绩效考核中人情分的控制

服务员绩效考核方案服务员绩效考核方案1一、本绩效考核制度：凡我部门员工工作认真负责、表现突出者，依照饭店奖励制度，分别按季度奖、半年奖、年终奖予以奖励。

二、处罚：1、例会安排的工作做得不到位、不及时，发现一次罚款10元。

2、迟到、早退、上楼背包或手机当班期间未调震动，发现一次罚款5元。

3、开房门不按要求敲门报身份、整理卫生间不铺脚垫，发现一次罚款5元。

4、不按规定恢复夜床或夜床不规范发现一次罚款5元。

5、服务员日报表、房态表、交接记录填写不认真、不清楚，发现一次罚款10元，造成失误，视情节轻重承担相应责任。

6、无故不按时完成计划卫生，或不按程序进行工作的，发现一次罚款10元。

7、吃饭超时、擅自离岗不放卡、不与客房秘书打招呼，发现一次罚款10元。

8、不得带饭店任何物品下楼，违者按10—30元罚款，情节严重按辞退处理。

9、客人遗留物不上交，发现一次罚款10元；造成客人投诉罚款20元；不上交造成遗留物丢失，照价赔偿。

10、清扫退房不换布草、巾类，客人穿过的浴衣、用过的荞麦皮枕套不撤换，或布草、巾类上有发丝或明显脏迹，发现一次罚款20元；第二次发现罚款50元并给予警告；引起客人投诉视轻节轻重分别处以30--50元罚款。

