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案例分析题一、设计题：以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改。
1)及时收回货款；2)有效地使用时间；3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支；6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率；8)保证数据的准确性。
指出其中存在的错误并加以改正答题要点：1)及时收回货款——在20日内收回货款xx2)有效地使用时间——计划达成率或工时利用率3)产品A一季度的销售量达到13000件；4)每两周更新一次市场数据；5)节约部门的开支——降低费用5%6)把部门的办公用品费用控制在5000元以下；7)扩大市场占有率——市场占有率增加4%8)保证数据的准确性——数据差错率为0二、案例题：（一）某公司客户经理的360度考评结果如图：绩效管理图表题请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈？对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？答案要点：1、总体看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。
需要注意的问题有：（1）在授权、应变和主动性方面做得较好，应继续发扬长处；（2）在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平；（3）在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩。
2、在建议方面，今后应注意以下问题：（1）应就需要提高的能力与员工达成一致；（2）应就激励、客户服务等方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如专业知识、公关礼仪、领导能力等培训；（3）应就激励的方式方法与主管达成一致，充分体现公司的价值导向。
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效考核的成功案例分享绩效考核是企业管理体系中至关重要的一环。
通过对员工绩效进行客观评估，能够更好地激发员工工作积极性和创造力，提高企业整体绩效。
然而，绩效考核也是一项规范性很高的工作，需要合理的制度和方法来操作。
下面，我将分享几个绩效考核制度成功实践的案例，供大家参考借鉴。
Case 1：拥抱数字化，构建全面的绩效考核系统某家互联网企业采取了全面数字化的方法，构建起来了高度透明、客观公正的绩效考核系统。
该企业首先明确了员工的工作职责和绩效标准，根据不同部门、不同工作内容的特点，制定出了针对不同职业群体的考核方案。
其次，该企业建立了一套基于数据分析的绩效考核体系，通过自动化数据分析，能够快速准确地评估员工的绩效情况。
最后，该企业还设置了多元化的绩效激励措施，针对个人和团队的贡献进行不同程度的奖励，保障了绩效考核的公正性与有效性。
Case 2：构建协同合作的绩效评估机制某家大型制造企业在重视个体绩效的同时，也注重员工的协作能力和团队绩效。
该企业的绩效考核系统将个人和团队的绩效考核并列进行。
个人绩效考核需要依赖于整个团队的共同努力，而团队绩效考核也依赖于各个个体的发挥。
该企业特别注重员工间的协作能力，建立了跨部门、跨职能的沟通机制，使得员工能够互相学习、协作，提高整个企业的团队协作能力。
通过这种方法，不仅能够更好地激发员工的个体工作热情，更能够促进企业的综合绩效提升。
Case 3：实行多层次绩效考核，激发员工创造力某家新兴IT企业采取了多层次的绩效考核制度，以激发员工的工作创造力、提高企业的创新能力。
该企业的绩效考核分为三个层次：直接产生贡献的绩效、输出创新能力的绩效和长远发展潜力的绩效。
每个层次的绩效标准坚持创造性地设计，让员工更加积极地参与到企业的创新过程中。
另外，该企业注重员工的工作幸福度，并将其作为绩效考核的一项指标，让员工感受到企业对他们的关怀和尊重。
通过这样的绩效考核制度，该企业不仅实现了高效的绩效评估，也创造了一次次创新奇迹。
职能部门绩效考核案例及分析1. 案例介绍在现代企业管理中，绩效考核是评估和激励员工的一种重要方式。
职能部门绩效考核是对各个职能部门的工作表现进行评估和奖惩的过程。
本文将通过一个实际案例，分析职能部门绩效考核的内容、方法和效果。
2. 案例分析本案例是一个制造业企业中的职能部门绩效考核。
该企业的职能部门包括人力资源部门、财务部门和行政部门。
根据该企业的目标和业务需求，制定了一套绩效考核指标体系。
指标体系包括部门整体绩效、个人绩效和项目绩效等方面。
2.1 部门整体绩效对于职能部门整体绩效的考核，企业设定了以下指标：部门目标完成情况、部门预算执行情况、部门运营效率、部门服务质量和部门改进创新等方面。
通过定期的绩效评估和考核，对各个部门的工作表现进行评估和排名。
2.2 个人绩效在个人绩效考核方面，企业根据不同职能部门的工作特点和职责，制定了不同的考核指标。
例如，人力资源部门的个人绩效考核指标包括招聘数量、员工培训情况、薪酬分配公平性等方面。
财务部门的个人绩效考核指标包括财务报表准确性、资金运作效率、成本控制等方面。
2.3 项目绩效职能部门通常会涉及到一些项目的推进和参与，因此项目绩效也成为考核的重要内容之一。
企业会根据项目的重要性和完成情况，对职能部门的项目绩效进行评估。
例如，人力资源部门参与公司年度人力资源规划项目，其绩效考核指标包括招聘效果、员工满意度等方面。
3. 绩效考核的方法绩效考核是一种评估和激励员工的工具，因此考核方法的设计非常重要。
在该制造业企业中，绩效考核采用了多种方法，包括定量评分、360度反馈和面谈等。
定量评分是基于考核指标体系进行的，考核者根据事实和数据对员工的工作表现进行评分。
360度反馈是通过向员工的同事、上级和下级收集意见和反馈，评估员工的工作表现。
面谈是一种双向沟通的方式，能够深入了解员工的工作情况和需求。
4. 绩效考核的效果通过职能部门绩效考核，企业能够评估各个职能部门的工作表现，发现问题并及时采取措施进行改进。
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是壹家坐落于俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。
公司的40多名员工对公司的每壹位员工均要进行评价,包括他们自己，见见是否符合10条绩效标准的要求。
1988年，来自各层次的员工组成了壹个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放于个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。
公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(WalterBettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。
”为了保密，所有的评价均用标准的表格形式于计算机中进行，员工把自己的评价意见复制于壹张软盘上，交给壹个员工小组来处理。
然后给每位员工和每位管理者准备壹份评价方案，包括公司总裁。
这份方案包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。
这样每位员工均能够知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。
从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。
到目前为止，这个全面的评价系统见起来很有效。
员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。
正如壹位副总裁所说：“当40个人告诉你壹件事时，这件事就有它的作用了。
”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。
该公司的流动率远低于同行业的平均水平。
思考题：1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何于？2．汉普顿公司是壹家咨询公司。
你认为于其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总公司和香港凯源国际XX公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务XX公司，中方以提供运营场所、土地使用权和线路运营权占投资额的40%，港方出资60%且控股运营。
俩年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第壹条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。
浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析摘要随着我国行政管理体制改革的扩展和深化,政府绩效考核作为行政管理制度创新和有效管理工具,越来越受到重视。
