那么AC就小于总预算。

三、挣得价值（EV）1. 含义挣得价值是指在特定时间点上已经完成的工作所对应的实际价值。

也就是说，EV是指在特定时间点上完成了哪些工作，并且这些工作所创造的价值有多少。

2. 计算方法EV可以通过以下公式进行计算：EV = 已经完成的工作所对应的实际价值其中，“已经完成的工作”的意思是指，在特定时间点上已经完成了哪些工作，并且这些工作所对应的实际价值是多少。

3. 应用EV主要用于衡量项目进度和成本是否按照预期进行。

如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，并且这些工作所创造的价值等于PV，那么EV就等于PV。

如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么EV就小于PV。

项目选择：
NPV 净现值
有多种结果，以NPV 高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。

越大IRR 内部收益率越大越好回收期
回收期
项目从投入开始计算，越小BCR 效益成本比率
大于1才值得做，越大越好
合同费用计
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来
案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。

目前是第二周周末。

从从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。

合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展末。

从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。

信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。

)EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。

项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。

是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

主要反映项目执行的实际消耗指标。

3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。

指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。

计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。

当SV为负值时，表示进度延误。

2、成本偏差（CV，Cost Variance）。

CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算挣值常用名词：AC [Actual Cost] 实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]PV [Planned Value] 计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV [Earned Value] 挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV [Cost Variance] 成本偏差SV [Schedule Variance] 进度偏差CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [Estimate at completion] 完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

挣值计算的常用公式：AC=∑各项实际发生费用EV=∑各项挣得值PV=∑各项计划值BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约，好SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前，好CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高，好SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快，好预测EAC 与ETC：由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:典型偏差：EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPIETC=EAC-AC非典型偏差：ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC成本计算例子：2013下半年信息系统项目管理师案例分析真题的第一道题目是关于挣值计算方面的案例题，以下为试题内容试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。

) EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。

) ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。

整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算挣值管理（Earned Value Management，EVM）是一种用于项目管理的方法，旨在帮助项目管理者通过对成本与进度的综合分析，以预测项目的完成情况。

在挣值管理中，有一系列与成本和进度相关的计算方法，包括AC、PV、EV、BAC、CV、SV、CPI、SPI、ETC和EAC等。

1. 完工实际成本（Actual Cost，AC）表示截至目前为止实际已经花费的成本。

AC可以通过项目团队直接报告或通过相关公司的财务系统获得。

AC=实际成本2. 计划价值（Planned Value，PV）是指在特定时段内，根据项目计划确定的预算。

PV=计划价值3. 实际价值（Earned Value，EV）表示截至目前为止通过完成工作量已经实现的价值。

EV=实际价值BAC=完工预算5. 成本偏差（Cost Variance，CV）表示实际成本与计划成本之间的差异。

CV可以用来衡量项目是否超过或低于预算。

CV=EV-AC若CV>0，表示项目成本低于预算；若CV<0，表示项目成本超出预算；若CV=0，表示项目成本与预算一致。

6. 进度偏差（Schedule Variance，SV）表示实际价值与计划价值之间的差异。

SV可以用来衡量项目是否超过或滞后于计划进度。

SV=EV-PV若SV>0，表示项目进度超出计划；若SV<0，表示项目进度滞后于计划；若SV=0，表示项目进度与计划一致。

7. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）用于衡量单位成本对产出的效率。

CPI大于1表明成本效率高，小于1则表示成本效率低。

CPI=EV/AC8. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）用于衡量单位时间对产出的效率。

SPI大于1表明进度效率高，小于1则表示进度效率低。

整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算在项目管理中，挣值管理是一种重要的方法，用于衡量项目的成本与进度是否符合预期。

