阿米巴经营模式构建实战训练营-刁东平

学习阿米巴经营方式的体会9篇学习阿米巴经营方式的体会 (1) 每一次，在看到这句话的时候，我都在想，该如何去判断付出不亚于任何人的努力?这句话的衡量标准是什么?我们拿什么判断，自己是否已经付出了不亚于任何人的努力?经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时;每天主管工作10小时，每天经理工作12小时;总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。

这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。

我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。

想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。

所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。

我们要时刻问自己：这已经是最好的吗?还有更好的方法吗?一个月来、半年来，我的工作有创新吗?第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：付出必定收获。

如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。

如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力!同样，用一句流行语来收尾：真正的压力不是有人比你牛，而是比你牛几倍的人依然在努力。

这也是我们很多人的压力来源，这一切，都因为，我们，还不够努力!学习阿米巴经营方式的体会 (2) 今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。

稻盛和夫是日本的“经营之神”白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年亏损，净利润远大于10%稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。

事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。

1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。

课程介绍：起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。

其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！课程收益：理解阿米巴经营的精髓掌握企业阿米巴组织构建的方法掌握阿米巴成本会计方法正确运用阿米巴模式提高企业绩效通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平讲师简介：刁东平老师阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者北大纵横管理咨询集团合伙人国际注册管理咨询师（CMC）中山大学创业学院实践导师广东省培训协会优秀培训师世界500强松下电器高级经理授课超过800场，学员达40000多咨询项目服务过50多家企业东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。

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　◆ 清华大学研究生院总裁班 客座教授 ◆ 深圳大学研究生院MBA班 客座教授　◆ 深圳市企业竞争力研究会 常务理事　◆ 曾任问鼎资讯 讲师团总监/首席讲师成功领导多个大型企业咨询顾问项目和培训项目，深厚专业知识背景！在厅店管理、培训流程建设方面有经验丰富，有丰富的标准化管理经验！
◆ 长期在汽车行业从事研发、技术、质量、制造、管理等工作，曾担任东风集团事业计划与证劵投资部部长、汽车有限公司总经理、商品研发院副院长、发动机有限公司总经理信息电子及零件业 其它行业等
◆ 武汉大学MBA，清华大学本科
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‎‎‎‎‎学习阿米‎巴总结‎篇一：‎阿‎米巴经营‎归纳总结‎学习《‎阿米巴经‎营》的总‎结归纳‎通过对《‎阿米巴经‎营》、《‎经营与会‎计》、《‎阿米巴经‎营实践指‎南》的细‎读，以及‎聆听董事‎长的培训‎，对稻盛‎和夫的阿‎米巴经营‎有了粗浅‎的认识，‎将其总结‎归纳为：‎阿米巴经‎营》的总‎结归纳‎通过对《‎阿米巴经‎营》、《‎经营与会‎计》、《‎阿米巴经‎营实践指‎南》的细‎读，以及‎聆听董事‎长的培训‎，对稻盛‎和夫的阿‎米巴经营‎有了粗浅‎的认识，‎将其总结‎归纳为》‎一开始就‎谈这个经‎营理念的‎原因，就‎是为了给‎全体员工‎描绘一个‎美好的蓝‎图，是稻‎盛和夫的‎经营智慧‎。

这其实‎就是企业‎的奋斗目‎标和愿景‎。

这也符‎合马斯洛‎的层次需‎求论。

我‎想企业如‎果都有这‎样一个伟‎大的愿景‎，员工一‎定会与企‎业同甘共‎苦的去不‎懈努力，‎在努力中‎实现自己‎物质和精‎神的双丰‎收，也使‎企业不断‎的发展和‎壮大。

结‎合我们公‎司的经营‎理念“三‎和共赢”‎，有着异‎曲同工的‎作用，这‎也是三和‎能够取得‎这样辉煌‎成就的根‎本原因所‎在。

‎其‎次，这个‎理念并不‎是遥不可‎及，但也‎不是唾手‎可得。

我‎常常在思‎考：‎每一‎个成功的‎企业家在‎刚开始创‎业的时候‎，都是为‎了达到使‎自己家庭‎的生活更‎加幸福的‎想法，也‎就是为了‎自己家人‎的物质和‎精神的双‎丰收，这‎是家庭责‎任感使然‎。

但是，‎随着企业‎规模的逐‎步壮大企‎业家的家‎庭责任感‎就会上升‎或者升华‎为社会的‎责任感，‎就会为员‎工足额发‎放工资和‎建立各种‎福利以及‎履行保护‎环境的社‎会责任。