浙江某地方政府机关负责所辖区域的职责范围内的行政执法工作。
其绩效考核工作具体考核方案采取被考核部门自评、牵头部门审核、集中评定等方式,即在被考核部门自评和陈述工作的基础上,由绩效管理考核领导小组成员按履行职责情况、内部管理情况、工作创新情况和其他工作情况等四项内容进行评定。
最后由牵头部门汇总评定结果,按得分高低排序。
且绩效考核结果将与奖金挂钩。
该考核方案经 2 年多的模拟实施、分析、调整等探索实践,绩效考核逐渐趋于成熟完善。
该政府机关通过季度绩效管理考核,进一步提高了管理水平, 树立了创新意识,提高了工作质量,提升了干部队伍综合素质。
同时理顺了部门间职责,加强了部门间的沟通协调,为机关接下来的内部机构改革奠定了基础。
通过对该政府机关绩效考核案例的分析,可以看出机关绩效考核中的重点和难点是绩效考核中“绩效标准”的确定。
不能把什么东西都纳入到绩效考核的范围,必须有选择,有重点,有导向。
绩效标准核心是必须与政府或部门的职能使命、职责任务相联系。
同时也可以发现外部对政府绩效的考核还处于空白,应积极探索如何为开展外部对政府绩效考核创造条件和制定相关制度的问题。
关键词:绩效考核;政府机关;部门1 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析AbstractAlong with the expansion and deepening of our country administrative reform,government’s p erformance assessment, as a creative and effective management toolfor the administrative management system, which becomes more and more attentionA local government in Zhejiang is responsible for administration of the regionunder its jurisdiction within the purview of the administrative law enforcement. Theirperformance assessment adopts the examination department self-assessment, the leaddepartment audit, concentrated assessment, etcBased on the examinationdepartment self-assessment and mention, leadership team members assess itaccording to four elements of performing their duties, internal management, creativework and other working conditions. Gathering to the final assessment results by thelead department, sort by score level. And performance assessment results will belinked with the prizeThe assessment scheme has been explored and practiced as simulatedimplementation, analysis and adjustment more than two years, the performanceassessment is improving gradually mature. The government raised the managementlevel further, established a sense of innovation, improved quality of work andenhanced the overall quality of cadres through the quarterly performance assessmentAt the same time, the government rationalized theresponsibilities betweendepartments, strengthened communication and coordination between departments,and laid foundation for the organization next internal institution reformAfter analysis to the case of performance assessment of the government, we cansee the important and difficult in the government performance assessment which is todetermine “performance standards”. We can not put everything into the scope ofperformance assessment, there must be selective, focused and directed. The core ofperformance standards must contact with the government or department mission,responsibilities and tasks. We also can find the external government performance2 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析assessment is still in the blank, we should actively explore how to create theconditions and formulate system for developing external government performanceassessmentKey words: Performance Assessment; Government; Department 3 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析目录第1 章前言. 11.1 课题制定11.2 研究的目的及意义 21.2.1 研究目的. 21.2.2 理论意义. 21.2.3 实际意义. 31.3 研究思路31.3.1 研究内容. 31.3.2 研究框架. 31.4 研究方法61.4.1 文献检索法61.4.2 案例研究法61.4.3 归纳研究法6第2 章理论基础 72.1 相关概念72.1.1 政府机关. 72.1.2 绩效72.1.3 绩效考核. 72.1.4 关键绩效指标法. 82.1.5 团队与团队绩效. 82.2 文献述评82.2.1 国外政府绩效考核研究的基本层面 82.2.2 国外政府绩效考核研究特点122.2.3 国内学者政府绩效考核研究122.2.4 我国绩效考核研究中的不足151 浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第3 章浙江某地方政府机关相关背景163.1 机构职责. 163.2 业务情况. 173.3 人力资源情况 17第4 章浙江某地方政府机关部门绩效考核. 18 4.1 未开展部门绩效考核前情况 184.1.1 机构设置状况184.1.2 存在问题 184.1.3 问题分析 194.2 第一阶段绩效考核情况. 194.2.1绩效考核方案194.2.2 绩效考核过程分析. 194.2.3 上述考核方案的优点和不足234.2.4考核结果的反馈及应用 244.3 第二阶段绩效考核情况. 254.3.1 绩效考核方案254.3.2 绩效考核过程分析. 254.3.3 部门绩效考核成效. 274.3.4 该考核方案的优点和不足. 27第5 章基于上述案例的分析结论和本文的不足 285.1 分析结论. 285.2 本文的不足之处. 30附录31附录1 绩效考核方案1(主要部分)31附录2 绩效考核方案2(主要部分)35参考文献 41致谢432浙江某地方政府机关部门绩效考核案例分析第1章前言1.1 课题制定政府绩效,在西方也被称为“公共生产力”、“公共组织绩效”、“政府业绩”等,其字面意义是指政府所做的成绩和所获得的效益的意思,但其内涵非常丰富,既包括政府“产出”的绩效,即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现;又包括政府“过程”的绩效,即政府在行使职能过程中的绩效表现。
如何对职能部门进行绩效考核----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积 3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