11、用布草抹尘、擦地发现一次罚款20元；第二次发现罚款50元并停职察看；造成布草、巾类报废，照价赔偿。

12、预订房检查不及时、不到位，发现一次罚款10元，引起客人投诉罚款20--50元。

13、送取客衣不按要求检查，发现一次罚款10元，出现失误或引起客人投诉，由当事人承担全部责任。

14、由于服务不到位引起客人投诉或对客人发脾气、耍态度，发现一次罚款 20元。

态度恶劣、情节严重者，处以50元罚款并停职察看。

15、房间缺物品导致客人投诉，发现一次罚款20元。

16、因交接不清或未看交接错报消费与物品赔损，发现一次罚款10元，引起客人不满或投诉，一次罚款20元；漏报消费按饭店进价赔偿。

17、开门不与总台核对出现失误，一次罚款20元，给客人造成财产损失或被客人投诉，罚款30—50元损失自行承担。

如何避免绩效考核中的人情分现象绩效考核是评估员工工作表现的一种方式，但有时候可能会出现人情分现象，即在评估中考虑个人关系以及其他非工作相关的因素。

这种现象的出现会导致绩效考核结果的不准确和不公正。

为了避免人情分现象对绩效考核的影响，下面将提供一些建议和措施。

首先，确立明确的指标和评估体系。

制定科学合理的绩效考核指标，并建立完善的评估体系，使得每个员工的工作目标清晰可量化。

这样不仅可以减少主观因素的参与，还能提供客观的数据依据。

同时，在制定指标和评估体系时应该充分征求员工的意见，使其具有可操作性和可信度。

其次，加强沟通和反馈机制。

定期与员工进行沟通、交流和反馈，及时了解员工在工作中所遇到的问题和困难。

通过有效的沟通，可以帮助员工理解绩效考核的目的和标准，增强其对考核结果的认同感，减少人情因素的介入。

同时，也可以及时提供必要的帮助和支持，帮助员工改善工作表现。

第三，建立公平公正的考核流程和机制。

在绩效考核中，应该建立透明、公开的流程和机制，确保每个员工都有平等的机会和条件接受评估。

避免评估过程中的偏见和歧视，不给予特殊待遇或优惠。

同时，对于绩效评估的决策应该充分考虑所有的相关信息和数据，不偏离实际情况。

此外，绩效考核结果也应该公开透明，向员工解释评估结果的依据和原因。

第四，加强培训和发展。

提供必要的培训和发展机会，帮助员工提高专业技能和绩效水平。

通过培训，可以提升员工的工作能力和素质，减少人情因素对绩效考核的影响。

同时，培训还可以提供员工在工作中所需的知识和技能，使其具备更好的表现和发展空间。

第五，建立多维度评估和反馈机制。

绩效考核不仅仅应该基于工作成绩，还应该考虑员工的综合能力和潜力。

建立多维度的评估指标，包括工作成果、工作态度、创新能力等，从多个角度评价员工的绩效。

此外，及时给予员工反馈和建议，帮助其了解自己的不足和发展方向，进一步推动员工的成长和进步。

通过上述的建议和措施，可以有效避免绩效考核中的人情分现象。

绩效考核四制及三控内容绩效考核是企业管理中的重要环节，能够有效地促进员工的工作积极性，提高企业的经济效益。

为了更好地实现绩效考核的目标，企业需要制定一套科学合理的绩效考核制度。

在这篇文章中，我们将详细介绍绩效考核四制及三控内容。

一、四制1. 目标制目标制是指通过确定明确的目标来引导员工的行为和工作。

在目标制度中，企业需要将公司整体战略转化为具体可操作的目标，并将其分解到各部门和个人。

同时，在设定目标时需要注意以下几点：（1）明确性：目标必须清晰明确，不应存在歧义。

（2）可衡量性：目标必须能够量化和衡量，以便于对员工进行评估。

（3）可达性：目标必须具有一定的挑战性，但同时也要保证员工能够达成。

2. 考核周期制考核周期制是指规定对员工进行考核评估的时间间隔。

一般而言，企业可以选择年度、半年度、季度等不同的考核周期。

在选择考核周期时需要注意以下几点：（1）与业务周期相符：考核周期应当与企业的业务周期相符，以便于更好地反映员工的绩效。

（2）适度延长：考核周期不宜过短，否则会增加员工的压力和焦虑感；同时也不宜过长，否则会降低员工的积极性。

3. 考核指标制考核指标制是指规定用于评估员工绩效的具体指标。

在制定考核指标时需要注意以下几点：（1）全面性：考核指标应当全面反映员工在各方面的表现，涵盖员工所负责的所有业务领域。

（2）可衡量性：考核指标必须能够量化和衡量，以便于对员工进行评估。

（3）公正性：考核指标应当公正客观，并且能够区分出不同层次员工之间的差异。

4. 考核结果制考核结果制是指将员工绩效评估结果作为决策依据来进行奖惩或晋升等管理决策。

在实施考核结果制时需要注意以下几点：（1）公正性：对于不同层次、不同部门、不同岗位的员工，应当采用相同的评估标准和流程，以保证评估结果的公正性。

（2）奖惩并重：对于表现优秀的员工应当给予适当的奖励，对于表现不佳的员工应当采取相应的惩罚措施。

二、三控1. 过程控制过程控制是指在绩效考核过程中对各个环节进行监督和管理。

年终绩效考核管理年终绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口．一个绩效考评工作体系是非常复杂的,它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。

而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起。

因此，在进行年终考评过程中更应该慎重对待其中的一些关键问题,“失之毫厘,差之千里",这些关键问题处理不当不仅直接影响考核效果,更会危害公司整体利益。

明确考核目的ﻫ绩效考核本身带有两个不同的目的,它一方面带有组织管理的目的,希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的,希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在.这两个目的之间充满矛盾,有时甚至不可调和。

在效率与公平之间,有时必须进行取舍。

实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象,结果导致考评不仅没有提高效率,反而降低了效率。

“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效,还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作,还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉?”—-每个企业都需要这样自问,并且要明确：年终考核本身不是目的,它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段.如果考核者背离年终考核的目的,只是为了考核而考核,考核只是用来评价员工的工作黄框,人为地拉开距离,抓住那些绩效低下的员工,甚至把他们淘汰掉,那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。

考核标准务求完善ﻫ首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。

不能涵盖全部工作内容或以偏概全,就无法正确评价人的真实工作绩效;同时，不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。

经济管理95国企员工绩效考核中的常见问题及应对措施张　林 大庆油田有限责任公司第九采油厂摘要：绩效考核不只是与个人利益具有一定关系，与整个组织的关系也十分密切。

在对绩效运行结果检验过程中，绩效考核是一种有效管理手段，已广泛应用于人力资源管理中。

本文较深入地分析了国企实施绩效考核中的常见问题，并提出应对措施，对于提高国企员工绩效考核效果，提高人力资源管理水平都具有十分重要的意义。

关键词：人力资源管理；绩效考核；应对措施中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)022-0095-01一、前言评估企业员工主要采取绩效考核制度，利用系统的原理和方法对员工的工作效果客观评定。

