阿米巴经营导入过程中的常见问题

阿米巴核算模式在企业财务管理中存在的问题及改进建议阿米巴核算模式是一种以利润中心为基础的管理模式，其主要特点是通过划分不同的利润中心来实现企业内部的分权管理和责任分担。

虽然该模式在一定程度上能够提升企业内部的灵活性和响应速度，但在实践中，也面临着一些问题。

问题一：利润中心的划分存在不合理性阿米巴核算模式的核心在于划分不同的利润中心，但一些企业在实际操作中，划分的利润中心未必合理，这可能会导致资源的浪费和效益的降低。

例如，在划分利润中心时，企业可能过度细分，导致同一种类的业务被分配到多个利润中心，造成重复投入和重复成果的出现。

改进建议：企业在划分利润中心时，应该根据企业实际情况和经营策略，科学合理地划分利润中心和业务板块，避免出现重复投入和效率低下的情况。

同时，还应定期评估利润中心的划分是否合理，对于划分不合理的利润中心及时进行调整。

问题二：利润中心之间缺少协调和合作由于利润中心独立经营，在业务板块和数据统计等方面存在着一定的隔阂，导致利润中心之间缺少协调和合作，影响企业内部的整体运营效率。

此外，当一个利润中心取得了高额利润时，可能会存在其他利润中心资源匮乏、业绩不佳等问题，导致分配不公。

改进建议：企业应该鼓励利润中心之间的协作和合作，建立合理的利益共享机制和绩效考核机制，促进利润中心之间的资源共享和协同发展。

同时，还应该加强对于利润中心业绩的考核和分配，避免造成分配不公的情况。

问题三：对于企业利润的全面监测不足阿米巴核算模式是以利润中心为基础的管理模式，但对于企业整体利润的监测和管理较为有限，可能会导致企业整体业绩的下滑。

此外，由于利润中心独立经营，可能会存在一些隐性成本，如信息流通成本、协调成本等，这些成本如果没有被纳入利润中心的考核范畴中，可能会造成企业整体利润的下降。

改进建议：企业应该在强调利润中心经营的同时，加强对于全局业绩的监控和管理。

可以通过建立企业整体绩效考核体系，对于所有业务板块和利润中心的绩效进行综合考核和评估。

阿米巴经营模式本土化过程中的误区与推行注意事项作者：马彩云来源：《商情》2016年第44期【摘要】阿米巴经营模式帮助稻盛和夫先生负责的三家大型企业成为了世界500强，这种经营模式引入中国后的本土化过程中出现的误区及解决方案，早已成为了研究的热点，本文笔者将试着从两个方面进行分析和探讨：六大误区和六大注意事项。

【关键词】阿米巴本土化误区注意事项事实上，中国有很多企业引入了阿米巴经营模式，但真正成功的企业却很少。

纠其原因，可以概括为如下几点：一、老板谈哲学、员工要工资阿米巴经营模式首先强调哲学共有，因此每一个需要导入阿米巴经营模式的企业，都必须构建符合企业特色和企业现状的价值观，因为我们需要有一个强大的企业文化将经营权力下放到一个一个的经营单元，。

而很多员工的想法却是“不要跟我谈哲学、谈理念，多发点工资比什么都强！”但是市场环境和经营压力与日俱增，经营管理水平的提升迫在眉睫。

作为老板，必须要推行阿米巴，不过绝不能让员工饿着肚子跟你谈哲学共有，老板可以考虑给员工普涨一定比例的工资的情况下，再谈哲学。

二、思维方式转变困难员工总是认为“赚钱赔钱是老板的事，我只需要完成我的工作职责”。

在这种思维方式的禁锢下，员工很难和老板一样关注企业经营的原点，为收入最大化、费用最小化做出努力。

老板也只是把员工看成是工作的机器，很难把员工像亲人一样看待，因此员工也会刻意老板保持距离，不能想老板只所想、急老板之所急。

因此，老板要学会经营人心，令员工信服。

员工要明白管理和经营的区别，在工作中，以经营者思维考虑和处理问题，培养自己的经营意识，以便更快的成长。

三、老板不敢放权、员工自主性受抑企业越庞大，细枝末节越多，一旦失去控制，各个环节发生风险的几率就会越大，因此，有些老板为了控制企业风险，不敢放权，阿米巴组织虽然已经划分出来了，巴长也选了，但是管理方式还是一如从前，巴长仅是个管理者，不是经营者，因为他负责的阿米巴的重要事务还是需要层层上报，极大的抑制了阿米巴组织的自主性和创造性。

