下载文档原格式
管理学原理重点笔记第一章管理与管理学1.管理: 是指组织中旳管理者, 通过实行计划、组织、人员配置、领导、控制等职能, 来协调他人旳活动, 使他人同自己一起实现既定目旳旳活动过程。
2.管理旳基本特性: 1.管理是一种文化和社会现象 2.管理旳主体是管理者3.管理旳任务、职能与层次3、管理旳任务：设计和维持一种环境, 使在这一环境中工作旳人们可以用尽量少旳支出, 实现既定旳目旳。
4.管理旳基本职能: （1）计划（2）组织（3）人员配置（4）领导（5）控制5.掌握管理两重性（自然属性、社会属性）旳重要意义:（1）认真总结正反两方面旳经验教训, 更好旳发挥社会主义制度旳优越性。
（2）学习引进国外有益旳管理理论、技术和措施。
（3）结合实际, 随机制宜旳学习运用。
（4）管理学: 是一门系统旳研究管理过程旳普遍规律、基本原理和一般措施旳科学。
6.管理学旳特点: （1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性7、管理学研究旳内容与范围（三个层次或侧重点）:（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行旳, 其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
（2）从历史旳角度研究管理实践、管理思想及管理理论旳形成与演变过程。
（3）从管理者旳基本职能或工作出发, 研究管理活动旳原理、规律和措施。
8、为何要学习、研究管理学: （1）管理旳重要性决定了学习、研究管理学旳必要性。
（2）学习、研究管理学是培养管理人员旳重要手段之一。
（3）学习、研究管理学是未来旳需要。
9、学习和研究管理学旳措施: （1）唯物辩证法（2）系统措施（3）理论联络实际旳措施10、系统：是指由互相作用和互相依赖旳若干构成部分结合而成旳、具有特定功能旳有机整体, 系统自身又是它附属旳一种更大系统旳构成部分。
11.系统旳特性: （1）整体性（2）目旳性（3）开放性（4）互换性（5）互相依赖性（6）控制性12、系统旳观点: （1）整体观点（5）保持“体内动态平衡”旳观点（2）“开放性”与“封闭性”（6）信息反馈观点（3）封闭则消灭旳观点（7）分级观点（4）模糊分界旳观点（8）不停分化和完善旳观点（9）等效观点第二章管理学旳形成与发展1.管理学形成与发展旳六个阶段: （1）古典管理理论（4）战略管理（2）人际关系学说和行为科学理论（5）全面质量管理（3）管理理论丛林（6）学习型组织管理2.泰罗—科学管理理论要点:（1）科学管理旳中心问题是提高劳动生产率。
《管理的实践》第6章读书笔记标题：《我们的事业是什么，我们的事业应该是什么》一、引言《管理的实践》第6章聚焦于一个至关重要的问题：“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？”彼得·德鲁克在这章中强调，企业管理层必须清晰定义和理解自己的事业，并以此为基础制定战略和决策。
这个问题不仅涉及到企业的当前定位，更关乎其未来的发展方向。
通过深入分析这一问题，本章提供了对企业战略和决策制定过程的深刻见解。
二、主要内容事业的定义与理解德鲁克指出，事业的定义不应由生产者或企业内部来决定，而应由市场和顾客来定义。
事业是满足顾客需求和期望的一种活动或一系列活动。
这意味着企业必须从外向内看，从顾客和市场的角度审视自己的事业。
只有真正理解了顾客的需求和期望，企业才能明确自己的事业是什么。
事业与使命德鲁克认为，事业的定义应与企业的使命紧密相连。
使命是企业存在的根本原因，它回答了“我们为什么存在”的问题。
事业则是实现使命的具体途径。
因此，企业在明确自己的事业时，必须确保其与使命保持一致。
事业的选择与调整随着市场环境和顾客需求的变化，企业可能需要调整或重新定义自己的事业。
德鲁克强调，管理层在做出这种决策时，必须基于对市场、顾客和竞争环境的深入了解。
同时，他们还需要考虑企业的核心能力和资源，以确保新的事业选择能够发挥企业的优势并实现可持续发展。
事业与战略事业的选择和定义是企业战略制定的基础。
德鲁克指出，有效的战略应基于对企业事业的清晰理解。
只有明确了事业，企业才能制定出符合市场趋势和顾客需求的战略，进而实现长期的成功。
三、总结与启示《管理的实践》第6章通过深入探讨“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么”这一问题，强调了企业管理层在明确和理解自己的事业方面的重要性。
通过从市场和顾客的角度审视自己的事业，并将其与企业的使命、战略和资源紧密结合，企业可以制定出更加有效和可持续的发展策略。
这一章不仅提供了对企业战略和决策制定过程的深刻见解，也为现代企业管理实践提供了宝贵的启示和指导。
