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韦尔奇自陈CEO法则万不可忽视诚信做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。
这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。
这是为企业确定基调。
我从不制定两条方案。
因为只有一条路可走——直路。
对社会负责我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区生活。
另一方面，一个在生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。
1980年我下令关闭了GE的变压器厂，这是一个10年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名CEO的最首要职责是确保公司的财政成功。
也只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事，服务于社会。
为公司定调而沟通整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度与下属沟通能获得成百上千倍的效用。
所以CEO为整个公司定了基调。
每天我都在努力深入每个员工的内心。
让他们感觉到我的存在。
即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。
不断寻求集体智慧最大化让每一位员工全身心投入到工作中来，这是CEO最重要的工作。
把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。
没有什么比这一点更重要的了。
我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。
首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。
其次，在整个机构中交流传播这些想法。
工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。
然后付诸实施。
我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。
要坚持人先策后让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
这个宗旨适合于任何一个企业。
我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没有合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
非正式气氛有利于竞争官僚作风往往使人窒息。
美国最伟大的CEO杰克·韦尔奇名人故事
杰克·韦尔奇被誉为美国当代最伟大的CEO。
在一次全球巡回演讲时，有位年轻人向他诉说了自己的苦恼。
他曾到通用公司应聘，当时的首席执行官正是杰克·韦尔奇。
负责招聘的人事经理亲自给他打电话，说对他的条件很满意，并约他第二天来公司和杰克·韦尔奇本人面谈。
但因为临时出了点状况，年轻人没能及时赶来参加面试，而人事经理也只能遗憾地通知他：因为没能守时，他已失去了这个工作机会。
这件事让年轻人一直痛苦不已：如果当时能及时赶去，自己很可能已被通用公司录取，凭自己的条件，一年后便可能升职，三年后也许已是项目主管，五年后……
“要不是那次失误，现在我可能已经是年薪百万的经理，作为您的助手，陪伴您到全球做巡回演讲。
这个失误，成了我职业生涯最大的灾难！”
听了年轻人略显夸张的诉说，台下很多人都笑了起来，但杰克·韦尔奇没有笑。
他问年轻人：“你觉得在职业生涯中，最大的灾难有多大？”看着神情迷惑的年轻人，杰克·韦尔奇继续说，2000年，通用公司面临着可能像微软公司那样被强行拆分的危机，手下的一名经理曾问过他这个问题。
正巧他当时的姿势是双手握拳放在胸口，于是便笑着答道：灾难再大也大不过这个——说着，用双手比了比心口的位置。
灾难再大，大不过人心——心里想着它小，这灾难也就小了，相反，若总是对灾难念念不忘，痛苦便会被放大，最后可能让你陷入绝望中无法自拔，甚至丢掉扭转困局的时机。
遇到麻烦时，请将双手握拳，放在心口，然后冷静地告诉自己：灾难再大，也大不过人心。
最新整理杰克韦尔奇的条例式自传 杰克韦尔奇的条例式自传 1、 企图扮演某个我永远都不可能是的人对于我来说简直就是一场灾难。 2、 我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。 3、 这里并没有什么绝对真理和管理秘笈。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。 4、 母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是：“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”她总是警告我说：“如果你不学习，你将一事无成，绝对一事无成。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！” 5、 我一直觉得化学工程是商业职业所需要的最好的背景之一，因为课堂作业和必需的论文都教给你一个很重要的道理：许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程。