绩效管理案例——中国平安

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。

在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。

平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。

因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。

绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。

这在平安，被形象地称为“赛跑制”。

横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。

（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。

（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。

排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。

排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。

与众不同的是，平安有固定淘汰比例。

每年淘汰3%-5%。

排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。

平安保险公司绩效考核办法平安保险公司险效管理案例一、险略高度的险效管理系体在平安～“三大机制”人皆知“险、激、淘汰”～险括了平安险效管理的核心机制尽——争励概在险一机制的险束下～平安险效管理系得到了险格的险险和落险～体年未松懈。

来从20险效管理系的高效行～首先得益于公司险效管理放在公司险略的高度。

平安险险～企险险险体运将目险的成～险效管理险成险核心险险因素。

因此～在推行和险上～最高管理者做出了好的达当践很表率～而且险自、甚至主险着公司险效管理系的险和险展。

参与体划其次～平安致力于通险险效管理机制～企险险略险行逐步演险险化～做到目险分解到人～建将并立定期险险反险险险的机制～同险不强化险果险用的险格管理～而使险效管理有效支撑着公司与断从运扣险～保险了目险有效险险。

险效手段险险相通险多年险各险险效管理方法的不险～平安险险“向排名、比例分布、激险淘汰”是险效来断践横励考核最险险最有效的方法～也最容易被险工理解。

险在平安～被形象地险“险制”。

称跑横向排名;,公司采用向排名制～一年次险险工的险效考核险果排名～每险工在每次险效考核险横两个 1束后都有名次～险险始险险于高度险的险～有效险险着全险工不险取～险而促险着公司整险效争状体断体能力的提升。

;,强制比例分布2险效考核之后～公司根据考核险果～按会,,险险工的名次险行分。

划 721 ;,激和淘汰励3根据排名和比例分布～公司险不同险险的险工有不同的激和淘汰措施。

励排名前的险工有加薪～不同排名的人加薪比例不同～同险公司也考物价水平和行险会参 70%水平的险险～险险年排名前两是险工得到晋升机的首要件～然也险位空缺和年险等列会条当将40%入考险。

排名的险工有薪险和险位险险～通常他险都是能力上有所欠缺～因此公司险险他险将没会 70-90%的弱险险培险以提高他险的险效～或者险整险位险他险服险于更适合自己的险位。

与与众不同的是～平安有固定淘汰比例。

每年淘汰。

排名末位或的险工被降会3%-5%10%5%险降薪、险位险险、甚至淘汰。

1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。

2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。

在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。

平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。

1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。

而平安的速度，则整整保持了二十多年年。

平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。

其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。

公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。

能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。

1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。

中国平安保险公司的战略管理案例分析一、公司简介中国平安保险股份有限公司是中国第一家以保险为核心的,融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。

公司成立于1988年,总部位于深圳。

2004年6月和2007年3月,公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市,股份名称“中国平安”。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业,拥有完善的治理架构,国际化、专业化的管理团队。

中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念,倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。

集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制,执行“差异、专业、领先长远”的经营理念。

中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱,谋求企业的长期、稳定、健康发展,为企业各利益相关方创造持续增长的价值,成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。

自1980年以来,我国保险业快速发展,保险资金迅速积累,并已经形成了庞大的资金力量。

但与此同时,也出现了一些亟待解决的新问题。

保险资金投资收益率低便是其中一个突出问题,且此问题已成为我国保险业发展的瓶颈,危及我国保险业的持续健康发展。

因此提高保险投资收益成为我国理论界和实务部门研究和关注的热点问题。

从成熟的保险资金投资变迁看,投资渠道均遵循了从单一到到多元的发展轨迹,投资风险方面的问题也日益凸现,尤其是由新的投资渠道引发的投资风险。

另外,面临新的投资渠道,我国现有的客观条件很可能难以满足资金运作的需求。

这就需要从保险公司、金融证券市场政府三方分别进行有针对性的风险防范与控制及相关外部环境的改善。

二、公司战略如今,企业面临的市场竞争加剧,有效的战略管理越来越多的关系到企业如何进行市场定位,如何找出与竞争者的差异并利用它发挥出企业最大的竞争优势。

中国保险业正是一个竞争不断加剧,具有潜力且不断成熟的行业,平安保险公司作为保险业的一员,有各种因素制约和促进他的发展,所以进行有效的战略管理对于可持续发展和获得市场竞争的胜利至关重要。