通过挣值管理的计算，项目经理可以及时了解项目的状态，识别风险和问题，并制定相应的措施。

以下将介绍项目管理中常用的挣值管理相关计算。

AC（实际成本）：AC是已经实际花费的成本，也就是实际支出的金额。

AC可以通过结算已经完成的工作，或者统计实际发生的成本来获取。

PV（计划价值）：PV是项目计划中的进度和成本计划在特定时间点的预期值。

它表示预计应该花费多少钱才能达到特定的工作量。

EV（挣值）：EV是根据项目的工作量和成本计划，在特定时间点的预期值。

它表示预计应该完成多少工作量才能达到特定的成本。

BAC（完工预算）：BAC是项目的总预算，用于完工所有工作。

BAC通常在项目开始之前确定，并且随着项目的进展而进行调整。

CV（成本偏差）：CV是实际成本偏离计划成本的差异。

CV可以通过计算AC减去EV来获取。

如果CV为正数，表示实际成本低于计划成本，如果CV为负数，表示实际成本高于计划成本。

SV（进度偏差）：SV是实际挣值偏离计划价值的差异。

SV可以通过计算EV减去PV来获取。

如果SV为正数，表示项目进度超前于计划，如果SV为负数，表示项目进度延迟与计划。

CPI（成本绩效指数）：CPI是衡量项目成本绩效的指标。

CPI可以通过计算EV除以AC来获取。

如果CPI大于1，表示所完成的工作量比花费的成本多，项目在成本方面的绩效良好。

如果CPI小于1，表示所完成的工作量比花费的成本少，项目在成本方面的绩效较差。

SPI（进度绩效指数）：SPI是衡量项目进度绩效的指标。

SPI可以通过计算EV除以PV来获取。

如果SPI大于1，表示项目进度超前于计划，项目在进度方面的绩效良好。

如果SPI小于1，表示项目进度落后于计划，项目在进度方面的绩效较差。

ETC（完工尚需成本）：ETC是项目完成剩余工作所需的额外成本。

PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算 (全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。

CPI 成本绩效指数 CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标 SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例 % = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。

)EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。

)ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？PC 任务完成指数PC = EV/BAC--------------------------------------------------------挣值管理 EVM 是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。

挣值计算公式挣值计算PV：计划值——是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额AC：实际成本——指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

EV：挣值——指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。

EV=BCWP=已完成工作量*预算定额CPI：费用绩效指数——指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）。

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP➢当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；➢当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；➢当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；➢CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。

SPI：进度绩效指数——指项目挣值与计划值之比。

➢当SPI>1时，表示进度超前➢当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同➢当SPI<1时，表示进度延误➢SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度SV：进度偏差——是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。

进度偏差程度则是已完工程实际时间与已完工程计划时间的偏差程度。

SV=EV-PV➢当SV为正值时，表示进度提前；➢当SV等于零时，表示实际与计划相符。

➢当SV为负值时，表示进度延误。

CV：成本偏差——是指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的差额。

CV=EV-AC➢当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；➢当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；➢当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

尺度：➢1、成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态小于0 成本超支状态➢2、进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态➢3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约小于1 成本超支➢4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后。

挣值计算公式例题及答案挣值管理是项目管理中的一种重要工具，它可以帮助项目经理和团队监控项目的进度和成本，以确保项目能够按时按预算完成。

挣值管理的核心是挣值分析，而挣值分析的基础是挣值计算公式。

在本文中，我们将介绍挣值计算公式，并通过例题及答案来说明如何应用这些公式进行挣值分析。

挣值管理的核心概念包括计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。

PV是指项目计划中每项工作的预算成本，也就是计划要花费多少钱来完成这项工作。

EV是指已经完成的工作的预算成本，也就是实际上花费了多少钱来完成这项工作。

AC是指实际上花费了多少钱来完成这项工作。

这三个指标的关系可以通过挣值计算公式来计算和分析。

挣值计算公式包括PV、EV、AC和BAC（完工预算）四个指标，它们之间的关系可以用以下公式来表示：EV = BAC × %完成工作量。

PV = BAC ×计划工作量。

AC = 实际成本。

其中，BAC是指完工预算，也就是整个项目的预算成本。

%完成工作量是指已经完成的工作量占总工作量的百分比。

通过这些公式，可以计算出项目的挣值指标，从而进行挣值分析。

下面我们通过一个例题来说明如何应用挣值计算公式进行挣值分析：假设某项目的完工预算（BAC）为100,000美元，已经完成了60%的工作量，实际成本（AC）为65,000美元。