这对于大多数商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近事物阴暗的一面，很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况下，商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要，有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界。 6、 为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。 7、 成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。 8、 当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。 9、 我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状，同时又满怀梦想—疯狂地尝试所有办法，就为了让塑料产品能够取得成功。我们也许是世界上最大的公司之一，不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克，我们认为自己是在一家小型的家族式的企业里工作，只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。 10、 这是一次很好的教训，即当你自以为是一个大人物的时候，就会发生一些事情，让你清醒过来。对我来说，这样的事情将是最后一次发生。 11、 我们是在同大的化学公司竞争，而且我们做得很好，这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量，并以小公司的速度处理所有的事情。 12、 我喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，那么市场就会无情地抛弃它。 13、 “你报道了坏消息，但是你没有告诉我怎样去解决问题。” 14、 我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。 15、 官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评—特别是不针对那些位高权重的人。 16、 所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。 17、 为了努力做到监督在远地的各式各样的业务，我比以往任何时候都更清楚地知道，我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工，从我在塑料部门工作的最初日子，我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才，世界才会发生变化。我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。 18、 后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。 19、 在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。 20、 这是我第一次真正试图在公司高层组建一个专业团队，这个团队后来被我们称为CEC，即公司高级管理委员会(Corporate Executive Council)。 21、 爱尔梵协会是GE 公司内部的一个管理人员俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。 22、 要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。 23、 “我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。” 24、 正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？” 25、 把我们的弱势业务转给其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。 26、 实现“软”价值，就需要“硬”措施。只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。 27、 只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。 28、 只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。 29、 “你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？” 30、 口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。 31、 中子弹杰克。有的时候我们做事并不是最大程度上的考虑我们的反对者，与我们最有利的，我们要争取到自己的支持者。 32、 在一个拥有300,000 名员工和4,000 名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。 