阿米巴经营推行中常见的25个误区(1)徘徊在哲学和理念共有的层面。

无法在企业落地。

企业无法在短时间内看到效益。

(2)公司领导希望一蹴而就。

希望短时间内落实到车间甚至班组。

(3)从车间或工序局部试点。

希望一点到面，摸着石头过河，企业没有总体实施计划。

(4)阿米巴经营的推行变成“承包制”，推行的目的变成了分钱。

(5)由财务部门来主导推行阿米巴经营。

(6)把公司的辅助部门比如财务、人事等，都做成阿米巴组织进行独立核算。

(7)误解稻盛和夫讲的“定价即经营”，各个阿米巴小组之间为了定价出现争吵。

(8)把阿米巴经营变成一种“术”，就像精益生产JIT和全面质量管理TQM。

(9)划分阿米巴组织后，并没有授权经营，或者不敢授权，结果是模式换汤不换药。

(10)阿米巴组织划分后，激励方式还是过去的KPI指标，结果导向没有建立起来。

(11)老板不能以身作则，没有与员工哲学共有，理念共通，利益共享实现“哲学共有”和“复制老板”，担心自己都没有哲学，开公司只是为了赚钱，担心自己的思想境界、修养是否够高，格局是否够大。

(12)只搞阿米巴的实学，不搞哲学，改善是有限度的。

(13)公司财务数据不敢公开，或不知道怎样公开。

(14)没有制订公司的经营会计准则，导致核算不准确和部门扯皮。

(15)企业的核算会计和公司人事和组织制度不匹配。

(16)产品种类多，不知道如何做内部定价。

(17)总部费用和公共资源费用如何分摊给大小阿米巴组织。

(18)实施阿米巴要将费用和成本核算到基层阿米巴，增加工作量占用工作时间，管理成本会增加，影响现有的经营业绩(19)我们的员工素质太低，没有懂算账、可以担当巴长的人才。

(20)公司没有经营计划，也没有搞过年度预算，更没有月度计划所以做经营会计报表没有计划值，无法做比较。

(21)你们讲阿米巴收益不与员工的个人收入直接挂钩，对优秀的阿米巴只是精神奖励和受到其它阿米巴的尊敬，担心员工没兴趣、没动力参与实施。

(22)担心与现有的内部控制制度、流程、绩效KPI等“冲突”把现在的管理体系搞乱。

阿米巴经营模式落地的6点注意事项！1会计核算体系只是阿米巴经营的一部分很多人会误认为，阿米巴经营就是一套完整的会计核算体系，只要为企业导入会计核算体系，阿米巴经营就能够落地，能为企业带来利润增长。

而这样的认知刚好是阿米巴经营不能落地的最大因素。

会计核算体系只是阿米巴经营中的一部分，是每个小团体之间的独立核算体系，能够清楚计算出每个阿米巴小组所产生的利润，其作用也是不可或缺的一部分。

而会计核算体系与阿米巴经营哲学是相辅相成的，只有两者结合好了，阿米巴经营才能落地，如果只是其中一个导入，都不是正宗的京瓷阿米巴经营。

2阿米巴经营的分配问题很多企业出现一个特点，阿米巴经营过程中要给员工进行分配。

阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话，那就有很大的问题。

其实在日本的阿米巴经营中，和物质是不挂钩的。

但中国文化有自己的特点，在文化冲突过程中，如何去实现阿米巴的分配呢？建议是全面薪酬管理。

全面薪酬管理过程中，一个员工在一个企业当中，回报总体来讲是4个方面：第一方面是工资；第二方面是各种各样的福利，包括法定福利和企业福利；第三方面是学习和成长的机会，这很重要；第四方面是企业文化。

如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱，那么这个企业员工必然会追求物质报酬，企业就会压力很大。

比如，在京瓷，每年都有一个“稻盛和夫奖”，对特别优秀的科研人员，稻盛先生亲自颁发这个奖励。

这个奖励让员工感到无上的认可。

所以在企业管理过程中，要考虑物质手段，更要考虑一些非物质手段，这样会让员工增加更多的幸福感。

3循环改善，不断精进阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。

阿米巴的经营过程中，每天都在改进，每天都在提升，哪怕每天提升1%。

所以，阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系，更关注通过会计核算体系，提出了哪些改进措施，日清日结，日结日高。