平安绩效管理理念及实践过去几年平安一直跟很多行业HR同事进行绩效方面的交流，我发现这是一个永远说不完的话题，只要企业追求绩效，似乎绩效管理是一个永远停不下来的话题。

在讲平安绩效管理的理念和实践之前，我简单讲一下平安。

平安刚刚庆祝完它第23岁生日，我们是1988年5月27号成立的，大概用18年时间进入世界500强，它最辉煌的业绩是在2008年，因为国际金融海啸海外竞争对手在市值、营收方面产生巨大滑坡，我们最华丽的一次是冲到全球综合金融集团的前十名。

过去六七年时间里我们一直保持着世界500强的位次，特别是最近几年一直在中国的非国有企业里排名第一。

我讲这些不是想吹嘘平安，而是这些成绩背后绩效管理确实发挥很大的作用。

我是1999年进入平安，当时我进入平安的第一个工作就是去组织公司的绩效考核，这十多年间绩效管理在平安发生了很大的变化。

我进公司时做的绩效考核只是秋后算帐的工具，解决的问题是谁拿的多一点、谁拿的少一点和谁应该晋升，它的方法是360度的方法。

大概2004年开始平安在绩效管理方面发生比较大的变化，我们开始强调一个人在做绩效的时候除了要做考核之外，他要事前确定目标。

从那时开始我们有一套系统管理每个人的绩效。

2007年绩效开始跟个人职业生涯联系在一起，跟薪酬、晋升产生刚性挂钩，有一系列挂钩规则，我们叫做铁律，在平安所谓铁律是没有人可以逾越的规则。

绩效管理管什么？我们怎么定位组织里的绩效管理，绩效管理到底是为企业解决什么问题？有人说公司的资源是有限的，一定要让那些表现好的人拿到更高的薪酬、被认可，因此需要做绩效管理。