33、 我们还使用“360 度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线(见下页)。每年，我们都要求xxx 每一家GE 公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。区分要求我们把人分为A、B、C 三类。A 类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有我们所说的“GE 领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。在我看来，四个E 是由一个P(激情，passion)联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A 类员工和B 类员工区别开来。。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B 类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A 类，经理的工作就是帮助他们进入A 类。C 类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 34、 有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。 35、 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10 年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。 36、 他们每一个人都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。 37、 很多外面的人士问我：“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化相处得那么好？”对这个问题的答案一直都是同一个：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。 38、 即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC 的总裁安迪.莱克(Andy Lack)所言：“杰克 和我已经是8 年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4 个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，'而且你可能再也不想与我共进晚餐了。';但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”这就是绩效的全部含义。 39、 改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。 40、 克罗顿维尔:一个学习的地方。公司的同事一起相互学习，并提倡行动学习。克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。 41、 我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。 42、 股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个
姜汝祥访谈：被误读的韦尔奇
尹生
【期刊名称】《公司》
【年(卷),期】2004(000)008
【摘要】杰克·韦尔奇的中国之行．给中国的韦尔奇热添了把柴。
然而，中国企业家到底应该向韦尔奇和GE学习什么？目前的效仿者学到其精髓了吗？带着这些问题．《公司》记者采访了锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥先生。
【总页数】2页(P38-39)
【作者】尹生
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
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3.杰克·韦尔奇倾囊相授赢"的智慧读杰克·韦尔奇自传《赢》 [J],
4.假如韦尔奇在中国——论韦尔奇管理方法在中国的适用性 [J], 周艺;王小毅
5.假如韦尔奇在中国——论韦尔奇管理方法在中国的适用性 [J], 周艺;王小毅
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管理巨匠杰克·韦尔奇作者：本刊综合来源：《名人传记·财富人物》2014年第08期杰克·韦尔奇造就了世界上“最有实力”“最具竞争力”“最有价值”和“最值得尊敬的公司”——通用电气公司（GE）。
他成功的管理模式被广泛地研究和模仿，他的名字杰克·韦尔奇和他卓越的管理经验在全球企业圈里广为流传。
韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。
1960年，韦尔奇加入GE，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力。
古托夫此举为GE留下了GE历史上最伟大的领袖之一。
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。