‎这就是在‎为人类和‎社会的进‎步与发展‎在做贡献‎。

‎一个‎个阿米巴‎的建立都‎会培养出‎许多首先‎以家庭责‎任感所驱‎使、而在‎企业努力‎工作和奋‎斗的员工‎，当他们‎物质和精‎神两个方‎面都得到‎双丰收的‎时候，他‎们的家庭‎责任感也‎将和那些‎企业家一‎样升华为‎社会的责‎任感，为‎人类和社‎会的进步‎与发展做‎贡献。

加油站“阿米巴”经营模式应用研究摘要：近几年，油品销售企业提出要加强并完善以加油站为创效单元的管理模式，推动形成“一切工作围绕零售转”的工作新格局。

加油站作为销售企业最小利润单元，是销售企业增量创效的基础及根源，是企业做优做强、提高效益的关键。

本文通过研究“阿米巴”经营模式在加油站应用情况，总结应用经验及不足，研究制定提升加油站创效能力措施，完善加油站“独立经营、全员参与”经营模式，培养员工目标意识及算账能力，实现加油站经营效益提升。

关键词：阿米巴；三个全面；授权经营；全员参与受油价起伏及市场竞争激烈影响，油品销售企业经营和创效都遇到了前所未有的困难，市场需求不旺，资源过剩，企业亏损加剧。

作为直面市场的销售企业，为尽快摆脱困境，扭转企业亏损局面，很多企业开展学习稻盛和夫提出的“阿米巴”管理模式，通过化小核算单位，把加油站作为销售企业的最小创效单元，不断提高加油站创效能力，从而形成“一切工作围绕零售转”的工作新格局。

一、“阿米巴”经营模式介绍（一）阿米巴的起源“阿米巴”是拉丁语，意思为单个原生体，也叫变形虫，最大特征是能够随外界环境变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式源于日本京瓷公司的稻盛和夫，将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个阿米巴作为独立的利润中心，进行独立经营、独立核算。

各个阿米巴之间通过内部交易相互联系，与市场紧密结合，又因为小集体所具有的灵活性，故可以随意拆解、合并以应对外界环境变化。

阿米巴经营目标是使全员都具有经营意识，提升企业的经营效益，对市场变化做出及时响应，使企业能够可持续发展。

（二）阿米巴经营模式内容阿米巴经营模式实质是“划小组织、独立核算、授权经营、全员参与”。

1.划小组织将企业划分成多个独立运营的小单元、小组织；加油站作为销售企业最小经营单元，已具备划小组织的经营要求。

2.独立核算独立核算阿米巴组织的收入、成本费用及利润；目前依托财务系统，通过将每个加油站设置为独立的成本中心实现单独核算每座加油站收入、成本、费用及利润。

学习阿米巴总结篇一：阿米巴经营模式学习感悟阿米巴经营模式培训感悟有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。

在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。

内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。

这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。

更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。

作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。

而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。

这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。

从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。

阿米巴心得体会【优秀10篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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《阿米巴经营》稻盛和夫自序1.所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

2.我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和管理会计制度。

曹岫云序3.日本有句话叫“中小企业像脓包，变大就破"。

孙悟空在遭受敌军重兵围困时,只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身"-—许多小孙悟空.那么,企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢?这就是“阿米巴经营”的起源。

现在光京瓷公司就有将近3000个阿米巴。

4.所谓阿米巴,即变形虫。

所谓阿米巴经营,就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个阿米巴，每个阿米巴都像一个小企业,都有经营者，都有销售额、成本和利润。

不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核到每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。

另外，阿米巴可以随环境变化而变形,即具有适应环境的灵活性。

5.实施阿米巴经营有两个前提条件。

第一是企业经营者的人格魅力.第二是所谓“哲学共有”。

稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无"等内容.在实施阿米巴经营的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

第一章每一位员工都是主角6.阿米巴经营的诞生.阿米巴经营是以人心为基础的，每一位员工都是主角。

人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

7.公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福.所以我把“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定位京瓷的经营理念。