日高的意思就是改善，每天不断精进。

4培养企业自燃型的经营人才在阿米巴经营运行过程中，也是不断为企业发现人才、培养人才的过程。

阿米巴经营：员工为什么厌倦了工作随着经济的发展，企业管理也在不断地进行创新和改进。

在这个背景下，“阿米巴经营”这个理念逐渐被人们所熟知。

阿米巴经营的核心思想是“把一个公司分解成许多个小公司，使每个小公司都像一个小生产厂家一样自负盈亏，从而提高全公司的效率和竞争力”。

但同时也有不少企业使用阿米巴经营无法取得预期的效果，员工普遍出现了心理疲劳，甚至心理疾病，下面我们来探讨一下员工为什么厌倦了工作。

阿米巴经营模式存在的问题阿米巴经营模式的目标是让每个小公司在自主决策、自主生产、自主销售过程中实现自负盈亏，通过自我竞争激发出员工的能动性，从而提高企业的效益。

但在实现这个目标的过程中，阿米巴经营模式也存在一些问题，例如：一、员工对利润的激励机制认识不足在阿米巴经营中，一个小的组织单位作为一个小公司，必须独立负责自己的盈亏状况。

阿米巴经营强调的是员工的劳动创造价值与回报相关，设计利润分配激励机制，而这种机制需要很强的组织文化和价值观的支持，员工需要认清努力工作的成果是如何体现在自己的工资里的，即劳动价值决定资本价值。

但由于很多小公司在生产零部件或者是产品中的某一环节，其实无法影响到整个公司的效益，员工之间的上下协作可能会因为个人盈亏不同而出现不必要的嫌隙。

因此，在实践中，很多员工对就业不再充满热情，反而感到构成负担。

二、制度管理不到位，员工自主能动性不足阿米巴经营模式主张自主决策，自主盈亏，自主寻找销售机会，让员工能够在工作中体现出自己的能动性和创造力，在一定程度上实现了激励。

但许多阿米巴小公司常常被一个固定的销售任务所控制，自主性的空间收到了很大的限制。

只有当小公司达到销售任务的要求时，才能实现个人自主利益的最大化。

同时，划分组织单位过于细分，员工承担太多的责任，时间和精力分散的情况下，难以深入探究具体流程、优化产品和加强人员配合。

而这部分深入探究才能让工作中逐渐产生成就感。

因此，大量的员工对这种失去自主权的阿米巴经营缺乏兴趣、不愿意发挥主动性。

www.bevery.hk【干货】学习阿米巴经营常见问题解答1.阿米巴经营是近几年才出现的概念吗？稻盛和夫用阿米巴经营创立过两家世界五百强，所以这个概念并不新鲜了，稻盛和夫本人也因为他的著作《活法》、《干法》等著作而被国人熟知。

2010年，稻盛和夫用阿米巴经营模式奇迹般的拯救了濒临破产的世界500强--日本航空公司，当时中日关系良好，企业界交流频繁，国内媒体宣传也比较多。

另外阿米巴从经营机制而非管理层面成功解决了企业如何成本最小化，利润最大化，以及如何培养经营者意识人才的问题，这些恰好又是老板们最关心的问题，在互联网时代，这些问题更为突出，所以到现在阿米巴经营越来越火。

2.阿米巴是什么？阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。

有趣的是：在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。

当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。

阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似，故取其名。

中国式阿米巴的核心就是：“分、算、奖”分：划小业务单元，下沉经营责任算：建立经营会计，准确衡量价值奖：建立激励制度，撬动员工人心3.阿米巴和事业部制有什么区别？事业部通常对总部费用不作分摊，这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况。

另外，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部却没有建立交易，所以市场压力只能传递到事业部负责人这个层级。

阿米巴是让人人参与经营，经营压力通过机制传递到每一个员工的身上，员工才是创造新价值和业绩改善的根本。

4.阿米巴与分田到户有什么区别？分田到户有分，能大大的激发了人的积极性，但它只有分没有合，容易各自为战，不利于统一管理。

阿米巴却可分可合，可以分的分下去，不能分的放在总部统一管理和协调，这样保证公司掌控核心资源以及保持战略的整体一致性。

5.阿米巴和计件有什么区别？计件只是过数量来衡量员工的工作结果，而阿米巴是通过内部交易和经营会计来衡量员工的价值。

道成阿米巴企业推行阿米巴经营模式的困难是什么？阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫先生所创，一经应用，便迅速捧起了原本摇摇欲坠的日航公司，而且还成就了两家世界五百强企业，其中京瓷公司更是做到了陶瓷行业的世界第一，这样的辉煌成绩，在中国掀起了一阵浪潮，但对国内大多数的企业家而言，阿米巴经营模式虽好却苦于无法落实。