请计算该项目的PV、EV和CPI（成本绩效指数）。

根据上面的挣值计算公式，可以计算出PV、EV和CPI的数值：PV = 100,000 × 60% = 60,000。

EV = 100,000 × 60% = 60,000。

CPI = EV / AC = 60,000 / 65,000 ≈ 0.92。

通过这些计算，可以得出该项目的PV为60,000美元，EV为60,000美元，CPI 为0.92。

这些指标可以帮助项目经理和团队了解项目的进度和成本状况，从而及时采取措施来调整项目的执行计划，确保项目能够按时按预算完成。

挣值最常用的计算公式以下公式用于测量项目绩效：SV=EV-PVSV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。

CV=EV-ACCV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支。

SPI=EV/PVSPI—进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度。

CPI=EV/ACCPI—成本绩效指数，挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。

以下公式用于预测：ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。

ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。

EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。

EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用关键值要进行挣值分析，必须熟悉与挣值分析密切相关的三个基本参数。

1、计划工作量预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled,简称BCWS），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本（工时或费用）。

BCWS的计算公式是：BCWS=计划工作量*预算定额例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。

这一周的计划工作量预算费用BCWS 就是3万元。

BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。

挣值计算PV：计划值——是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。

PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。

计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额AC：实际成本——指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。

EV：挣值——指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。

EV=BCWP=已完成工作量*预算定额CPI：费用绩效指数——指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）。

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；CPI的值越大，说明项目的实际成本相对于预算会越发节省。

SPI：进度绩效指数——指项目挣值与计划值之比。

当SPI>1时，表示进度超前当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同当SPI<1时，表示进度延误SPI的值越大，说明项目的实际进度越发会相对提前于计划进度SV：进度偏差——是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。

进度偏差程度则是已完工程实际时间与已完工程计划时间的偏差程度。

SV=EV-PV当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。

当SV为负值时，表示进度延误。

CV：成本偏差——是指一项活动的预算成本与该活动的实际成本之间的差额。

CV=EV-AC当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

尺度：1、成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态小于0 成本超支状态2、进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态3、成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约小于1 成本超支4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求。

PMP主要公式汇总PMP（Project Management Professional）认证考试是全球范围内最受认可和最权威的项目管理认证之一、在考试中，掌握主要的公式是非常重要的，因为它们能够帮助你解决与项目管理相关的数学问题。

以下是PMP主要公式的汇总。

1.PV（预算价值）=BAC（完工预算）*进度百分比这个公式用于计算项目计划的价值。

2.EV（挣值）=PV*完成百分比这个公式用于测量项目实际完成的价值。

3.AC（实际成本）=已花费的成本这个公式用于计算项目实际的成本。

4.CPI（成本效益指标）=EV/AC这个公式用于衡量项目的成本绩效。

5.SV（进度偏差）=EV-PV这个公式用于测量项目的进度绩效。

6.CV（成本偏差）=EV-AC这个公式用于测量项目的成本绩效。

7.SPI（进度绩效指标）=EV/PV这个公式用于衡量项目的进度绩效。

8.EAC（完工尚需经费）=BAC/CPI这个公式用于预测项目完成所需的额外经费。

9.ETC（完工尚需估计）=EAC-AC这个公式用于预测项目完成所需的额外时间。

10.TCPI（完工尚需绩效指标）=(BAC-EV)/(BAC-AC)这个公式用于衡量项目在剩余工作上需要的绩效。

11.PERT（概率评估技术）=(最短时间+4*最可能时间+最长时间)/6这个公式用于计算一个活动的预期时间。

12.EMV（预期经济价值）=P*I这个公式用于计算一个风险事件的预期影响。

13.PTA（项目总风险）=SQR(PT1^2+PT2^2+...+PTn^2)这个公式用于计算项目总体风险。

14.PERT（三点估算）=(最短时间+4*最可能时间+最长时间)/6这个公式用于计算活动的预期时间。

15.CMP（传统项目计划执行指标）=EV*(EV/BAC)这个公式用于衡量项目的绩效。

16. RACI（角色责任矩阵）= Responsible（负责人）+ Accountable （责任人）+ Consulted（被征询人）+ Informed（被告知人）这个矩阵用于定义项目团队成员的角色和责任。