谈永道老师20多年企业经营管理实战经验复旦大学MBA美国项目管理协会认证PMP华为流程管理专家、人力资源专家曾任：华为技术有限公司研发运营经理曾任：顺丰速运股份有限公司（上市）企发办总经理曾任：深圳可立克股份有限公司（上市）COO/管理中心总监曾任：广东易事特电源股份有限公司（上市）董事长特助/管理中心总经理擅长领域：运营管理、研发管理、流程管理、企业经营、人力资源管理谈老师拥有10年华为工作背景，10年高层管理实战，在华为工作期间曾先后主导设计或优化了包括研发、供应链、HR等在内近200多个业务流程和管理流程，积累了深厚的运营管理、流程管理、人力资源管理、研发管理及企业经营等方面的实操经验。

此外谈老师专研聚焦华为管理与阿米巴经营管理落地实践，曾为20多家企业提供《对标华为的系列能力提升》的咨询与培训，内容涵盖研发、供应链以及人力资源等领域，帮助很多企业解决了学习华为但无法实操落地的困惑问题，提升了企业的经营业绩，取得了非常好的短期和长期效果，得到了客户的高度认同！实战经验：华为技术有限公司研发运营经理：作为研发端负责人，全程参与华为IPD（集成产品开发）项目及ISC（集成供应链）项目工作，主导设计研发与供应链接口体系及研发运营体系的构建，成为华为IBM开展的IPD咨询项目最早的试点PDT引导者，曾为华为子公司主导开发主流程设计，引导试点子公司的PDT团队开发，成功培养10多位开发经理。

顺丰速运（上市公司）企发办总经理：主导完成顺丰5年战略规划及流程管理体系构建，包括收派员、中转场等关键岗位的能力手册建立，为顺丰后期快速扩充和人员能力复制打下了牢靠基础。

深圳可立克（上市公司）COO兼管理中心总监：通过对绩效管理体系的构建，使管理绩效逐步转向经营绩效，在市场环境极端恶劣情况下，公司销售额每年仍平均保持30%增长速度，利润率从8%提升到11%，使企业最终成功上市。

广东易事特电源（上市公司）董事长特助兼管理中心总经理：通过对易事特新产能规划的落地与实施，成功导入研发能力体系项目，使研发周期极大缩短，产品质量、性价比等竞争力大幅提高，增强了公司的市场竞争力，使得公司未来5年的销售成长有了保障，助力企业绩效管理从一片空白到步入正轨。

阿米巴培训阿米巴培训是目前越来越受企业欢迎的一种团队培训方式，其强调的是以经营性看待部门，从而促进部门间、员工间的良性互动，达到协同合作、高效运作、共同成功的目标。

本文将从何为阿米巴、阿米巴经营模式、阿米巴培训的理念及作用等方面对阿米巴培训进行介绍。

一、何为阿米巴阿米巴，又称为分布式经营管理系统，是由日本企业家梅田庄吉于20世纪50年代开发出来的一种以营利性经营为基础的企业管理模式。

阿米巴的名称源于一个寄生于人类肠道中的小生物，具有高度分工和协作的特点。

二、阿米巴经营模式1. 分布式经营阿米巴经营模式强调通过将企业内部分为许多小型的“赚钱中心”，每个小型“赚钱中心”都可以独立的进行经营活动，自己制定经营计划以及进行专项的市场营销，因此，每个小型“赚钱中心”拥有高度的经营自主权。

阿米巴经营模式采用分布式经营模式，可以避免顶层和下层人员之间的信息滞后问题，强调每个赚钱中心都以经营性思维来看待自己所承担的业务，从而形成一个高效的分布式管理体系。

2. 合理利润分配制度阿米巴经营模式的核心是为每个小型“赚钱中心”制定合理的利润分配制度，以让每个“赚钱中心”都具有赚钱能力。

对于每个小型“赚钱中心”而言，其目标是在保证自己小组利润的同时，提高总体利润。

3. 自主经营阿米巴经营模式充分体现了企业内部自主经营的原则。

每个小型“赚钱中心”都拥有完全的自主决策权，因此，大大提高了每个赚钱中心的绩效。

此外，每个小型“赚钱中心”内部的人员之间相互支持，形成了一个高度合作的小型团队。

4. 财务透明阿米巴经营模式侧重于财务透明，并通过制定严格的管理制度，确保每个小型“赚钱中心”内部的财务数据的真实准确性。

通过定期的分享成果、财务报表等方式，提高各部门的透明度和执行力。

三、阿米巴培训的理念及作用1. 阿米巴培训的理念阿米巴培训的理念在于帮助企业员工在人与人、部门与部门之间建立更为紧密的联系，强调每个人都应该以自己的角色贡献到组织的整体成功中去。