正如罗莱家纺、波司登控股等众多企业落实阿米巴经营模式，却几经波折未能落地，这更是对众多企业家们泼了一盆冷水。

那么，企业推行阿米巴经营模式的困难是什么？在此，笔者整理汇总了一些关于企业推行阿米巴经营模式的困难的观点，在此跟大家分享。

第一，阿米巴经营模式推行前思想统一难对企业而言，统一思想难的是让员工首要考虑企业的利益，让员工站在老板的立场关心成本费用。

因为员工拿的是固定工资，对于成本费用缺乏敏感度，即使开会、喊口号效果也不明显。

不过员工的思维和行为是靠薪酬校正的，企业只需要使员工薪酬挂钩部门利润，让彼此成为“利益共同体”，而这需要“模式”来实现。

第二，阿米巴经营模式推行过程中责任追溯难企业怕出问题，后期处理更是繁琐。

毕竟事后追溯难的是责任界定，权责分明。

在企业内部的表现就是员工推诿扯皮屡见不鲜，大事化小、小事化了更是常见。

究其原因是问题层层累积，层层掩盖，出现问题后牵扯过多，而又法不责众。

换句话说就是问题没能及时发现。

企业内部市场化运营，各项数据日清日结，让问题不传播、不过夜，以“三小一崖”为标准(即小题大做、小错重典、小罪开除、悬崖机制)，而这需要“考核”来实现。

第三，阿米巴经营模式推行过程中内部核算难阿米巴经营模式的核心是在企业内部实行内部市场经济，也就是说让各个部门工序由原来的合作关系转变为买卖关系。

既然是买卖关系，那么各部门之间交易的商品如何定价，这就是关键中的关键。

这是关乎部门全员利益的事情，所以各个部门都不愿意让步，很多企业落实阿米巴经营模式都是到这一步卡住了。

华普阿米巴:推行阿米巴经营的35个注意细节1.内部定价产品内部定价一定要参考外部市场价，货比三家多找几个供应商对比价格，才能得到一个比较真实的市场价格。

得到外部价格后再与公司的实际成本进行对比，找出与同行生产能力之间的差异。

2.营销部是一个销售代理公司营销部在推行阿米巴经营的企业中，相当于一个销售代理公司，中介公司，从销售总额中提取佣金作为部门的收入，营销部跟生产部是合作共赢的关系。

3.《单位时间核算表》不包括人工费很多人不理解阿米巴经营模式中的《单位时间核算表》不包括人工费，对此，华普阿米巴冯少华老师著作的《阿米巴经营实操手册》中有详细的解释到核算经营成本不是不算人工费，而是各个阿米巴核算单位时间附加值时不算人工成本、而在公司层面的月度经营总结报表中仍要核算人工成本。

4.划分阿米巴只是一种概念，并不是真正的独立小公司推行阿米巴经营不是真的在企业内部成立众多独立的小公司，而是一种概念，并不是真正的独立小公司，通过虚拟的独立小公司来培养具有经营者意识的人才。

当企业推行阿米巴经营后，各阿米巴巴长对比以前来说有较大的个人能力发挥空间，公司赋予他们一定的经营权，但是各个阿米巴所有的经营活动都不能损害公司利益，必须服从总公司的统一指挥5.给各阿米巴巴长培训《单位时间核算表》在培训过程与传统的财务《损益表》、《资产负债表》一起对比，通过阿米巴《单位时间核算表》可以直接看出生产环节所出现的问题。

6.内部交易都以金额为结算单位推行阿米巴经营的好处是公司的任何经营信息都必须用数字来表示，以金额作为结算单位。

部门之间的产品流动都以内部交易的方式进行，结算表不仅有数量还要填写金额。

使经营管理人员直观地掌握本部门的经营业绩，提高他们的关注度和敏感度。

7.设定每月单位附加值目标8.划分阿米巴不宜过细，也不宜过粗9.各阿米巴必须召开月度经营总结会议，必须制订月度经营计划10.推行阿米巴之前要进行详细的调研和诊断11.实行内部交易12.当月实际销售额的计算方式13.内部也要收取利息14.推行阿米巴不能搞成绩效考核15.成本部门必须把本部门经费报送给各阿米巴（利润）单位16.制订战略经营计划（1-3年，重点是一年内的经营计划）17.领导必须树立榜样，牢记“做人何为正确”18.一定要执行“双重确认”签收政策，防止人为出错19.必须不断增加单位时间附加值20.各阿米巴必须清楚当天的单位时间核算效益21.报废品所产生的收益归属相关的阿米巴22.阿米巴经营=简单有效23.企业经营者必须获得员工的高度信任24.领导必须公平、公正、一身正气25.销售额zui大化不是简单的提高单价26.单位时间核算不是在月末统计当月的经营信息27.重视稻盛和夫经营哲学的培训28.差旅费应按具体项目详细填写29.临时工的劳务费不作时间管理30.每一个员工都必须了解阿米巴的经营目标31.及时反省32.要有产品虽然大幅降价也要确保盈利的决心33.不断对自身工作进行改良和改进34.《单位时间核算表》中时间的核算方法35.阿米巴经营核算软件。

