绩效考核：抽签效应

绩效考核中的常见问题：主观因素导致的问题1.考核目的不明确很多企业考核目的不明确，不清晰绩效考核究竟有什么用，只是盲目地跟随其他企业，看其他企业开展绩效考核，它们也考核，结果造成“考核到处在，结果不实在”的局面。

由于绩效考核的目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成两种极端现象，一种是有的企业片面地低估绩效考核，认为绩效考核和传统的人力资源管理没有什么区分，不过是平常做考勤，年终做述职，间或听评议；考核工作也是仅仅由原来的人力资源部来完成，考核结果最终被束之高阁。

另一种是有的企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同于当前人力资源领域中被广泛强调的绩效管理。

实际上，绩效考核仅仅是绩效管理的关键一环，不能用绩效考核来代替绩效管理。

2.绩效考核受到抵触（1）绩效考核自身绩效考核标准自身就存在一定的偏差。

墨菲和康斯坦斯在一项有关量表的研究中发觉，量表本身可能会带来评估偏差。

随着周边绩效定义的出现，绩效考核中又多了一项任务：考核周边绩效。

而周边绩效强调人际技能和以改善工作关系为目的的人际互动，它的指标体系大都以定性标准为基础，大部分考核指标都具有较强的主观性，很简单影响绩效考核的公正性。

再者，有学者也指出，绩效考核很难考核创意的价值，很难考核团队工作中的个人价值。

（2）考核者角度芦慧和顾琴轩通过网络的形式，对国内五个企业的30名中层管理者进行了调查。

调查结果显示，针对绩效考核中作为考核者这一角色而言，他们全都认为在绩效考核时通常会有许多顾虑，很难顾及全面，难以取舍整体和局部利益等。

在谈到受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响而使考核结果发生偏差的问题上，有的考核者认为这是个人不可控的因素，有的则认为是缺乏相应评估学问的培训，假如由于这些造成考核结果的不抱负，他们本人也很无奈。

这些问题都令考核者感受到一定的压力，难怪他们也在埋怨“绩效考核”。

（3）被考核者角度除了他人的组织政治行为影响到个人的公正知觉之外，还有一点必需留意，那就是个人的归因偏差。

2023年管理人员绩效考核方案2023年管理人员绩效考核方案1一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项部门工作计划完成率达到100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条部门培训计划完成率达到100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

（三）工作能力考核（35%）①专业知识。

②计划组织能力。

③领导能力。

④分析决策能力。

⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

（二）考核结果应用1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

2023年管理人员绩效考核方案2为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的.差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。

折叠点因素通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的!点因素要考核的点1、对组织的影响2、管理3、职责范围4、沟通5、任职资格6、问题解决7、环境条件考核时应注意的问题企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降低岗位自身价值。

折叠目标目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。

它是在整个组织实行"目标管理"的制度下,对员工进行的考核方法。

这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。

这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。

目标考核法最早由彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出。

目标考核法包括两个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。

目标考核法包括了计划、指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。

目标考核是一整套计划和控制系统。

只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。

目标管理的前提是个人、部门和企业的目标要协调一致。

目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。

季度绩效考核总结目录一、季度绩效考核概述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核对象 (3)1.3 考核周期 (4)二、考核指标体系 (5)2.1 绩效考核指标设定原则 (6)2.2 绩效考核指标分类 (7)2.3 绩效考核指标权重分配 (7)三、考核实施流程 (8)3.1 考核准备 (9)3.2 考核实施 (11)3.3 考核反馈与沟通 (12)3.4 考核结果与应用 (13)四、考核结果分析 (14)4.1 考核结果综述 (15)4.2 考核结果深入分析 (16)4.3 考核结果改进建议 (18)五、考核结果运用 (19)5.1 员工绩效奖金分配 (20)5.2 员工职位调整 (21)5.3 员工培训与发展 (22)六、季度绩效考核总结与展望 (23)6.1 季度考核总结 (25)6.2 季度考核亮点 (25)6.3 季度考核不足 (27)6.4 下季度绩效考核改进计划 (28)一、季度绩效考核概述考核周期：本季度绩效考核的时间跨度覆盖了三个月的时间，从XX月初至XX月底。