绩效考核结果对于调整企业员工薪酬、发放奖金及职务变动等方面都具有直接影响，关系到企业员工个人利益。

绩效考核目的是使员工工作表现明显改善，在企业实现经营目标的过程中，使员工满意度及成就感得到明显提升，进而企业和个人实现共同发展。

所以，在人力资源管理中绩效考核是一项核心职能，确保企业内部管理机制运转正常，进而使预期经营管理目标得以顺利实现而采取的一种有效管理行为。

二、国企员工绩效考核中的常见问题及原因一是人员素质与绩效考核实际需要之间存在一定差距。

国企人力资源管理水平各有差异，很多还处于人事水平阶段，这与企业人力资源工作者水平具有重要关系，由其建立和完善企业绩效管理体系难以实现，而依靠第三方的协助，也只能作为操作执行者，与改革和创新要求具有较大差距。

部分国企员工还存在抵触情绪，认为绩效考核就是搞下岗，这些长期工作于国企的员工，或一直从事某项工作，习惯墨守成规，缺乏工作积极性。

因此若考核工作绩效，就不具有底气，甚至联合其他员工对绩效考核反对者故意拖延时间，严重影响绩效考核的实施。

二是设置的考核指标还不尽合理。

很多国企曾实施绩效考核，在指标方面对于评价非量化的主观指标比较重视，而疏于对可量化的客观指标考核，很多企业在具体实践中设计的考核指标、评价标准，对上述因素考虑不周。

绩效考核不需要“讲人情”绩效考核不需要“讲人情”2009-03-12众所周知，绩效考核是提高企业生产效率的强有力武器之一。

当前，随着烟草行业竞争意识的不断提升，烟草企业的管理改革也逐步深化，绝大多数烟草企业都通过不断摸索建立了适合自身实际的绩效考核体系。

然而，光有完善的制度体系还远远不够，绩效考核是一项复杂的系统工程，在操作过程中存在很大的人为操作空间，因此，考核的结果就难免因为某些“人为因素”而有背公平原则。

而其中最常见的“人为因素”莫过于“讲人情”了，比如，新进员工的考核分总是排在最靠末的位置，虽然很大程度上是由于新员工对业务尚不熟悉造成的，但也有部分新员工的适应能力强，工作表现出色的，却无一例外地被打了低分，问考核工作者是何原因？回答是：“人之常情嘛，老员工也都经历过的，总不能让老员工排末尾吧？”当考核工作者怀揣着“人之常情”这把标尺时，我们的考核工作便已经违背了公平、公正、客观的基本原则了，我们精心设定的考核指标也就失去了其衡量一个员工业绩目标完成情况、工作态度及能力等级等各方面表现的应有意义了。

试想，如果原本表现好的员工因为自己是“新来的”或者其他原因而被“人情化”地扣了分，而一些表现并不怎么样的员工却因为自己资历老或者与考核工作者关系不错而被加了“人情分”，在这种情况下，有谁还会按照绩效考核体系中的相关规定来约束自己提高工作效率呢？如此一来，企业的绩效考核体系也就形同虚设。

然而，中国是个“人情”大国，“讲人情”是中国人的传统了。

所以，“人情分”是很多企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的最主要原因。

如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。

一方面，从事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。

一是做好考核和被考核人员的思想工作。

首先，是要加强考核人员的培训，要使他们充分意识到绩效管理的意义和目的，树立正确的绩效观念。

绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的，从而提升企业的生产效率。

国有企业绩效考核中的问题及解决措施籍丽宏摘要：绩效考核不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。

绩效考核作为检验绩效运行结果的一种管理手段,在工业组织中已得到广泛推广和应用。

然而,许多国有企业依然不能很好地驾驭它。

文章针对国有企业在绩效考核实施过程中存在的主要问题进行了深入分析,有针对性地提出了一些解决措施。

绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。

作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。

绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。

绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。

1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。

从国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。

这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。

所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。

如何进行绩效考核1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。

对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。

很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。

既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。

对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。

表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。

对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

二、绩效考核指标的设计问题1、绩效考核指标设计的主体一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。

合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。

这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。

2、绩效考核指标设计的依据全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。