原创阿米巴经营管理模式的缺点阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是一种基于小团队自治和利润责任共享的管理模式，最早由日本企业家井上康生提出并在其创办的中国生产系统公司（CPS）实践。

这种模式旨在激发员工的创造力和主动性，通过将企业划分为小的经营单元（阿米巴），让每个团队成员拥有决策权和利润分配权，达到事业心和利益共享的目的。

然而，就像其他任何管理模式一样，阿米巴经营也存在一些缺点和挑战。

1.阿米巴经营模式的复杂性。

阿米巴经营模式需要将企业划分为许多小的经营单元，每个单元都需要拥有独立的决策权和利润分配权。

这样的复杂结构可能导致组织的管理难度增加，需要更多的人力和资源来进行协调和控制。

此外，员工们可能需要更多的培训和指导才能适应这种新的管理模式。

2.利润分配的不公平性。

尽管阿米巴经营模式旨在激励员工参与决策和分享利润，但实际上，利润的分配可能存在一定的不公平性。

由于每个小团队的绩效不同，一些团队可能会获得更高的利润分配，而其他团队则可能会感到不公平。

这种不公平性可能会导致员工之间的内部竞争和不和谐的工作氛围。

3.缺乏整体规划和协调。

阿米巴经营模式强调小团队的自治和权力下放，但缺乏整体规划和协调可能导致整个企业的战略一致性问题。

每个小团队独立做出决策，可能会优化自己的利益而忽视了整个企业的长远发展和利益。

因此，企业需要在阿米巴经营模式下加强对整体战略的统一和规划。

4.资源的重复浪费。

由于每个小团队都是独立的经营实体，他们可能会购买和使用重复的资源，导致资源的浪费和低效率。

这种资源的重复浪费可能会造成企业整体的成本增加，降低企业的竞争力。

5.阿米巴经营的可行性问题。

阿米巴经营模式需要有足够的规模和资源支持，才能实现小团队的独立决策和利润分配。

对于规模较小的企业来说，可能难以实施阿米巴经营模式，因为资源有限和团队规模较小。

此外，对于跨国企业或具有多个地理位置的企业来说，阿米巴经营模式的实施可能更具挑战性，因为涉及到不同国家和地区的法律和文化差异。

阿米巴虽好，但别走偏了，阿米巴落地4大误区，你是否有踩雷？在阿米巴经营的培训过程中，发现许多企业家看了几本书或者听了几堂课，就认为学会了阿米巴经营的套路和方法，于是开始拿自己的企业做小白鼠进行尝试，有的公司照抄京瓷的日式阿米巴经营，连公司的经营理念也改成了敬天爱人，这样的推行鲜有成功者，更多的是走入了某种误区，最后不得不请专业的咨询公司来进行纠偏，下面就跟我一起来了解下那些阿米巴经营推行中的误会。

宗英涛《阿米巴经营领先之道》课程节选推行阿米巴经营只知道了“道”是远远不够的，还有支持阿米巴经营落地的“法”和“术”，这些误区在战略层面体现在徘徊的哲学和理念共有的层面。

把企业的使命和愿景梳理出来，把公司的角角落落都贴满了口号，一个接一个看似轰轰烈烈，其实没有在企业落地，企业无法在短时间内看到效益。

另一种误区正好相反，公司领导只搞阿米巴实学，不搞哲学，因为老板自己都没有哲学，不能以身作则，也没有与员工理念共通，没有利益分享的理念，开公司只是为了赚钱，把阿米巴经营当作向精益生产和全面质量管理一样的作业改善工具，同时希望一蹴而就，最好马上就能够见到效益。

这类误区发生在战术层面，比如企业没有总体的实施计划，局部试点，希望以点到面摸着石头过河。

还有的企业阿米巴经营的推行变成了承包制，推行的目的变成了分钱机制。

浙江一家年销售额300多亿的制造企业，进行过一个纠偏式的内训，公司推行的自主经营体，是把各个事业部的利润和高管的年终分红挂钩，参与阿米巴的高管要交保证金，其实质是给中高层的管理者们一种利润分享，只不过是过去的kpi激励指标换成了利润指标。