全体员工积极响应公司战略，努力达成各项工作目标。

参与人员：本次绩效考核涉及公司全体员工，包括各部门经理、主管、专员以及支持人员等。

每个员工的表现都经过了严谨细致的评估。

考核标准：绩效考核基于公司设定的目标、职责和工作计划进行。

也参考了员工在团队合作、创新能力、工作效率和职业素养等方面的表现。

这些标准旨在全面反映员工的综合素质和实际贡献。

考核方法：我们采用了多种考核方法，包括自评、上级评价、同事评价以及客户反馈等。

这些方法相结合，确保了评价的公正性和准确性。

通过本季度的绩效考核，我们旨在总结员工的表现，识别优点和不足，并为下一阶段的工作提供改进方向和建议。

这也为公司整体战略目标的实现提供了重要依据，在接下来的季度里，我们将根据本次考核的结果进行调整和优化，以推动公司持续发展。

1.1 考核目的评价员工的工作表现：通过对员工工作成果、职责履行程度等方面的评估，来全面了解员工的工作表现，从而为员工晋升、调整薪资、奖惩等提供依据。

绩效考核的11种主要方法1)比较法(排序法)是指通过比较,按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。

主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。

2)强制分布法(硬性分布法)强制分布法是将员工绩效分成若干个等级.每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类 .理论依据:正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点:操作较简单,可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况.应注意留有一定的灵活性。

3）量表评定法（尺度评价表法)量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法.这是目前应用最广泛的绩效考核方法。

设计步骤:选纬度-—定权重—-分等级-—给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列,使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。

5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。

6)行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8）关键事件法9）目标管理法目标管理法的实施步骤：➢确定组织目标:在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈.10）关键绩效指标法(KPI）11)平衡计分卡法。

公司为什么要进行绩效考核公司为什么要进行绩效考核(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。

为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

(2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的'效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。

因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

绩效考核的信度与效度管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。

特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。

在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。

在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。

等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。

然而，目标管理并不是包治百病的妙药。

有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。

绩效考核的目的及意义是什么绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！什么是绩效考核绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。

绩效考核目的定位偏差及其影响一、绩效考核目的定位偏差的表现1.以考核作为评薪定级的依据不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。

的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。

据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力(54.5%)。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

医院护理人员绩效管理中应用量化考核的价值蒋蓓蓓1，刘玲21. 镇江瑞康医院护理部，江苏镇江 212000；2. 镇江瑞康医院妇产科，江苏镇江 212000[摘要] 目的探讨量化考核运用于医院护理人员绩效管理工作中的效果与价值。

方法选取2022年1—12月镇江瑞康医院护理人员90名，按照随机抽签结果进行分组，对照组（45名）护理人员采取常规模式开展绩效管理工作；观察组（45名）护理人员运用量化考核开展绩效管理工作。

对两组护理人员月度绩效成绩予以考核，评估比较两组护理人员管理后护理工作质量，调查两组护理人员对绩效管理模式的满意度情况。

结果观察组护理人员月度绩效成绩评分均高于对照组，观察组护理人员管理后护理工作质量各方面评分高于对照组，观察组护理人员对绩效管理模式的总满意度高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05）。

结论针对医院护理人员通过实施量化考核开展绩效管理工作能够有效提高护理质量，提高满意度。

[关键词] 医院；护理人员；绩效管理；量化考核[中图分类号] R192 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2023）05（b）-0144-04Value of Applying Quantitative Assessment in the Performance Manage⁃ment of Hospital Nursing StaffJIANG　Beibei1, LIU　Ling21. Department of Nursing, Zhenjiang Ruikang Hospital, Zhenjiang, Jiangsu Province, 212000 China;2. Department of Obstetrics and Gynecology, Zhenjiang Ruikang Hospital, Zhenjiang, Jiangsu Province, 212000 China[Abstract]Objective To explore the effect and value of quantitative assessment applied in the performance manage⁃ment of hospital nursing staff. Methods90 nursing staff of Zhenjiang Ruikang Hospital from January to December 2022 were selected as the research subjects. According to the results of random lottery, the nursing staff in the control group (45) adopted a conventional model with performance management; the nursing staff in the observation group (45) carried out performance management with quantitative assessment. The monthly performance scores of the two groups of nurses were evaluated, the quality of nursing work after management was evaluated and compared, and the satisfac⁃tion of the two groups of nurses with the performance management model was investigated. Results The monthly per⁃formance scores of nursing staff in the observation group were higher than those in the control group, and the scores of nursing staff in the observation group were higher than those in the control group in all aspects of nursing work quality after management, nursing staff in the observation group had higher overall satisfaction with the performance manage⁃ment model than the control group, and the difference was statistically significant (P<0.05). Conclusion Performance management work for hospital nursing staff through the implementation of quantitative assessment can effectively im⁃prove the quality of nursing care and increase satisfaction.[Key words] Hospital; Nursing staff; Performance management; Quantitative assessment护理绩效是用于评估医院内护理人员日常工作质量、经济效益、服务效果等的综合性指标，也是护理人员收入界定的重要参考因素[1]。