从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。
1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；连续几年，GE被《财富》《福布斯》《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
永不停息的革新者通用电气1878年由发明大王爱迪生创办，1981年传到韦尔奇手上时，已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。
当时45岁的韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。
[杰克丶韦尔奇追求卓越]杰克韦尔奇他出生于一个极普通的美国家庭，身材矮小，还带点口吃，但却自信非凡，好胜非凡。
1960年加入由托马斯・爱迪生创建的通用电气公司(GE)，20年后成为该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。
在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，使GE成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
在他的带领下，GE连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”，连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。
他名叫杰克・韦尔奇。
要知道什么是失败那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球赛。
当时我在塞勒姆高中读最后一年。
我们分别击败三个球队，赢了头三场比赛，但在随后的六场比赛中，我们全都输掉了，而且其中五场都是一球之差。
所以在最后一场比赛中，我们都极度地渴求胜利。
作为塞勒姆女巫队的副队长，我独进两球，顿时大家都觉得运气相当不错。
那确实是场十分精彩的比赛，双方打成2比2后进入了加时赛。
但是很快，对方进了一球―我们又输了!这已是连续第七场失利。
我沮丧之极，愤怒地将球棍摔向场地对面，随后自己滑过去，头也不回地冲进了休息室。
整个球队已经在那儿了，大家正在换冰鞋和球衣。
就在这时候，门突然开了，我那爱尔兰裔的母亲大步走进来，一把揪住我的衣领。
“你这个窝囊废!”她冲着我大声吼道，“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。
如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”我遭到了羞辱―在我的朋友们面前―但上面的这番话我从此就再也无法忘记。
我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱，使得她闯进休息室。
她是我一生中对我影响最大的人。
她不但教会了我竞争的价值，还教会我如何迎接胜利的喜悦和前进中必要的失败。
野蛮的读书人杰克·韦尔奇这是粥左罗的第846 期分享作者 l 老喻在加来源 l 孤独大脑（ID：lonelybrain）分享 l 粥左罗（ID：fangdushe520）01一边冷酷一边仁慈先讲两个厉害的故事。
故事1：唐·克瑙斯20多岁时加入了美国海军陆战队，驻扎在夏威夷。
“有一天，我早上5点就起来了，该吃午饭时，早已饿得饥肠辘辘，于是快步走到其他士兵前面。
这时，一位炮兵军士拍了拍我的肩膀，我回过头去。
”那位军士对克瑙斯说：“在野外拉练的时候，应该让作战部队的士兵先吃。
有剩下的，你才能吃。
”克瑙斯说：“好的，我记住了，应该先考虑别人，而不是自己优先。
”唐·克瑙斯后来成为高乐高集团的首席执行官。
我猜在海军陆战队时是个年轻的军官。
杰克·韦尔奇在一篇名为《5个方法焕发出公司新的领导力》的文章里，转述了这个故事。
他总结道：这是一个多好的故事啊！伟大的领导者用语言和行动建立互信和公信力，这些语言和行动无论事关大局，还是细节上的，都会一次又一次地证明领导者尊重下属，以下属为荣。
杰克·韦尔奇更进一步地认为：最优秀的领导者在涉及利益时应先人后己。
故事2:这次的主角是杰克·韦尔奇自己。
故事是关于杰克·韦尔奇和德鲁克之间的一次传奇对话。
这个对话有很多版本，我选择了一个比较简洁的。
杰克·韦尔奇刚当上董事长时，去向德鲁克求教企业成长的难题。
德鲁克问他：“假设你是投资人，通用电气有哪些事业，你会想要买？”这是一个暗含着人类行为“禀赋效应”的大脑实验。
禀赋效应是这么说的：当你拥有一样东西之后，你对这样东西的评价会高于你没有拥有它时。
伟大的德鲁克帮助杰克·韦尔奇完成了一次逆向思考。
醍醐灌顶的韦尔奇由此意识到：让通用电气的每一项业务都成为业界领先者。
于是，一个至今仍被人称道但又充满争议的管理思想诞生了：只做第一或第二。
否则就砍掉。
杰克·韦尔奇是个著名的行动者，上任通用电气后，在公司整体经营数据良好的情况下，他疯狂裁员，员工人数由最高时的41万人裁减到23万人，裁员率高达40%。
——管理：漫步在人文艺术的丛林里，在协调人和物中获得莫大的快感和满足。
我们崇尚的成功，就是在人力绩效的提高和企业成功的前景在逐步明朗。
——管理：就是向被管理者渗透一种思想。
因而，哲学是管理的基础。
杰克·韦尔奇管理经典目前，通用电气公司()是道—琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。