还有的是划分阿米巴之后，并没有授权经营或者不敢授权，其结果是基层小组织和过去一样要层层汇报审批，没有经营层面的自主权。

最后一类误区发生在战斗层面，把公司的辅助部门，比如财务、人事等等都做成了阿米巴组织进行独立核算，误解了稻盛和夫讲的定价即经营，各个阿米巴小组之间为了定价出现了争吵，公司的财务数据不敢公开或者不知道怎样公开，老板整天像防贼一样。

阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点导言阿米巴核算模式源于日本，是一种基于责任分配和利润中心的管理和核算模式。

它通过将企业分成多个“阿米巴”利润中心，并赋予其责任和自主权，激发员工的积极性，实现企业整体利润的最大化。

在企业财务管理中，阿米巴核算模式可以提高财务管理的精细化和科学化水平，但也存在一些运用上的难点。

本文将对阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点进行探讨。

一、阿米巴核算模式的运用1. 阿米巴利润中心的划分阿米巴核算模式通过将企业分成多个“阿米巴”利润中心，每个利润中心都有自己的责任和利润目标。

这样做的好处是让企业内部各个部门明确自己的职责和目标，并且可以根据每个利润中心的业绩对其进行奖惩，激发其积极性。

在实际运用中，企业可以根据业务的不同特点划分不同的利润中心，比如生产部门、销售部门、市场部门等，每个利润中心都应该有自己的净利润目标，这也是阿米巴核算模式的核心之一。

2. 利润中心的责任和自主权在阿米巴核算模式中，每个利润中心都有自己的责任和自主权，可以根据自己的特点和市场需求做出相应的决策。

这样做的好处是可以让企业更加灵活地应对市场变化，提高企业的竞争力。

在实际运用中，企业可以通过设立利润中心的责任和目标，给予其相应的自主权，让利润中心主管可以根据市场需求做出合理的决策，这样可以提高企业整体效益。

3. 奖惩机制的建立阿米巴核算模式引入了奖惩机制，即根据利润中心的业绩对其进行奖惩，在一定程度上可以激励员工的积极性。

在实际运用中，企业可以根据利润中心的实际业绩对其进行奖惩，比如在利润中心达到目标时进行奖励，在未达到目标时进行相应的处罚，这样可以有效地提高利润中心的积极性，从而最终提高企业整体的效益。

1. 利润中心的目标与企业整体利润目标的平衡在阿米巴核算模式中，每个利润中心都有自己的净利润目标，但是这个目标是否与企业整体利润目标相一致，是否有可能出现各个利润中心为了追求自己的利润目标而忽视了企业整体利润目标的情况呢？这是一个较为困难的问题。

阿米巴导入方案一、项目背景分析近年来，企业管理环境日益复杂和竞争日益激烈，传统的组织架构和管理模式已不能满足企业发展的需求。

在这样的背景下，阿米巴经营模式应运而生。

阿米巴管理模式是一种以精细化管理为特点的企业管理方法，通过将组织划分为多个小的利润中心（阿米巴），每个阿米巴独立核算利润，实现利润的最大化，从而推动整个企业的发展。

二、1. 确定阿米巴组织的划分方式阿米巴组织的划分要根据企业的实际情况和经营特点进行，一般可以按照产品、项目、地区、部门等不同维度进行划分。

在划分阿米巴组织时，需要考虑各个阿米巴之间的关系和协作，确保整个企业能够形成一个良好的协同效应。

2. 建立阿米巴组织的运作机制阿米巴组织的运作需要建立一套科学、有效的机制来支撑。

首先，要明确每个阿米巴的目标和职责，并进行合理的激励机制，激励员工主动参与和推动阿米巴的发展。

其次，要建立有效的信息沟通和协作机制，确保各个阿米巴之间能够及时共享信息，实现协同合作。

最后，要建立健全的考核和评价机制，对阿米巴的绩效进行监控和评估，及时进行调整和改进。

3. 培训员工，提升阿米巴管理能力阿米巴经营模式的成功运作离不开员工的积极参与和专业能力的提升。

因此，在导入阿米巴管理模式之前，需要对员工进行培训，使他们理解和掌握阿米巴经营模式的核心理念和操作方法。

培训内容包括阿米巴的基本概念、阿米巴组织的划分和运作机制、阿米巴经营的核心原则和技巧等。

通过培训，提升员工的阿米巴管理能力，为阿米巴导入打下良好的基础。

4. 落实阿米巴经营的关键措施阿米巴导入过程中，需要注意以下几个关键措施的落实。

首先，要建立有效的利润核算体系，确保每个阿米巴的利润能够准确计算和核算。

其次，要设立适当的考核指标和绩效体系，激励员工积极参与阿米巴经营，推动利润的最大化。

最后，要加强对阿米巴的管理和监控，及时发现和解决问题，确保阿米巴的持续发展和整体效益的提升。

三、阿米巴导入的效果评估阿米巴导入完成后，需要对导入效果进行评估，以了解阿米巴经营模式对企业发展的影响和贡献。

阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点一、引言随着企业经济活动的不断扩大和发展，企业的财务管理也变得越来越重要。