管理学大一知识点总结笔记第一章绪论1.1 管理学的定义和特点1.2 管理学的发展历程1.3 管理思想的基本范式1.4 管理学与其他学科的关系1.5 管理实践的重要性第二章组织与管理2.1 组织的概念及特征2.2 组织的类型和结构2.3 组织的设计与变革2.4 组织文化与组织行为2.5 组织行为的影响因素第三章决策与计划3.1 决策概述及决策理论3.2 决策模型与决策方法3.3 计划的概念与分类3.4 企业战略规划3.5 经营计划与控制第四章领导与沟通4.1 领导的概念与特征4.2 领导行为与领导力理论4.3 领导风格与领导技能4.4 沟通的概念与要素4.5 沟通技巧与沟通障碍第五章激励与团队5.1 激励理论与激励方法5.2 激励因素与激励设计原则5.3 团队的概念与特征5.4 团队建设与团队管理5.5 团队决策与团队绩效评估第六章控制与评估6.1 控制的概念与作用6.2 控制过程与控制原则6.3 控制方法与控制技术6.4 绩效评估的概念与目标6.5 绩效评估方法与应用第七章管理伦理与社会责任7.1 管理伦理的定义与意义7.2 管理伦理原则与价值观7.3 社会责任的概念与层次7.4 企业社会责任与可持续发展7.5 管理伦理与社会责任的实践总结与展望本章主要总结了管理学大一的知识点，包括管理学的定义和特点、组织与管理、决策与计划、领导与沟通、激励与团队、控制与评估以及管理伦理与社会责任等内容。
通过对这些知识点的学习，我们可以更好地理解和应用管理学的理论与方法，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
在本学期的学习中，我们了解到管理学是一门关于组织和管理的学科，旨在研究如何有效地组织和管理组织内的资源，实现组织的目标。
管理学的发展历程丰富而复杂，从传统的科学管理到人本主义管理再到现代的系统管理，每个时期都有其独特的理论和观点。
同时，管理学与其他学科如经济学、心理学、社会学等密切相关，相互交叉影响，共同促进了管理学的发展。
2013年一建管理重点笔记第六章建设工程合同与合同管理一、建设工程施工招标与投标1、建设工程施工招标应该具备的条件包括以下几项：招标人已经依法成立；初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；有相应资金或资金来源已经落实；有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、我国的《招标投标法》，以下项目宜采用招标的方式确定承包人：①大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；②全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；③使用国际组织或者外国政府资金的项目。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：1．项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；2．受自然地域环境限制的；3．涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；4．拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；5．法律、法规规定不宜公开招标的。
招标人采用邀请招标方式，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
4、招标信息的发布：招标人应当按招标公告或者投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件或资格预审文件。
自招标文件或者资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5个工作日。
招标文件或者资格预审文件的收费不得以营利为目的。
招标文件或者资格预审文件售出后，不予退还。
招标人不得擅自终止招标。
5、招标信息的修正：如果招标人在招标文件已经发布之后，发现有问题需要进一步澄清或修改，必须依据以下原则进行：1．时限：应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前发出；2．形式：所有澄清文件必须以书面形式进行；3．全面：所有澄清文件必须直接通知所有招标文件收受人。
6、评标评标分为评标的准备、初步评审、详细评审、编写评标报告等过程。
初步评审主要是进行符合性审查，即重点审查投标书是否实质上响应了招标文件的要求。
吉大《公共管理学》第六章公共管理的环境课堂笔记本章目标：通过学习本章内容，要求掌握公共管理环境相关知识，生态环境，社会环境对公共管理的影响等。
第一节良好的公共环境：公共管理能力提升的外部条件1、公共管理环境含义及类型公共管理环境即公共管理组织进行有效管理的环境，它是指围绕公共管理行为和活动这一全体的外部状况和形势，直接或间接地作用或影响公共管理系统整体运作的客观因素的总和。
公共管理环境包含着众多的具体环境因素，可以从不同的角度、采用不同的标准对其进行划分。