在过去一个世纪的全球企业家中，的杰克·韦尔奇可谓是佼佼者，其许多的管理理念和实际管理操作方法对于今天乃至今后中国的企业家们将会有很多的启迪。
本文作者从1997年开始跟踪研究的管理模式，1999年访问了美国总部；随后，在'99《财富》论坛上海年会上，又现场聆听了韦尔奇先生的一席发言。
这一切促使他把自己对与韦尔奇的许多理解撰写成文，以期对正在走向世界、冲刺“财富500强”的中国企业家们有所启示。
杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。
自1981年他接任通用电气公司()第8任总裁以来到1998 年，各项主要指标皆保持着两位数的增长。
在此期间，的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
到1998年底，的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“500”前列。
如此赫赫业绩，使通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司级的债务资信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。
的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的股票。
央视《对话》杰克韦尔奇访谈整理稿 2011年9月18日 主持人：陈伟鸿
主要嘉宾：杰克 韦尔奇（美国通用电气前任首席执行官） 发言嘉宾：庄日光（深圳圆方园事业发展有限公司董事长） 发言嘉宾：梁昭贤（格兰仕集团总裁） 发言嘉宾：叶国富（广东哎呀呀饰品连锁股份公司董事长） 发言嘉宾：张传卫（中国名阳风电集团有限公司董事长） 发言嘉宾：丘德厚（广东彩艳集团有限公司董事长） 发言嘉宾：石华山（江门市汉宇 地尔电器有限公司董事长） 发言嘉宾：李兴浩（志高集团董事长）
主持人:不知道现场各位第一次见到韦尔奇先生是什么样的一种印象？ 庄日光：我看到你现在就是比我想象中的是年轻了20岁以上。 韦尔奇：那我就接受了，谢谢你。 梁昭贤：韦尔奇先生，再给你50年，你选择在GE（通用电气），还是选择在中国的一个企业呢? 韦尔奇：我想中国的企业会让我非常忙碌。 主持人：开来选择中国的企业机会比较大。所有的人从不同的角度，用不同的事例印证了同样一件事，就是您依然那么年轻。 韦尔奇：我可能看起来不那么年轻，但感觉自己和年轻人一样。 主持人：在曾经的岁月里，韦尔奇先生创下了很多人羡慕的业绩，那大家一定也很关心，在您退休之后这十年，您自己又在忙一些什么呢？ 韦尔奇：我在麻省理工大学教了几年管理学，也加入了私募股权公司，现在已经帮助了15家大型企业进行转型，我也在全球各地做巡讲，我还创办了一家杰克韦尔奇管理学院，一个在线的MBA教学项目，里面已经有不少中国学生，所以这十年我国的非常开心。 主持人：我们看到，杰克韦尔奇先生，他非常享受这十年的退休生活，不过我也一直在想，有没有这样一种可能，因为你的好朋友巴菲特先生在做客我们节目时 曾提到您，他说您是全球很多顶尖管理者崇拜的偶像，我在想如果有这样的一家公司，他来投资，您来管理，那是不是就全球无敌了？
主持人：那你觉得对于中国制造企业来说通过给员工打分来淘汰每年末尾的这10%比例的员工吗？ 韦尔奇：前提条件是你经常告诉他们，你希望他做些什么，他的差距又在哪，而不是一直一声不吭，突然有天却跑去和他说你处在最底层的10%，请你回家吧。如果一个公司没有一个诚信的评估体系，你不能解雇任何人。只有当员工都获得了完善自我，提升自我的机会，你才可以这么做。但机会给了，他们却任然无法胜任，就唯有离开了。有些时候，也许我的工作表现很不怎么样，而我的老板也没有和我充分沟通过，只是一直忽略我。后来，经济突然崩溃，员工们突然间就被赶了出去，有的人可能会很困惑，为什么是我？为什么是我走人？他们可能会说：“我为你效劳了20年，为什么你之前都不告诉我？”这是残忍的管理手段。这不是善意，而是非常懦弱的管理方式。 主持人：但是裁人说起来容易，做起来难，我知道在您的在任期间，裁掉了17万个岗位，大概占40%的员工比例，所以我现在不得不提一个您当年特别不愿意听到的称号，叫“中子弹杰克”。对于中国的企业家来说，他们在中国文化氛围里，可能更难做到这一点。所以，也有很多人不同意您这个理论，他们会觉得说像日本的稻盛和夫那样的做法他们可能更愿意接受。您觉得呢，对于中国制造来说，哪一种方式可能更适合？ 韦尔奇：日本已经发生了很大的改变，看看日产和其它公司，所以中国人会做点什么？当那些人应为公司倒闭，被解雇遣散的时候，中国人不会解雇人吗？你们会怎么做？我们会告诉他们不必继续工作了，还会给他们一年的时间，去找一份更好的工作。 主持人：其实我有一个好奇，因为我在你的这个自传当中，看到你对中国制造的一个描述，你说中国制造在现在这个阶段，以以前所未有的开放状态，在面对着世界，但与此同时，你也提到说未来的10年，一定会有一些巨无霸的公司，来自中国，来自中国制造。甚至会影响到我们的生存，看的出来，您一方面把中国 制造当成竞争对手，但一方面又要尽力的为中国制造的发展来鼓与呼，这中间到底有什么样的一种情绪或者说感情在推动你做这件事情？ 韦尔奇：对于一家公司而言，有一个优秀的竞争对手，其实是最好不过的事情。因为这样优秀的竞争对手，会帮助唤醒你的公司。中国和中国制造这样的一个结合在全球市场发挥着日益重要的作用，而这也造就了一个更融洽，更精彩的世界。