财务管理是企业的核心管理之一，它是企业经营管理的重要组成部分。

企业需要有效地利用资金和资源，进行成本控制和管理，以实现经济效益和盈利。

阿米巴核算模式是一种非常有益的财务管理工具，它可以帮助企业实现成本管理和控制，提高效益和利润。

阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用也存在一些难点。

本文将探讨阿米巴核算模式在企业财务管理中的运用和难点。

二、阿米巴核算模式的概念阿米巴核算模式是由日本企业家铃木忠一于20世纪50年代提出的一种成本管理和控制模式。

阿米巴核算模式的主要思想是将企业内部划分为小规模的经营单位，每个单位像一个小型企业一样运作，自负盈亏，争取各自的利润。

每个经营单位被称为“阿米巴”，它们之间相互合作，共同为企业创造价值。

阿米巴核算模式强调利润中心的概念，强调个体的利润意识，促进企业内部成本管理和控制。

1. 成本控制阿米巴核算模式的一个重要作用是帮助企业进行成本管理和控制。

通过将企业内部划分为小规模的经营单位，每个单位对自己的成本和利润负责，形成了内部市场。

这样可以更加精细地控制成本，避免资源浪费，提高经济效益。

2. 利润激励阿米巴核算模式还可以激励员工的积极性和创造力。

每个阿米巴都像一个小型的企业一样，追求盈利和利润，员工有自负盈亏的意识。

这样可以激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和经营业绩。

3. 决策支持阿米巴核算模式可以为企业的决策提供支持。

通过将企业内部分为小规模的经营单位，可以更加精确地分析企业各个部门的业务情况和财务状况，为决策提供有力的依据。

4. 绩效评估阿米巴核算模式可以帮助企业进行绩效评估。

每个阿米巴都有自己的盈亏情况，可以清晰地了解每个经营单位的业绩情况，从而为员工的绩效评估提供依据。

1. 实施难度大阿米巴核算模式的实施对企业的管理水平和组织能力要求较高。

需要企业有足够的管理经验和能力，有足够的管理人员和技术支持。

阿米巴核算模式在企业财务管理中存在的问题及改进建议摘要：阿米巴核算模式是一种以利润中心为基础的管理模式，采用分散、自治、精细的运作方式，以达到提高企业效率、降低成本、增加利润的目的。

然而，阿米巴核算模式在企业财务管理中仍存在一些问题，如会计准则不统一、缺乏有效的内部控制机制、存在管理腐败问题等。

为了解决这些问题，本文提出了加强绩效考核、建立风险管理机制、加强财务报告的全面性等改进建议。

关键词：阿米巴核算、企业财务管理、问题、改进建议正文：一、阿米巴核算模式概述阿米巴核算模式是由日本企业家土屋政雄在二十世纪六十年代提出的一种以利润中心为基础的管理模式。

阿米巴核算模式采用分散、自治、精细的运作方式，使得企业中的各个部门、项目可以更加灵活地运作，以达到提高企业效率、降低成本、增加利润的目的。

二、阿米巴核算模式存在的问题1.会计准则不统一在阿米巴核算模式中，由于部门之间的自治和分散，会计准则也不尽相同。

这种不统一的会计准则可能会对财务报告的真实性产生影响，并影响企业在决策时的正确性。

2.缺乏有效的内部控制机制阿米巴核算模式中，企业内不同部门和利润中心之间相对自治，缺乏有效的内部控制机制。

同时，财务部门在管理中也难以掌控每个部门的具体情况。

3.存在管理腐败问题由于阿米巴核算模式中，部门之间自治性较强，缺乏有效的监管机制，因此也存在着管理腐败问题。

一些管理者可能会利用自己所管辖部门的自主权，使其自己或部门获得更多利润，并可能与其他部门或利润中心产生冲突。

三、改进建议1.加强绩效考核企业可以通过加强对各利润中心的绩效考核，鼓励各部门或利润中心间协调合作，避免利益之间的冲突，同时可以提高整体效率。

2.建立风险管理机制企业可以建立风险管理机制，加强财务部门对各利润中心的监督，限制部门之间的自治性，减少管理腐败问题的发生，保证财务报告的准确性和真实性。

3.加强财务报告的全面性为提高财务报告的真实性和准确性，企业可以运用信息技术手段，使财务报告更加全面化，提供详细的细节，让财务部门能够更好的对企业运营状况进行监控和评估。