一般的分类方法包括：（1）根据环境内容的不同可以分为公共管理自然环境和社会环境。
其中自然环境是指与公共管理发生密切联系和交互作用的自然条件，如自然资源、气候、各种生物等；而社会环境是指人与人的活动形成的并对公共管理产生直接或间接影响与作用的各种社会因素的总和。
（2）根据地域和范围的不同可以分为国内环境和国际环境。
其中国内环境是指直接或间接影响和作用于公共管理的本国内部的社会经济、政治、文化、人口、民族和自然条件等各种客观因素的总和。
国际环境是指直接或间接作用和影响公共管理的一个国家同世界其他国家和地区之间的政治、军事、经济、文化、自然地理等方面的关系，其他国与国之间的相互关系以及与国际组织的关系等外部条件。
（3）根据产生作用效果的不同可以分为有利的公共管理环境和不利的公共管理环境。
有利的公共管理环境也称良性的公共管理环境，是指对某项公共管理活动直接或间接产生有利的积极影响和作用的客观因素，可以是国内的社会人文因素或自然因素，也可以是国际的社会人文因素或自然因素。
不利的公共管理环境，也称恶性的公共管理环境，是指对某项公共管理活动直接或间接产生不利的影响和作用的客观因素，可以是国内或国际的，也可以是自然因素或社会人文因素。
（4）根据与公共管理组织距离的不同可以分为大环境、中环境和小环境。
其中大环境是指直接或间接影响和作用于公共管理环境的全国性的社会环境和自然环境，包括国内的与国际的，即一般我们所讲的“国情”、“区情”。
正面管教第六章读书笔记摘抄在正面管教这本书的第六章中，我仿佛打开了一扇全新的教育之门，那些文字就像一道道温暖的光，照亮了我对于教育的认知和理解。
这一章开篇就提到了一个关键的概念——“关注于解决问题”。
以前，当孩子犯错或者出现问题的时候，我总是下意识地先去指责和批评，觉得这样才能让他们记住教训。
可现在我明白了，这种方式往往只会引发孩子的抵触情绪，而不能真正解决问题。
书中提到，我们要和孩子一起探讨问题的解决方案，而不是把自己当成权威去下达命令。
这让我想起了我小侄子的一件事。
小侄子特别调皮，有一次他把家里的花瓶打碎了。
要是放在以前，我可能会立马大声训斥他：“你怎么这么不小心！”但是这次，我想起了书中的理念，我蹲下来，看着他的眼睛，温和地问：“宝贝，花瓶碎了，这可有点麻烦，咱们一起想想怎么办好不好？”小侄子原本紧张害怕的表情一下子放松了些，眨巴着眼睛开始和我一起想办法。
我们先是一起把地上的碎片清理干净，防止有人不小心踩到受伤。
在清理的过程中，我问小侄子：“你为什么会碰到花瓶呀？”他有点不好意思地说：“我在追皮球，跑得太快了没注意。
”我接着说：“那下次咱们在屋子里玩的时候，是不是要注意不能跑得太快，不然可能还会碰到其他东西呢？”小侄子点了点头。
然后，我们商量着要怎么弥补这个错误。
小侄子主动提出用自己的零花钱买一个新的花瓶。
我表扬了他愿意承担责任的态度，并且陪着他一起去挑选了一个新花瓶。
在这个过程中，我能感觉到小侄子不再是那个犯错后只知道害怕的孩子，而是一个积极思考、努力解决问题的小大人。
这一章还强调了让孩子参与制定规则的重要性。
我们总是习惯给孩子定下各种规矩，却很少让他们参与其中。
其实，当孩子能够参与制定规则时，他们会更愿意去遵守。
比如说，我家规定每天晚上只能看半个小时的电视。
以前，孩子总是觉得时间太短，经常为此闹情绪。
后来，我按照书中的方法，和孩子一起讨论看电视的时间问题。
我问他：“你觉得看多长时间电视既能让你开心，又不会影响学习和休息呢？”孩子想了想说：“一个小时。
第六章营运资⾦ 第⼀节 营运资⾦的含义与特点 ⼀、营运资⾦的含义 营运资⾦⼜称循环资本，是指⼀个企业维持⽇常经营所需的资⾦，通常指流动资产减去流动负债后的差额。
⽤公式表⽰为： 营运资⾦总额＝流动资产总额-流动负债总额与营运资⾦指标有关的⼀个指标是流动⽐率指标。
流动⽐率等于流动资产除以流动负债。
注意这两个指标结合出计算性质的客观题。
⼆、营运资⾦的特点 营运资⾦的特点体现在流动资产和流动负债的特点上。
（⼀）流动资产的特点 流动资产投资⼜称经营性投资，与固定资产投资相⽐，有如下特点：（1）投资回收期短；（2）流动性强；（3）具有并存性；（4）具有波动性。
（⼆）流动负债的特点 与长期负债筹资相⽐，流动负债筹资具有如下特点：（1）速度快；（2）弹性⼤；（3）成本低；（4）风险⼤。
三、营运资⾦的周转 1.含义 营运资⾦周转，是指企业的营运资⾦从现⾦投⼊⽣产经营开始，到最终转化为现⾦为⽌的过程。
2.构成 营运资⾦周转通常与现⾦周转密切相关， 现⾦的周转过程主要包括如下三个⽅⾯：（1）存货周转期，是指将原材料转化成产成品并出售所需要的时间；（2）应收账款周转期，是指将应收账款转换为现⾦所需要的时间；（3）应付账款周转期，是指从收到尚未付款的材料开始到现⾦⽀出之间所⽤的时间。
现⾦周转期＝存货周转期+应收账款周转期－应付账款周转期 3.影响营运资⾦的因素 现⾦循环周期的变化会直接影响所需营运资⾦的数额。
