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雷⼠照明三巨头谈和内⽃风波平息 随着雷⼠照明管理权争夺三⽅的集体亮相，雷⼠照明的内⽃纷争也⾛向了尾端。
雷⼠照明内⽃三⽅“⼀致”表⽰：4个⽉的内⽃源于管理意见的不同，但这理由遭到了外界的质疑。
吴长江回归的利好消息，带动雷⼠照明经历了8次回购，股价也由低⾕回升，10⽉8⽇，雷⼠照明股价维持在11.9港元的⽔平。
三巨头谈和 雷⼠照明三巨头：创始⼈、前雷⼠照明董事长吴长江，赛富基⾦创始管理合伙⼈、现任雷⼠照明董事长阎焱，施耐德电⽓(中国)有限公司董事长兼总裁朱海，继雷⼠内⽃风波之后，于9⽉29⽇⾸次共同公开亮相。
三⼈表⽰，之前的风波是因为对公司管理⽅式的意见不同，如今已经达成和解，有信⼼使雷⼠重回正常轨道并取得良好业绩。
在管理权之争的当事三⽅看来是管理意见不同引来内⽃风波，但局外⼈并不这么认为，有⽹友对此提出质疑，“雷⼠照明这事很像两⼈演戏，雷⼠从2元最低跌倒7⾄8⽑，现在重回1.9元，很值啊。
” 上海德财投资咨询有限公司总经理张晖接受《国际⾦融报》记者采访时，对三巨头的内⽃理由进⾏了否定。
他指出，⼀个公司⾥，风投只能作为⼀⾯镜⼦，关键还要看经营企业的⼈。
早在今年7⽉雷⼠“内⽃”⽕热进⾏时，京东商城董事局主席兼⾸席执⾏官刘强东(微博)就公开在微博上宣称，“⼼态平和的⼈绝不代表就是鸵鸟，事不关⼰，不闻不问！我不会丢失爱憎分明的个性！我就是要把这种公开撒谎、违背投资⼈职业道德、强势欺压创始⼈、侵害创业者利益的⼈公布出来！避免更多创业者受害！对了，我还忘记@赛富阎焱。
” 由此看来，外界对雷⼠照明风波平息的理由并不认同，这种暂时的妥协，会否影响到雷⼠照明今后的发展，依然令⼈怀疑。
8次回购股价翻倍 10⽉7⽇晚间，雷⼠照明通过港交所披露，公司于10⽉4⽇斥资1084.23万港元回购575.4万股，占公司总股份数的0.18%。
此次回购是雷⼠照明10⽉份以来的⾸次回购，也是该公司创始⼈吴长江于9⽉初回归以来的第8次回购。
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。
而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。
随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。
2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。
同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。
另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。
此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。
随后7月12日，雷士照明召开会议。
大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。
雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。
2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。
此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。
此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。
此次的斗争据说源于与一纸协议有关。
德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。
吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。
有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。
长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。
经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1：雷士照明风波近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景：1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
雷士照明雷士照明：：资本猎手之间的博弈雷士照明的三位创始人股东—吴长江、杜刚、胡永宏—曾经被称之为“雷士三剑客”，后来三人因不可调和的矛盾导致雷士分家：杜刚和胡永宏各拿8000万离开雷士，吴长江独守企业。
这已是人所共知的往事了。
而当时，雷士账面上也不过略多于一个亿的现金，连支付股东退出的补偿都不够，更不要说维持企业的经营了。
股东撤资之后，吴长江形容当时的状况是“度日如年”、“如坐针毡”。
如今，大家只知道吴长江已经跨过了这个危机，但是对于这段往事的诸多细节，并不太了解。