国企职能部门量化考核方案—最的绩效考核案例分析一、考核目标确定1.明确职能部门的工作职责和目标，例如人力资源部门的目标可以是招聘和培养人才。
2.根据企业的战略目标和需求，确定职能部门在实现战略目标中的角色和职责。
3.根据职能部门的职责和目标，确定量化指标和考核要求。
二、量化指标的设定1.招聘指标：例如招聘人数、招聘渠道、招聘成本、招聘效果等。
2.培训指标：例如培训人数、培训课程、培训效果、培训成本等。
3.员工满意度指标：例如员工调查问卷得分、员工投诉率、员工离职率等。
4.绩效考核指标：例如绩效评估得分、员工晋升比例、绩效奖励发放情况等。
三、权重分配根据不同指标的重要性和部门的职责，确定每个指标的权重。
例如招聘指标可以占30%权重，培训指标可以占20%权重，员工满意度指标可以占20%权重，绩效考核指标可以占30%权重。
四、评分体系根据每个指标的具体要求，建立评分体系。
例如招聘指标中，招聘人数达到100%可以得到满分，招聘效果达到90%可以得到90%的分数。
五、考核结果反馈和改进措施1.根据考核结果，及时向职能部门负责人反馈，并鼓励其做出改进措施。
2.根据考核结果，对职能部门进行奖惩激励，例如给予绩效奖金、晋升机会等。
3.定期评估考核方案的有效性，根据实际情况和反馈意见进行调整和改进。
通过以上量化考核方案，可以实现以下目标：1.激励职能部门积极工作，提高工作效率和绩效。
2.促使职能部门达到企业的战略目标和需求。
3.提高职能部门的工作质量和服务水平。
4.建立公正、公平的评价和考核体系，为职能部门提供发展和晋升的机会。
总之，国企职能部门量化考核方案是一种有效的管理工具，通过明确目标、设定指标、分配权重、建立评分体系和反馈改进措施，可以激励职能部门的工作表现，提高整体绩效。
【最经典的绩效考核案例分析】职能部门绩效考核案例及分析【引言】如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。
职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。
此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。
实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。
近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。
面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。
近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。
企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。
在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。
但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
【现状问题】公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。
该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。
近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。
这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。
面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。
几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。
在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。
【华恒智信分析解读】绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。
然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。
由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。
通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。
该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。
绩效考核指标的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作绩效的提升。
（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。
考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。
各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。
此外，由于考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难以得到保障。
（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。
由于各部门工作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几个职能部门的工作量存在明显差异。
但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。
（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。
实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。
另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。
【华恒智信解决方案】结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：1、从工作职责出发，设计量化考核指标。
首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。
职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。
有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。
例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。
工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。
有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。
将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。
对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。
针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。
例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。
真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。
设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。
同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。
此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。
【华恒智信总结】绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。
通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。
职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾问专家团队提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率三个维度对绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。
同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，华恒智信顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，以有效保证绩效考核数据的真实性，确保职能部门绩效考核公平、公正地落地实施。