影响营运资⾦数额的因素有： （1）主要因素：存货周转期（同向）、应收账款周转期（同向）、应付账款周转期（反向）； （2）其他因素：受偿债风险、收益要求和成本约束等因素的制约。
4.营运资⾦的持有量⽔平 为提⾼营运资⾦周转效率，企业的营运资⾦应维持在既没有过度资本化⼜没有过量交易的⽔平上。
过度资本化是指⼀个企业的营运资⾦远远超过其经营规模实际需要的营运资⾦⽔平（营运资⾦过多）。
过量交易是指⼀个企业 主要靠流动负债来⽀持其存货和应收账款，⽽出现投放在营运资⾦上的长期资⾦不⾜（营运资⾦过少）。
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
北大行管视频课程+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=2500元育明教育包揽2008-2013年北大行管考研状元。
2008年，郭同学398分；2009年，冯同学418分；2010年，葛同学398分；2011年，周同学384分；2012年，王同学402分，2013年，郭同学402分。
育明教育：北京大学行政管理考研冲刺资料陈庆云《公共政策分析》重点串讲第六章公共政策内容的执行分析第一节：政策执行研究的理论研究：三代研究。
自上而下；自下而上；两者综合。
公共政策执行研究的基本途径这部分又对自上而下和自下而上的两种研究途径进行了详细的说明自上而下的研究途径一般意义上：1.把高层政府的决策作为研究出发点，集中研究某种权威性的决定如何被组织分工实践并实现目标2.上策根据偏好制定目标，基层落实执行3.层级指挥命令体系，中央控制变量很重要4.注重上级对下级的指挥和监督实践中对这一研究途径的批判1.过多地关注中央和高层的目标，其他行动者的角色被忽略了，而事实上后者的策略性创造力和自由裁量权对政策执行起着重要的作用2.其所谓完美的执行的必要条件在现实生活中是不可能具备的，如目标的模糊，不充足的资源，环境的变化等3.政策制定与政策执行的理论划分在现实中很难维持，过于理想化。
制定中有执行，执行中有制定。
4.带有个案研究的局限性，显得拘泥自下而上的研究途径一般意义上：1.以组织中的个人作为出发点，处于政策链条的低层次2.政策过程是政策是行为者之间的讨价还价，而不是单纯地由上层以法令控制3.所有的政策都会被下级以自己的想法修正4.强调给下层官员更多的自由裁量权以适应环境对自下而上途径的批评：1.过分强调基层官员的自由裁量权：一方面自由裁量受到多方面的法理限制，另一方面它与行政效率之间不见得有必然的联系，更容易忽视民主和政治责任2.自下而上的途径在实践中只适用于分权的环境：绕开了现实政治中对政策执行的先验性限制，如政治体制，官僚层级制，法律制度等3.对自上而下研究途径的批评有失公允：他们一个重视中心忽视边陲，一个重视边陲忽视中心两种研究途径的区别1.以最初的焦点看：一个强调中央，一个是地方执行结构2.以执行过程中的主要行动者认定而言：一个是中央，公营部门到私营部门；一个是反过来3.以评估标准而言：前者强调正式目标的完成，后者标准不清楚4.以整体焦点而言：前者关心政策执行如何不偏离政策目标，后者是强调政策网络中的多元互动。
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
第六章计划本章重点与难点：⏹重点——计划的类型、计划的编制过程、目标管理基本思想、目标管理的过程、滚动计划法的基本思想和评价；⏹难点——计划的编制过程、目标管理基本思想、目标管理的过程、滚动计划法的基本思想和评价。
第一节计划概述⏹计划的含义⏹计划的作用⏹计划的内容⏹计划的类型⏹计划的编制过程⏹影响计划的因素有明确目标的人和没有明确目标的人的区别一、计划的含义⏹两重含义：⏹名词计划：计划书，它是我们计划工作的成果。
⏹动词计划：计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
广义：制定计划、执行计划和检查计划狭义：指制定计划。
二、计划的作用⏹明确组织成员行动的方向和方式⏹预测变化，减少冲击，为组织的稳定发展提供保证⏹为组织资源的筹措和整合提供依据⏹为检查与控制组织活动奠定基础三、计划的内容：•What——做什么？目标与内容。
•Why——为什么做？原因。
•Who——谁去做？人员。
•Where——何地做？地点。
•When——何时做？时间。
•How——怎样做？方式、手段。
四、计划的类型⏹战略计划和行动（战术）计划⏹长期计划、中期计划和短期计划⏹综合计划、部门计划和项目计划⏹指令性（具体性）计划和指导性计划⏹正式计划和非正式计划战略计划与战术计划（1）战略计划所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。
合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
战略分析是企业管理的重要内容。