叶国富：大家都知道，GE公司是全球多元化非常好的一家标杆企业，今天我们中国企业也面临着多元化的诱惑，很多朋友鼓励我进入新的行业，请问韦尔奇先生，要不要进入，谢谢！ 主持人：很多企业的利润，一直以来都不是特别丰厚。所以当现在更有利润更有前景的一个产业出现在面前的时候，内心波动的不止你一个人。 韦尔奇：有两种方式，其中一种就是通过收购，当你收购了一家公司，它本身就具备了一定的实力，也有很好的团队洞悉了解整个行业。另外一种方式你派遣一些管理者先行探索，准备去探索新的业务，就这么两个选择。只有你的决定。如果你的管理层没有足够的管理的深度，没有合适的管理人员，那你最好还是先做好眼前这个行业吧。 主持人：所以韦尔奇先生的意思就是说，你还是安心继续执著于你的领域吧，而心无旁鹜，不要被别的这些诱惑所吸引，你能做的到么？ 叶国富：能做的到，我们也是按照这个方式来做的。
张传卫：创新是韦尔奇先生最杰出的思想，我们靠创新成为中国最大的三家风机制造公司，同时也是全球与GE并列的十大风机制造公司，但是最近一个时期，尤其是最近一年多，我发现公司的创新活力不足，我想请教韦尔奇先生，怎样给公司不断地注入创新的活力，谢谢！ 韦尔奇:你必须让创新成为现实，也只有你才可以在公司里源源不断的发展创新，因为你完全可以将创新制定为一项优先发展的战略。无论是微妙的改变，还是突破性的创造发明。创新往往有很多形式。一旦你发现它的踪迹，就应该不失时机的大加褒奖，当你的团队有所创新时，你就应该慷慨庆祝，往后，公司的员工就会意识到，哦天哪，原来老板这么注重创新，我还必须补充一下，凭我过去40 年的从商经验，其实发现往往领导者们总爱犯一个最大的错误，那就是言行不一，小心点，这样子久了，你的话就会失去权威性。 主持人：那您会不会从自己刚才那几条管理定律当中推荐一条给张传卫先生？ 韦尔奇：让每个人，每个头脑都参加到公司的事物中来。（Make every individual and every brain take part in the business of company）
丘德厚：听说GE有一个原则，就是要么不做，要做就要做到第一第二，不知道这个能否适合与中国的中小企业？ 韦尔奇：其实关键在于，如果能做行业的领头羊，为什么不去大胆尝试呢？当第一名的可以掌握核心技术。但如果你三甲不入，你还怎么去和大家分一杯羹呢？如果你是领头羊，你可以掌握定价，控制行业走向，你还可以定夺这盘生意它最终的目标。所以你如果只有一条生产线，去调配你的资源，其实你没有多少机会去争取第一。比方说在你现有的生产线里，你可能已经发挥极致了，在你专项其它生产线之前，你应该确信自己是可以赢的。如果你还没有赢的可能，但你还有人才和钱，值得去冒一次险。那尽管去做吧。但请切记，这必须取决与你是否拥有足够多，并且足够优秀的员工，以及足够精湛的管理艺术，这才能帮你成为第一名。
石华山：我们中国的中小企业，大部分面临着这样子的情况。就是说公司员工里面，有小学没有毕业的，有初中、高中没有毕业的，有大学生也有硕士，可能有博士，那么我们要带领这样子的一个队伍跟国际去竞争，要把品质提升，我希望杰克韦尔奇先生给我们一些指导？ 韦尔奇：首先要看你的工作中投入了多少时间，多少精力，多少资金，来培养员工，包括投入了多少去培养哪些教育水平不高，但能力很强的员工，就像我当年管理GE时，在接下来的20年里，我一直教员工如何去管理、招聘、激励甚至解雇等，所有相关问题，员工们每三个星期就会参与这样的一次培训。
李兴浩：作为一个中国的公司，要走国际化道路，如何选到优秀的高层人才，那么同时您来到中国播种，那么您猜一下，十年之后，您能够在中国再创造一个新 的韦尔奇，而且还青出于蓝吗？ 韦尔奇：我太盼望在中国有更好的韦尔奇问世，而且我相信在中国的企业家中，已经有这样的人才了。 主持人：在很多人的心目当中，您就是一个最佳的CEO人选，很多人在一块讨论您的时候，有人提出一个很有意思的问题，说到底是谁发现了韦尔奇，谁培养了韦尔奇，有人说他小时候是个口吃患者，说话不流畅，只是他妈妈鼓励了他，是因为你的脑子比嘴巴更快一点，所以那个时候给了他信心，然后他在工作期间也犯过错，甚至是很大的错误，车间都爆炸了，再到后来呢，他已经不像当年那么节俭了，以前他只喝一百块钱一下的一瓶红酒，自从做了一个心脏手术之后，他的要求是红酒必须是一百块钱以上的，这个成本就不再控制了，所以每个人都在问，这样一个人也可以培养最佳首席执行官，到底谁培养了他，用什么办法培养了他。 韦尔奇：其实我并没有什么好的办法治愈我的口吃，我依然还会口吃，但它不再困扰我了，其实，每个人都培养了我，我一直和学校里的孩子，世界各地的孩子说，你决不能只有一位导师，你应该要有很多位老师，一些大公司，比若说GE吧，当我还年轻的时候，公司会给我们指派导师，来给我们做培训，但我发现，从年轻又受欢迎的导师那里，是学不到什么的，他没有什么好的想法。如果我现在从前排这六位先生中挑出每个人身上最好的特质，然后再放到另一个人身上，那这个人肯定会是这六个人当中最优秀的，这就是我想说的。每天都要找出一个人能够让自己更优秀的方法，这就是一种生活方式。 主持人：除了这样的兼收并蓄，除了更多的一些鼓励，你觉得要成为优秀的CEO是不是还需要一点点运气。很多人觉得GE这个平台成就了你，而且你本人也遇到了经济发展最好的纪念，像现在的世界经济格局，发生了新的变化，现任的CEO还能够创造当年你这样的辉煌吗？你的这个管理理念，还能够知道他们去打胜一场又一场仗吗？ 韦尔奇：首先，运气非常重要。 主持人：所有鼓掌的人都希望自己是个好运的人。 韦尔奇：我的确在最好的年景里度过了我的首席执行官生涯，然而，最让我振奋不已的其实是我现在所从事的这家私募股权的公司，我们曾同时投资12~15家公
