TQM的基本思想

TQM的基本思想
● 顾客至上
把“质量第一，顾客至上”作为座右铭，将企业内各部门、各工序间的关系也视为供方与顾客的关系。

● 预防为主
将质量管理的重点从事后检验（死后验尸）转移到事先预防（优生优育）上头，把不合格品消灭在质量的形成过程之中。

● 一切用数据说话
用数理统计的方法提出和分析问题，做到定量管理。

● 全员参与管理
使“质量第一”深入人心，并成为群体行为的准绳
TQM的基本特点
● 全面的质量管理
用工作质量促进过程质量，从而保证产品质量
● 全过程的管理
对从设计、采购、制造到服务的全过程进行管理
● 全员参加的管理
质量管理人人有责
● 综合性的管理
TQM应遵循的原则
● 质量（Big Quality, 大Q）意识——TQM的基础。

● 不断地满足顾客、市场和社会的需要——TQM的纲。

● 人本位——TQM的基本特征。

● 质量的不断提升——TQM的精髓。

● 明确的质量方针和目标——TQM的承诺。

● 有效的质量管理体系——TQM的保证。

● 全过程控制——TQM的屏障。

● PDCA循环——TQM的工作程序。

● 包括统计在内的技术方法——TQM的工具。

● 质量成本管理——TQM的生财之道
六个西格码管理：使中国企业跻身世界500强的尖兵利器（二）
--6s大揭密：标本兼治的质量管理体系
什么是六个西格码？ -- 6 Sigma 的多重意义
在不同的语意背景下，六个西格码这个概念有着不同的意义。

当我们谈到六个西格码管理法时，更主要指的是六个西格码所代表的管理哲学。

在六个西格码导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力(Process Capability) 或统计学上的标准差(Sigma / s)。

1. 管理哲学
六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。

这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为然的方法形成鲜明的对比。

六个西格码管理法中极为重要的一个概念是"差异范围"(SPAN).这个概念就是用来专门衡量顾客所感觉到的企业这个系统的产出物的差异。

比如说运输企业的交货期。

假设你的客户要求在一个月内把货物运至目的地。

然而根据你企业的经验，船期从25天到50天不等，你不能保证客户的要求。

那么，提前的5天和推后的20天就是客户感觉到的差异，就是客户的"疼"的地方，就是企业要努力完善的目标。

持续性提高：六个西格码的"闭环系统"特征决定了其对企业的影响是持续性的。

并不是一时的口号或时尚。

企业一旦贯彻了六个西格码，其本身的系统性就会使企业的改进行为象滚雪球一样源源不断，后劲十足。

六个西格码所要求的企业管理方式，组织结构，评估体系，考核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝套扣，水乳交融。

这对于从根本上提高企业的效率，低成本地提高流程和产品的质量水平，都是至关重要的。

六个西格码追求地是最大限度的满足客户需求。

客户是企业绩效的唯一评判人。

用西方管理界一句名言来说就是："客户用脚来投票"(Customers vote by feet) 。

客户的需求满足了，企业也就会得到相应地回报。

2. 流程能力
对于满足客户要求的流程能力的统计性衡量。

通常用s的水平来表示。

6个西格码流程能力等于百万个机会中只有3.4个缺陷
3. 标准差
标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。

用希腊字母中的小写字母s来表示。

比如说，你在建材市场上买的100个钉子，虽然规格标准长度是3厘米，但是这中间总会有一些差异。

有的长1毫米，有的短1毫米。

s就是用来衡量其中差异大小的指标。

在6个西格码管理法中,"Sigma"的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。

根据他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个s(±1Sigma，或Standard Deviation) 。

即，69%的合格产品是集中在中值左右1个标准方差的地方（表格略）。

在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。

但在80年代，品质要求已提升至3 sigma。

很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：
每年有20,000次配错药事件
每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡
每年有25000宗做错手术事件
每年有17520000封信邮寄错误
如果把这种计算拿到中国来，可以想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样。

同样可以想象出由此造成的后果与损失。

因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理核心的重要成份。

六个西格码的几个基本概念
·关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality) ：这是个非常重要的概念。

它指客户对产品或服务的要求标准。

比如说客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打电话到客户服务中心等候时间不超过1分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致；等等
·缺陷(Defect) ：任何不能达到CTQ所要求的标准的事件。

比如你交付工程用了14个月；或者客户打电话到客服中心却没有人接电话。

·缺陷机会(Opportunity)：任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。

比如，客户打电话到客服中心的总次数每天有1000次，每次都是缺陷机会；采货订单上有100项货品，则每一项货品就是一个缺陷机会。

·业务流程能力(Process Capability): 业务流程的西格码(s)水平。

简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。

例如在一百万个缺陷机会(DPMO)中，只有3.4
个缺陷，流程能力就达到了6个西格码水平 (6s)
来源：Jack Yang, 美国扬智国际管理咨询公司(Young Associates International, Inc.)总裁。