战略计划的基本特点：①计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；②计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；③不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；④计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。
因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。
（2）战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。
战术计划的主要特点是：①计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；②计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；③计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；④另外，战术计划的风险程度也远较战略计划低。
短期计划和长期计划管理人员采用长期、中期和短期来描述计划。
长期计划指5年以上的计划，短期指1年以内的计划，中期则介于两者之间。
综合计划、部门计划和项目计划⏹综合计划涉及的内容是多方面的⏹部门计划只涉及某一特定的部门⏹项目计划则是为某特定的活动而制定的计划指导性计划与具体性计划（1）具体性计划具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在摸棱两可和容易引起误解之处。
（2）指导性计划指导性计划规定一些一般性的方向，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案。
在指导性计划的制定中，主要是规定组织发展的方向。
可以说，指导性计划最具代表性的就是对组织使命的阐述和传达。
情景计划情景计划是为预防将来不同的情况而对商业策略进行测试。
这种技术是由来自兰德公司和哈德逊研究院的著名未来学家赫尔曼·卡恩在20世纪40年代创造出的。
“情景”这个术语指的是将来电影情节的细节化的要点。
这是卡恩从他的好莱坞的朋友——编剧家和小说家里昂·罗斯顿那儿借过来的。
管理评论家阿特·克雷纳在《异端学说的年代》中解释道：“这些未来的故事是为了帮助人们打破过去精神上的障碍而考虑…无法想像的未来‟，如果他们不做好准备，这些未来会使他们大吃一惊。
重要的不是做出精确的预测（虽然像所有的未来学家一样，如果事实证明他的预测是对的，卡恩也会非常高兴的），而是要得出一个能完全理解要点的神话故事。
”正式计划与非正式计划正式计划的制定是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。
该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。
计划书要详细、明确地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的、分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期、不同部门的活动。
非正式计划的确定往往是欠周密，也很不正规的，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划，非正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标的途径作总括性的策划。
五、计划编制过程⏹确定目标或任务⏹明确计划的前提条件⏹制定战略或行动方案⏹落实人选、明确责权利⏹分配资源⏹制定应变计划六、影响计划的因素⏹组织的管理层次⏹组织的生命周期⏹环境的不确定性程度⏹未来许诺的期限第二节目标管理目标的作用⏹指明组织的方向⏹激励和凝聚组织中的成员⏹促进合理决策⏹衡量组织绩效目标的基本特征⏹目标的多样性⏹目标的层次性和网络性⏹目标的明确性和可衡量性⏹目标的挑战性和可达性⏹目标的时间期限⏹目标与奖惩相联系目标的制定基本原则⏹以满足社会或市场需要⏹以提高组织绩效为出发点⏹所制定的目标值应是经过努力有可能实现的⏹要适当考虑组织的社会责任SMART原则：l S（Specific）是明确具体的l M（Measurable）是可衡量的l A（Attainable）可达到的l R（Relevant）相关的l T（Time-based）受时间限制目标的制定过程⏹分析组织环境和组织愿景⏹拟定总体目标方案⏹评估各总体目标的可行方案并优选方案⏹总体目标具体化⏹优化目标体系二、目标管理目标管理的含义Management by Objectives简称MBO德鲁克在20世纪50年代提出•目标管理是上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。