阿米巴经营的四项核心力量阿米巴经营的核心力量之一：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。

王阳明认为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和最大的出发点，因为我们所做的一切事情，最终都是要落到“人”这个身上的。

阿米巴经营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。

员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。

在这样的经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。

为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做的并不太好呢？其实，还是没有充分的信任员工。

“我不相信他会把事情做好”，这是普遍的心态。

在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。

所谓“天生我才必有用”，每个员工必定都有一项最适合他的工作，只是看你是否将他放到了这个位置上。

在一个大公司内，领导的岗位永远只有那么几个，一个员工能做到那个岗位的机会都很少。

但在阿米巴模式中，你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人，在这个舞台上，你可以发挥你的聪明才智。

“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。

阿米巴经营的核心力量之二：以理为先中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没有回归到问题的本源去看，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视一番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看，往往就会发现问题的症结。

以“阿米巴”经营为载体提升班组精细化管理水平作者：田苗来源：《环球市场》2019年第29期一、实施背景动力厂主要承担着金川集团公司生产和部分居民生活所需水、电的供应;公司主流程系统生产用的氧气、氮气、压缩空气、循环冷却水等的生产及供应;氧氮氩气体充装;天然气供应;工业废水、生活污水的回收处理及中水供应;公司供电系统高压线路和生产厂区上下水主干管网、路灯的维护及管理;公司电机、变压器的检修等，是一个动力能源生产供应单位。

为进一步强化职工的成本意识和经营意识，引导广大职工全员参与经营、参与核算，激活班组活力，提升班组管理水平，促进我厂全方位提质增效、转型升级，形成“班班都是阿米巴，人人都是经营者”的局面，在全厂范围内开展“阿米巴”管理模式进班组、进岗位活动。

二、班组、岗位推进“阿米巴”经营模式主要内容（一）建立“阿米巴”（班组）任务目标体系依据“阿米巴”经营模式的组织划分原则，结合各班组生产实际，建立了与成本费用相关的“成本型”阿米巴班组，与产品有直接关系的“利润型”阿米巴班组。

各班组按照厂下达给车间年度生产经营目标和计划，建立各自的生产经营任务体系，以厂年度财务预算指标及月度《生产经营计划》为准，由车间将目标和任务逐一分解到各“阿米巴”。

目标任务体系包括年度生产经营计划、成本费用指标、单位成本及利润等指标，按照年度、季度、月度生产经营安排，指导各邹可米巴”实现生产经营目标。

经济要素全面、科学、合理，对生产实践有较强的指导意义。

（二）建立“阿米巴”（班組）价格体系按照生产加工成本，将工资类、物资类、能源类、运营类等所有成本要素同质化，按成本的生产要素分配至各产品，形成产品单价，来保证生产成本随厂经营环境变化进行动态调整。

（三）建立“阿米巴”（班组）绩效体系通过归类统计方法，按照月、季、半年、全年的时间节点，厂对各车间收入、成本、利润情况进行统计分析，车间对“阿米巴”经营情况进行分析，形成从上至下数据链有效衔接，打通各层级量化分析渠道，形成问题突出、目标明确的管理体系，快速、精准找出追差赶超的措施及目标，提高精细化有效管控水平，最终实现厂经营目标。

阿米巴经营模式本土案例2015年5月标杆访学之旅第五站北京2015年5月22-24日，道成·智聚—第55期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班在北京召开。

道成·智聚的标杆企业——北京隆盛泰，全面开放参观，学员们现场学习交流，事半功倍。

到场的企业有心连心化肥、立白实业、西双版纳石化集团、科东电力、云南日报……等50多家企业共160多位企业家和高管。

2015年4月标杆访学之旅第四站—广州4月25-26日，道成·智聚—第54期《阿米巴经营构造原理与推行实践》实操班完美诠释利润倍增的密码。

三天两晚的学习干货满满，帮助大家揭开层层困惑。

还有华阳精机刘总亲临现场，为在座的学员传授利润率由2%到10%的秘诀，精彩分享，掌声不断。

2015年4月标杆访学之旅第三站—上海。

4月9-11日，道成·智聚—第53期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，在上海马克华菲拉上落幕，云南白药、水星家纺等知名企业参加学习。