绩效考核工作中的评价者误差绩效考核是企业人力资源管理中极为重要的工作环节,保证考核的公正合理,尽可能避免考核工作中出现种种偏差,确保考核成绩与本人实际工作成果相一致是非常重要的。

然而,无论是哪一种考核工具或者考核过程,由于人的参与,不可避免地会出现种种误差:1、同类人误差。

通常认为,人们在评价与自己相同类型的人时,往往会比对那那些不是同一类型人的评价要高,这种效应的出现,很难确定是出于有意还是无意。

但是,研究已经证明,这种效应是非常强的,一般大多数人总是倾向于认为自己是有效的,因此如果被考核者与评价者在性别、背景或者对于一些问题的态度等方面很相像,往往评价者倾向于认为被考核者也是一样有效的。

2、首因效应误差。

这主要是由于评价者对于被考核者的第一印象的影响过大导致的误差,特别是双方工作关系不够密切的情况下,第一次接触传递的信息对于评价这无疑具有先入为主的巨大影响。

3、对比误差。

对比误差发生在我们将一个人与另外一个或者一些人去进行比较,而不是将这个人去与客观标准进行对比的时候,特别是在考核常常被人为划分各个等级比例的时候,这种误差更有可能发生。

比如,一位被考核者的能力实际上是比较强的,但他是在一群工作更出色的人所组成的团体中工作,那么这位被考核者往往因为其他同事的卓越表现而无法得到应得的水平,但是如果他在另外一个集体中,可能就显得出类拔萃。

这对于被考核者显然有失公允,所以也可以理解很多人在选择工作环境方面“宁为鸡头,不当凤尾”。

4、分布误差。

分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。

其中,宽大误差指的是评价者对所有被考核者都给予很高的评价的时候;严格误差则相反,出现在评价者对所有被考核者都给出的评价都偏低的情况下;还有一种是居中趋势误差,它所反映的是一位评价者将所有的被考核者的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。

上述误差往往导致两方面的问题,一方面对接受同一位评价者评价的不同被考核者进行划分考评等级带来了困难;另一方面对接受不同评价者评价的不同被考核者之间的考核成绩不易比较。

社会性心理学实验总结胡丽芬1、研究主题：共作效应；社会促进实验；研究进行相同活动的其他人在场，当事人的作业绩效是否会有所提高实验：安排40个儿童尽量快地摇动转轴绕线，结果发现，两两结伴绕线时的效果要明显好于单独绕线的情况。

2、研究主题：观众效应；实验：在做肌肉努力和疲劳试验时发现，注视的不期而入会导致房间内的被试举重物的速度更快，掷的更远；3、研究主题：从众实验；实验：谢里夫将游动现象用于遵从行为研究而进行的一项研究。

他利用游动错觉的特点。

首先告诉被试者黑暗环境下的光点在运动，然后让大家判断一个光点运动的距离。

由于人们一般没有游动错觉的知识，因而就作出了各种各样的距离判断。

随后谢里夫再让一位实验助手以肯定性的口吻指出距离判断的尺度，结果发现经过几次实验之后，被试者的距离判断越来越接近于实验助手所作出的距离判断。

这一错判现象的社会心理学依据是：所有被试由于处在一种不能确信自己的情境中，因而，被试者只好慢慢地遵从他人的判断。

该实验结论是，人们在不知情况不能确信自己的情境中，出现了一种从众行为。

而这种从众行为是由于缺乏必要的信息所引起的，而不是盲目的服从。

4.研究主题：从众实验实验：阿希在校园中招聘志愿者，号称这是一个关于视觉感知的心理实验。

实验在一间房间内举行，形式非常简单，就是给被试呈现两张纸，一张纸上印着一条线段，被试需要在另一张上印有几条线段的纸上找出与刚才那条长度相同的。

实验需要测试多组不同的被试，7~9人一组，每组人要做18个测试。

当志愿者来到实验房间时会发现，屋子里的七个座位已经坐了6个人，只有最后一把椅子空着。

你会以为别人都来得比你早，但是你肯定没想到那6个人其实都是阿希的助手，来当托儿的。

接着好戏就上演了，如同图片显示的那样，测试的答案都是及其简单的，只要是智商正常没有喝多的人都不太可能答错。

在回答问题的过程中，被试们是按座位顺序一个接一个回答问题的，这样每次志愿者总是最后一个回答。