中国平安的绩效管理

1.案例研究1.1 中国平安的绩效文化中国平安成立于1988年，现为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，2013年上半年收入1900亿人民币，总资产3.17万亿。

2007年起进入世界500强，并一直蝉联非国企第一。

在国内管理界还很少提及绩效管理的1988年，平安就已明确提出“凭业绩说话”、“干部能上能下”的口号，逐步建立了绩效导向的用人机制，并总结出“竞争、激励、淘汰”三大机制，从那时起，绩效导向成为平安上下高度一致的DNA，逐渐形成了高绩效文化，成企业文化的核心内涵。

平安的绩效管理曾获得“最佳绩效管理典范企业”，并被多次写入高校教材案例。

1.2 中国平安构建高绩效文化的举措1.2.1 难以置信的战略高度：对绩效管理的高度认可企业的经营者都知道，一年的高速发展不难，难的是持续五年、十年的高速发展。

而平安的速度，则整整保持了二十多年年。

平安的机体内仿佛藏有一台超级马力的发动机，驱动着这艘航母完成一个个“不可能完成的任务”。

其创始人马明哲认为，这台“发动机”就是平安的绩效文化、问责管理。

公司制度明确指出“绩效问责管理是驱动个人目标与公司总体目标紧密结合并努力实现的核心管理机制；是保持队伍整体活力，促进团队追求卓越的核心驱动力；是实现公司“国际领先、综合金融”战略的制度保障。

”基于这一认识，公司以极大的热情不断建设与完善绩效管理体系，形成一个丝丝入扣的严密系统，通过严格的组织与执行，将绩效意识落实到每个管理者的行为中，建立起以“结果导向”、“成败全责”与“竞争、激励、淘汰”为核心理念的绩效管理文化和制度体系。

能将绩效管理置于如此战略高度的企业屈指可数，在大多数企业管理者对绩效管理的关注，还只限于考核公平的时候，平安早已将其上升至战略高度，并践行出人所共识的高绩效行为。

1.2.2 追求高目标的强烈欲望：“问责制”、“增长文化”和“三比”原则2004年前后，平安开始推进加强目标制定的有效性，形成现行的计划管理体系，实现问责制（限于干部层面），每一个干部都必须完成非常详尽的“三年问责计划目标”，并持续滚动更新。

中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。

这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。

突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。

绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。

他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。

由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。

表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。

以我给的标题写文档，最低1503字，要求以Markdown 文本格式输出，不要带图片，标题为：平安单位绩效管理方案# 平安单位绩效管理方案## 1. 引言绩效管理是企业管理的核心要素之一，也是保障企业持续发展和员工个人成长的重要手段之一。

平安单位绩效管理方案旨在建立一套系统化的绩效管理体系，确保单位整体绩效和员工个人绩效的有效管理和提升。

## 2. 绩效管理目标- 提高单位整体绩效水平，实现业绩增长和利润最大化- 激励员工积极主动，提高工作效率和全员参与度- 鼓励员工个人成长和发展，实现个人价值最大化- 优化人力资源配置，提高员工满意度和忠诚度## 3. 绩效管理流程### 3.1 目标设定绩效管理的第一步是设定具体可量化的绩效目标。

目标设定应包括单位整体目标和员工个人目标，并与企业战略和业务发展紧密结合。

目标设定应具备以下特点：- 具体：目标应该明确具体，能够量化和衡量- 可行：目标应该能够在一定时间内实现，不过分苛求- 责任制：每个员工都应有自己的目标，并与绩效考核挂钩- 阶段性：目标应该设定为短期、中期和长期目标，以保证连续改进和持续发展### 3.2 绩效考核绩效考核是对员工实际工作绩效的评估和衡量。

考核方式可以分为定量考核和定性考核两种方式。

单位可以根据自身业务特点和需求，选择合适的考核方式和指标。

考核应具备以下要素：- 公平：考核应基于客观事实和数据，避免主观偏见- 可信：考核要有一定的信度和效度，能够准确反映员工绩效- 及时：考核结果应在合理时间内反馈给员工，以便及时调整和改进### 3.3 奖惩激励奖惩激励是绩效管理的核心机制之一。

单位应建立合理的奖惩机制，以激励员工积极主动，提高工作效率和质量。

奖惩激励应具备以下要素：- 公正：奖惩应基于绩效考核结果，公平公正- 有力：奖惩应具有一定的分量，对员工有一定的激励和制约作用- 可操作：奖惩措施应明确具体，易于实施和执行## 4. 绩效管理工具为了更好地管理和提升绩效，单位可以借助一些绩效管理工具，提高工作效率和质量。

企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。

通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。

然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。

本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。

一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。

以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。

1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。

有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。

而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。

1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。

可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。

1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。

然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。

这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。

1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。

然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。

二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。

平安绩效管理制度一、制度目的为了促进企业的持续发展，提高员工绩效，实现公司与员工的共赢，特制定本绩效管理制度。

二、适用范围本制度适用于全公司员工的绩效管理。

三、绩效管理目标1.明确和执行公司的发展战略，促进员工个人绩效和公司业绩的有机结合。

2.营造公平、公正、公开的绩效考核环境，激发员工的工作积极性和创造力。

3.建立科学有效的激励和约束机制，激励优秀员工，约束不良表现。

四、绩效管理内容1.绩效考核指标公司绩效考核指标包括：（1）工作目标实现情况；（2）工作态度和表现；（3）工作质量和效率；（4）团队合作和协调能力；（5）自我学习和自我提升情况等。