也有人说绩效管理好像HR都要做，所以我要做它。

在平安我们讲绩效管理工作不是HR工作，它对组织来讲是生死存亡的大事。

我们怎么做是超越了具体业务的一般管理规律，它不是技术层面的我们怎么做，而是我们的组织应该怎么驱动起来。

如果HR在帮助我们的老板设计和解决绩效管理的问题时不能够把绩效管理放在这个定位上，那很难做好。

回顾百年来的企业发展史可以发现,相对于其他任何创新而言,管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力.1913年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用.1923年,当通用汽车公司陷于重大危机,斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会,并于1924年创造了事业部制,在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制.1980年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的30%以上,并一举击败美国成为“世界第一”.美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新.……案例一:基于市场链的业务流程再造----------海尔.海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系,由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念.案例二:以客户为中心的“流程银行”-------招商银行招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程.案例三:新产业的技术孵化模式-------海信在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式,而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机,将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域.案例四:利益共享联销体-------娃哈哈娃哈哈历经20年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分.案例五:双盲互动的网上交易-------宝钢钢贸在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率,规避了分公司管控的风险.案例六:VCU价值链管理------浪潮浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下,找到一种创新的解决方案------“VCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心,将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场.案例七:按需定制的“定单地产”------万达借助于以“联合协议,共同参与,平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟,形成了长期稳定的租金赢利模式.案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系,使得员工流失率不到10%,创造了行业中的一个奇迹.案例九:3+3滚动定单管理-----吉利吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定单满足率不低于80%的目标.案例十:一种全新的商业形态----分众模式分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台.案例十一:中国特色的B2B模式-----阿里巴巴美国大企业之间电子商务的B2B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的B2B(Businessman ToBusinessman)模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具----“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业.案例十二:人才筑基策略-----万科尊重人才,为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境----万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象.案例十三:环境绩效管理模式-----广州本田秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障,建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式. 案例十四:在线旅游服务管理-----携程面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量,成为国内在线旅游市场中的佼佼者.案例十五:精确管理-----伊利伊利将奶农、牧场、奶站、加工厂、物流、经销商、服务商等供应链中的每一个环节都纳入精确管理的重点,并形成全员精于细节的习惯,这场自上而下、由内而外的流程革命保证了伊利年均40%的增长速度.案例十六:品牌包装解决方案-----圣为圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,委托包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,具体运作包装业务价值链上的各个环节,为品牌生产企业提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案.案例十七:后援集中作业模式-----中国平安通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴.案例十八:中小企业信用风险管理-----中科智为了解决中国民营中小企业发展中面临的“融资难”这一困境,中科智通过更积极、更务实的调查和决策方式,摸索出了一套独特而富有成效的信用风险管理体系,成为银行和中小企业间坚实的融资桥梁.案例十九:CSR报告模式创新-----国家电网国家电网公司不仅是国内第一家发布CSR报告的中央级企业,而且在报告的编制上从内容和形式上自主创新,基于利益相关者理论和企业再定位的认识,创建了CSR理论模型,为中国其他企业做出了示范,并为CSR报告的编写做出了增量贡献.案例二十:准股田制模式-----森禾森禾推出的“准股田制”开创了企业和农户的新合作模式:农民以土地使用权和其他生产要素作为“股份”,公司以产品和技术服务作为“股份”,双方联合生产并按“股本”比例分红,资源整合和共赢合作成效斐然.案例流程1. 管理流程。

平安保险公司绩效考核办法|平安保险公司绩效管理案例1、战略绩效管理体系在平安，“三个机制”是众所周知的——“竞争、激励、淘汰”，它概括了平安绩效管理的核心机制在这一机制的约束下，平安的绩效管理体系得到了严格的执行和落实，在XXXX几年来从未放松过。

绩效管理体系的有效运行首先得益于公司将绩效管理置于公司的战略高度。

平安认为，绩效管理应该是实现业务目标的核心驱动因素。

因此，在实施和实践中，最高管理者以身作则，亲自参与甚至领导了公司绩效管理体系的规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制逐步演绎和提炼企业战略，将目标分解为人，建立定期的责任反馈和评审机制，不断加强对结果应用的严格管理，使绩效管理能够有效支持公司的运营，确保目标的有效实现。

绩效考核是紧密联系在一起的通过多年不断实践的各种绩效管理方法，平安发现“横向排名、比例分配、激励消除”是最简单、最有效的绩效考核方法，也是员工最容易理解的方法。

这是和平的，象征性地称为“种族系统”横向排名(1)公司采用横向排名制度，每年对员工的绩效评估结果进行两次排名。

每个员工在每次绩效评估后都有一个排名。

团队始终处于高度竞争状态，这有效地推动了所有员工不断进取，进一步促进了199公司整体绩效能力的提高(2)在绩效考核的强制性比例分配后，公司将根据考核结果按7: 2: 1对员工进行排名(3)激励与淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励与淘汰措施的前70%的员工加薪，加薪比例因级别不同而异。

同时，公司还将参考价格水平和行业水平的变化。

连续两年排名前40%是员工获得晋升机会的首要条件。

当然，职位空缺和资历也要考虑在内。

在中排名70-90%的员工将不会有工资和职位变动，通常他们缺乏能力，因此公司将对他们的弱点进行培训以提高他们的绩效，或者调整他们的职位以便他们能够服务于更合适的职位。

不同的是平安有一个固定的淘汰率。

每年消除3%-5%最底层的10%或5%的员工将被降级、降职、换工作，甚至被淘汰。

平安保险公司绩效管理案例一、战略高度的绩效管理体系在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。

在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。

绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。

平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。

因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。

其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。

绩效手段环环相扣通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。

这在平安，被形象地称为“赛跑制”。

横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。

（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。

（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。

排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。

排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。

与众不同的是，平安有固定淘汰比例。

每年淘汰3%-5%。

排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。