•目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。
•目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单是计划或目标的设定方法。
目标管理的特点⏹目标管理是以目标为中心的管理⏹目标管理强调系统性⏹目标管理重视人的因素目标管理评价目标管理案例：这家酒业公司怎么了？•不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
•事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
•销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。
因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
•为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
•然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门存在的问题。
客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
问题:本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：缺乏系统性、协调；缺乏部门实际参与目标管理的优点⏹使各项工作有明确的目标和方向⏹可提高整体工作的一致性⏹有助于实现有效控制⏹有助于增强全体成员的团结合作精神和内部凝聚力目标管理推行过程中的问题⏹对目标管理的本质缺乏认识⏹在目标制定过程中草率行事⏹管理人员难以转换角色⏹不按协议兑换奖惩目标管理缺少什么某市公安局长在行政管理培训中学习目标管理时说：“我们经常有局里每个人为之努力的重要目标，我们的职责是公正地维持法律与秩序的尊严，保护人民的生命和财产安全。
每一个在局里工作的人都了解这些目标。
每一个人都知道他们必须为实现上述目标献身，如果不这样做，他将被解职。
”接着说：“我认为在企业中，可用利润、销售、成本以及其他指标来衡量目标，当然，我们不可能用这些来检查我们的服务工作。
但是这并不意味着我们没有实行目标管理。
”这位公安局长又顿了顿嗓音自豪地说：“目标管理在我们这里并不是什么新玩意儿。
”问题：该公安局实施的是真正的目标管理吗？为什么？参考答案：该公安局长所说的个人目标：“公正地维持法律与秩序的尊严，保护人民的生命和财产安全。
”实际上是公安机关的使命，而既不是一定时期内的组织目标，也不是一定时期内的员工个人目标。
第三节计划工作的常用工具和方法一、甘特图法⏹亨利·甘特发明⏹又名线条图、展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。
一种常用、重要的计划工具。
⏹它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完成的活动和实际的活动完成情况。
甘特图的优点⏹甘特图很直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
⏹操作简单，应用广泛。
二、滚动计划法⏹滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
⏹根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。
滚动计划操作步骤⏹滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”滚动计划法的优点⏹1、使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。
⏹2、使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。
⏹3、增加了计划的弹性，提高组织的应变能力。
三、网络计划技术网络计划技术的产生：网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来。
网络计划技术的基本步骤：其原理是把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用最少的人、财、物力资源，用最快的速度完成全部工作。
2、五个要素⏹活动(工作、作业、工序或箭线)作用：一条箭线表示一项工作（工序、作业）⏹事件（节点或事项）用圆圈表示，表示了工作开始、结束或连接关系。
特点：不消耗时间和资源。
⏹编号作用：方便查找与计算，两个节点的编号代表一项工作。
编号要求：箭头号码大于箭尾号码，即：j > i 编号顺序：先绘图后编号；顺箭头方向；可隔号编。
⏹虚箭线时间为零的假设工作。
用虚箭线表示；特点：不消耗时间和资源。
作用：确切表达网络图中工作之间相互制约、相互联系的逻辑关系。