2.绩效考核流程（1）立项阶段：公司将年度工作目标、绩效考核指标等信息传达到员工，员工对其工作目标进行详细分解，并经签字确认。

（2）执行阶段：员工在工作过程中，及时调整目标和计划，并进行工作汇报及督促辅导。

（3）考核阶段：公司对员工的年度绩效进行综合评定，并提出具体的评定结果和绩效奖金预算。

（4）表彰奖励：对绩效优秀的员工给予相应奖励，并进行通报表彰。

（5）考核结果反馈：公司定期与员工沟通绩效考核结果，帮助员工总结经验，进一步提高工作能力。

五、绩效奖励机制公司将根据员工的绩效考核结果，给予相应的绩效奖金和其他激励措施。

六、绩效管理责任1.公司领导对绩效考核负最终责任，确保绩效管理的落实。

2.所有部门负责人对本部门的绩效考核结果负责，对优秀员工给予及时的表彰奖励。

3.人力资源部门负责协调和监督全公司绩效管理工作，并提出改进建议，确保绩效管理的科学、合理和有效性。

七、绩效管理监督公司将设立独立的绩效管理监督组织，对公司绩效管理工作进行监督和评估，并提出改进措施。

八、绩效管理改进公司将定期对绩效管理制度进行评估，发现存在的问题并及时加以改进和完善。

九、附则1.本制度由人力资源部门负责解释和修订。

2.本制度自发布之日起正式施行。

绩效管理是企业管理中的核心内容，健全的绩效管理制度对于企业的持续发展至关重要。

平安单位绩效管理制度绩效管理制度是组织内部管理的重要组成部分，是对员工岗位绩效进行评价和考核的一种管理体系。

作为企业的管理工具，绩效管理制度对于企业的长期发展具有重要意义。

本文通过分析绩效管理制度的必要性和优势，探讨如何建立一套平安单位绩效管理制度，以及如何有效实施该制度。

二、绩效管理制度的必要性和优势1.必要性绩效管理制度是企业管理中的一种制度化管理手段，其主要作用是通过明确的绩效指标和考核流程，激励员工的工作积极性和主动性，从而提高企业的整体绩效水平。

在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要通过不断提升员工的绩效水平，来满足市场需求，并保持竞争优势。

另外，绩效管理制度也有助于明确企业目标、规范员工的行为和工作方式，提高组织的透明度和公平性。

通过绩效管理制度，企业可以及时发现员工工作中存在的问题，加以及时纠正，有利于提高企业整体的生产效率和经济效益。

2.优势绩效管理制度的建立和实施，对企业有以下几个方面的优势：（1）激励员工。

通过确立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激励员工努力工作，提高工作效率。

（2）促进员工成长。

通过对员工的绩效进行评价和考核，可以及时发现员工的不足之处，为员工的个人成长提供机会。

（3）提升企业整体绩效。

通过及时发现并解决员工存在的问题，可以提高企业的整体绩效水平。

（4）提高组织透明度和公平性。

通过建立公平公正的绩效考核制度，可以提高组织的透明度和公平性，增强员工对组织的信任和认同。

综上所述，绩效管理制度的建立和实施对企业的长远发展有着重要的促进作用，是企业管理中不可缺少的一环。

三、平安单位绩效管理制度的建立1.确定绩效评价指标首先，平安单位需要确定适合自身特点的绩效评价指标。

绩效评价指标是对员工工作表现进行量化和定性评价的依据，也是对员工绩效进行考核的重要依据。

平安单位可以根据自身的业务特点和发展目标，结合行业标准和市场需求，确定一套适合自身的绩效评价指标体系，包括员工的工作业绩、专业能力、团队合作、创新能力、价值观和规范意识等。

平安银行绩效管理制度绩效管理是组织中关键的一项管理活动，可以衡量和评估员工的工作表现，确定员工的奖励和发展方向，同时也可以指导员工在工作中提高自身的能力和素质。

作为中国领先的商业银行之一，平安银行注重绩效管理制度的建立和实施，确保员工的工作质量和效果。

一、目标设定绩效管理的第一步需要设定明确的目标。

平安银行制定的目标应该具备SMART原则，即目标要具体 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可实现 (Achievable)、现实 (Realistic)、及时 (Time-bound)。

通过明确的目标可以帮助员工明确工作方向、提高工作动力。

二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节。

平安银行采用360度绩效评估，即除了上级主管的评估外还包括同事、下属、客户的评估。

通过多方的评估可以更全面地了解员工的工作表现，减少主观性评价的影响。

评估的内容包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。

在评估过程中，平安银行注重评估的公正性和客观性。

评估者应该充分了解被评估人的工作内容和工作效果，评估指标应该是客观和可衡量的，评估方法应该是科学和公正的。

同时，评估结果应该及时和被评估人沟通，提供具体的反馈和改进意见。

三、绩效奖励绩效奖励是对员工工作成果的认可和激励。

平安银行将绩效奖励作为一项重要的人力资源管理手段，通过奖励来提高员工的工作动力和工作满意度。

绩效奖励可以包括经济奖励和非经济奖励两种形式。

经济奖励主要是通过薪酬体系来实现，根据员工的绩效表现来决定薪资水平和晋升机会。

非经济奖励主要是通过荣誉、表彰和培训等方式来实现，帮助员工提升职业能力和自我价值。

四、绩效改进绩效管理不仅仅是对员工进行评估和奖励，更重要的是帮助员工进行自我反思和不断改进。

平安银行鼓励员工积极参与个人职业规划和发展，提供相应的培训和发展机会。

在绩效改进方面，平安银行推行员工的定期反馈和指导。

员工可以根据绩效评估结果和上级的指导来制定下一阶段的工作目标和改进计划。