比如：企业的资金因股东退出而被“抽干”之后，吴长江面临的是怎样的窘境？他引进资本为企业“补血”时，经历了怎样的与资本的博弈？资本又是怎样利用雷士的窘境而压低入股价码的？随着雷士的上市，更多信息公开，我们得以追溯吴长江那段时间和资本方的博弈细节。
三位原始股东起纠纷 股份变1.6亿元债务1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士。
从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。
正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。
随着企业的做大，自2002年起“事情正在起变化”，股东之间的心态开始悄然转变，裂痕随即产生。
由于吴长江是总经理，全面负责企业运营，因而对外总是由吴长江代表企业，外界提及雷士，言必及吴长江，其他两位股东觉得自己身份被贬低了。
在这种失衡的心态下，分管销售的胡永宏开始越位干涉企业经营，原本只须向总经理汇报的事情，胡永宏也以股东身份要求职业经理人向其汇报，并且单方面下达他的指示。
这就造成股东意见不一致时，下属无所适从。
随着局势的恶化，但凡公司开会，股东一方提出看法另一方就表示反对，致使会议无法进行下去。
不仅如此，胡与杜觉得这种情况持续下去公司无法持久经营，于是提出只要公司有收入就马上分红。
[键入文字]雷士之争：投资人与创始人的争夺战投资人与创始人的争夺战：当创始人将一个创业想法变为现实时，资本看到的是放大财富的机会，一旦创始人的表现不能令其满意，资本便倾向于寻找听话的经理人，将创始人排挤出局。
雷士之争：投资人与创始人的争夺战 这是一桩事先张扬的控制权争夺战。
沸沸扬扬的“雷士风波”被诸多财经媒体解读为投资人和创始人关系的典型案例。
这场“闹剧”以雷士创始人吴长江今年5月的辞职为引爆点，雷士投资人阎炎和吴长江的互相揭短论战，以及引发的雷士供应商、代理商和员工的停工抗议，将这场控制权争夺战的剧情推向高潮。
《圈子圈套》作者王强在其小说《创始人》中写到，“企业在二次融资成功后就已经进入稳定发展的新时期，这一阶段虽然仍需要闯，但更需要的是规范化、专业化和科学化地改造和提升。
这时的问题不是如何熬下去，如何拼到第一桶金，而是协调投资人和创始人之间、各方投资人之间、决策层和执行层之间等各种错综复杂的关系，这时的leader就要有大局观，要经过专业系统的训练，还要懂一点politics,这就好像巴顿可以打赢一场战役，而艾森豪威尔却可以打赢一场战争。
” 不过，我们更愿意采用国际政治研究领域着名学者塞缪尔?亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》的观察视角来审视雷士的这场控制权争夺战。
当剥离了所有具象元素之后，整个故事的主角最终剩下了三个——中性的资本，感性的创始人与理性的投资人。
这里所说的理性，同样是一个中性词语，不带有任何褒义色彩，纯粹是基于利益计算上的客观与冷静。
经历了达能与娃哈哈之争、马云的“云算计”等着名案例之后，契约精神已经成为事实上的商业公案判断上的定性底线。
不过雷士很难称得上是典型的契约精神方面的案1。
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士案例给我们的教训咱来唠唠雷士照明这个事儿给咱的教训。
一、创始人控制权不能轻易丢啊。
雷士照明创始人吴长江那可是一路坎坷。
本来这公司是他一手创立的，就像自己的孩子一样。
可他呢，在融资的过程中，不断稀释自己的股权。
这就好比你把自己孩子的抚养权一点一点分给别人，最后自己都做不了主了。
你想啊，在商业世界里，谁股权多谁话语权就大。
他一开始可能觉得有资金进来能让公司发展得更好，可没成想，股权稀释到一定程度，自己就被挤出局了。
这就告诉我们，不管什么时候，创始人得紧紧抓住控制权这根缰绳，不能因为一时的利益就把命根子交出去了。
二、资本可不是那么好惹的。
雷士照明的故事里，资本可是扮演了很“狠”的角色。
那些投资进来的资本，他们目的很单纯，就是要赚钱。
他们可不会跟你讲什么感情。
就像一群饿狼，看到有肉的地方就扑上去。
吴长江原本以为资本是来助力的，结果资本利用股权优势，开始对公司指手画脚，甚至最后把创始人都赶走了。
这就好比你请了个保镖，最后发现保镖变成了你的老大，你只能乖乖听话。
所以啊，和资本打交道得小心谨慎，要明白资本的游戏规则，可不能盲目地引入资本，得提前想好各种应对策略，别被资本给吞噬了。
三、企业内部治理得搞好。
雷士照明内部治理也是乱得一塌糊涂。
管理层之间争权夺利，经销商也被卷进这场混战。
公司就像一艘没有舵手的船，在大海里瞎晃悠。
你想，员工们看着上头天天争来争去，哪有心思好好干活啊。
经销商也懵了，不知道该听谁的。
这就告诉我们，一个企业得有一套清晰明确的内部治理结构，就像交通规则一样，大家都得按照这个规则来行事。
各部门的职责要分明，管理层得有个统一的目标，不然企业迟早得散架。
四、品牌形象可不能忽视。
雷士照明这么一折腾，品牌形象肯定是受损了。
消费者看着公司内部乱成这样，心里就会犯嘀咕：这公司靠谱吗？会不会买了他家的灯，售后都没保障啊？就像一个人整天在外面跟人打架闹事，别人看到他都会躲得远远的。
品牌形象可是企业的一张脸，得好好保养。