阿米巴经营实施方案不足在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断寻求创新和改进，以保持竞争优势。

阿米巴经营作为一种管理理念和方法，已经被越来越多的企业所采用。

然而，一些企业在实施阿米巴经营时，常常遇到一些问题，导致实施方案不足。

本文将就阿米巴经营实施方案不足的问题进行探讨，并提出相应的解决方案。

首先，阿米巴经营实施方案不足的问题主要表现在对阿米巴经营理念的理解不够深入。

一些企业在实施阿米巴经营时，往往只停留在表面的操作层面，而没有深入理解阿米巴经营的核心理念。

阿米巴经营强调的是分权经营和利润中心的概念，企业需要将组织分解为小的经营单元，每个经营单元都要像一个小企业一样去经营。

然而，一些企业在实施阿米巴经营时，往往只是简单地将组织进行划分，而没有真正落实分权经营和利润中心的理念。

其次，阿米巴经营实施方案不足的问题还表现在对绩效考核机制的不完善。

阿米巴经营要求每个利润中心都要有相应的绩效考核机制，以激励员工的积极性和创造性。

然而，一些企业在实施阿米巴经营时，往往没有建立起完善的绩效考核机制，导致利润中心的经营者缺乏动力和方向。

这就使得阿米巴经营的初衷无法得以实现，影响了企业的整体经营效果。

针对以上问题，我们可以提出一些解决方案。

首先，企业需要加强对阿米巴经营理念的培训和宣传，让员工深入理解阿米巴经营的核心理念，树立正确的经营观念。

其次，企业需要建立起完善的绩效考核机制，激励利润中心的经营者积极参与经营，增强企业的竞争力和创造力。

此外，企业还可以通过加强内部沟通和协作，推动阿米巴经营的落地和执行，确保阿米巴经营的实施方案得以充分发挥作用。

综上所述，阿米巴经营实施方案不足是一些企业在实施阿米巴经营时常常遇到的问题。

针对这些问题，企业需要加强对阿米巴经营理念的理解，建立完善的绩效考核机制，推动阿米巴经营的落地和执行。

只有这样，企业才能真正实现阿米巴经营带来的益处，保持竞争优势，实现可持续发展。

《阿米巴经营》知识问答1.什么是阿米巴？（见曹岫云序等P 2）阿米巴，生物学上即变形虫，它是一种小虫子，其最大特点一是能够重复进行细胞割裂，二是能够随环境转变而“变形”。

稻盛和夫以次特性引用到企业治理上，确实是所划分的小集团叫阿米巴。

2.什么是阿米巴经营？（见中文版自序P 2）阿米巴经营是一种经营方式，确实是依照产品、工序、客户或地域等的不同，把大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团（阿米巴）。

以那个小集团的领导为核心，依托全部成员的聪慧和尽力，通过独立核算来完成目标，实现全部员工参与的全员参与型经营。

3.阿米巴经营在中国掀起了学习热潮，很多企业都纷纷引入该经营模式，并非是所有企业都能成功，实施阿米巴经营的两个前提条件是什么？（见曹岫云序P 3）第一是企业经营者的人格魅力。

经营者必需具有“追求全部员工物质和精神两方面幸福、并为社会做奉献”的明确信念。

领导人的公平无私是调动员工踊跃性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要前提条件。

第二是所谓“哲学共有”，这要紧包括：“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”和“动机至善、私心了无”等内容。

这也确实是出以公心、彼此信任支持、大局观念、整体意识，正确处置个人和集体、阿米巴之间、阿米巴和公司整体之间的关系。

4.京瓷公司成功实施阿米巴经营离不开先进的经营理念，其诞生之初企业确立的经营是什么？结合公司“三和共赢”的经营理念，谈谈您的明白得。

P8）追求全部员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与进展作出奉献。

5.阿米巴经营的三个目的是什么？您以为最核心的是那条？什么缘故？（P 12）（1）确立与市场挂钩的部门核算制度；（2）培育具有经营者意识的人材；（3）实现全部员工一起参与经营六、稻盛和夫超级注重做人做事价值观的宣导，在对所有情形做出判按时，他所确立的一个基准原那么是什么？您作为一名公司高管在日常的治理中做到了那几个方面？（P17）稻盛和夫先生将“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原那么，以此为依据对所有情形做出判定，它表现为公正、公平，正义、勇气、老实、忍耐、尽力、善意、关切、谦虚、博爱等，这是全世界通用的普遍价值观。