上海马克华菲的CEO 杨坤田的精彩分享，直达经营痛处，启人深思。

马克华菲通过导入【理念+算盘】阿米巴经营咨询，2年内实现了从亏损到盈利过亿的好成绩。

2015年3月标杆访学之旅第二站—桂林。

3月20-22日，道成·智聚—第52期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，在燕京啤酒（桂林漓泉）公司惊艳落幕，世界500强的企业中石油、国内上市企业的鲁花集团的参加学习。

漓泉阿米巴经营推行负责人尹总“苦练内功，追求卓越”的分享将访学推广高潮，学员对此次访学满意度再度刷新。

2015年1月 2015标杆访学之旅正式启动！【田和喜老师授课+标杆企业CEO实战分享】第一站，成都。

1月30日-2月1日，道成·智聚—第51期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，深入标杆企业——欧度控股，独家解密阿米巴经营本土化推行背后——经营理念如何落地”、“员工如何转心”、“如何半年时间净利润提升1000万”的秘密。

阿米巴运营管理制度一、引言阿米巴经营模式是一种以部门为中心的企业管理模式，它以小团队或小阿米巴（也称小组）为基本单位，通过赋予小团队部分利润权和损失权，激励小团队成员积极性，提高企业运营效率。

阿米巴经营模式源自日本，以其简单、有效且高产出的管理模式而被企业广泛引入，成为一种成功的管理模式。

二、阿米巴运营管理制度的理念1.团队合作：阿米巴经营模式强调团队合作，每个小团队都有共同的利益目标，并通过共同努力实现这一目标。

团队成员之间积极协作，互相帮助，共同进步。

2.激励机制：阿米巴经营模式通过分享利润和承担损失的方式，激励小团队成员提高工作绩效，创造更多的价值。

3.精益生产：阿米巴经营模式强调精益生产，通过优化各个小团队的工作流程，提高工作效率，降低生产成本，以满足客户需求。

4.快速决策：阿米巴经营模式强调快速决策，小团队成员能够迅速做出决策，调整工作计划，以适应市场变化。

三、阿米巴运营管理制度的实施1. 划分阿米巴：企业根据生产流程和产品特点，将企业划分为不同的小团队（阿米巴），每个小团队独立负责一定的生产任务和利润目标。

2. 设立目标：每个小团队根据企业整体利润目标，确定自己的利润目标，并通过工作计划和生产预算来实现这一目标。

3. 分配资源：企业根据每个小团队的生产任务，合理分配生产资源，确保小团队能够按时完成生产任务。

4. 激励机制：企业通过实行分红制度，将部分利润分配给小团队成员，激励他们提高工作绩效，创造更多的价值，并对小团队成员有表现的表彰。

5. 绩效考核：企业建立绩效考核制度，对每个小团队的绩效进行评估，对表现优异的小团队进行奖励，鼓励他们继续努力。

6. 沟通协作：企业建立健全的沟通机制，促进小团队成员之间紧密合作，共同解决生产过程中的问题，推动生产任务的完成。

7. 持续改进：企业强调持续改进，鼓励小团队不断探索生产过程中的问题，寻找改进的方法，提高生产效率。

四、阿米巴运营管理制度的优势1. 激励机制明确：阿米巴经营模式通过分红机制，激励小团队成员努力工作，提高绩效，创造更多的价值。

阿米巴经营模式培训感悟有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。

在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。

此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。

内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。

阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。

这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。

更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。

阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。

作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。

而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。

这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。

从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，从热闹的小游戏破冰开始，到学员互动都给我很深的体会，让我在课堂中听的津津有味，真有种不知疲倦的感觉，尤其是事例引人入胜，以故事的模式为例子，再从故事中启发我们结合自身情况进行讲解，简显易懂。

阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一小我既负责研发,又负责营销,当公司成长到100人以上时,认为苦不堪言,异常盼望有很多个本身的两全可以到各重要部分承担义务.于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部提拔阿米巴引导,并委以经营重担,从而培养出很多具有经营者意识的引导.阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任声誉会长）独创的小集体自力核算轨制,当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工场.所谓阿米巴经营模式就是将全部公司朋分成很多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个自力的利润中间,按照一个小企业.小市肆的方法进行自力经营.比方制作部分的每道工序都可以成为一个阿米巴,别的发卖部分也可以按照地区或者产品朋分成若干个阿米巴.阿米巴经营是一种全员介入型的经营模式,是基于对员工的信赖而把每个阿米巴的运营拜托给员工,从而树立起一种朝着配合目标尽力的强有力的合作关系.是以,阿米巴经营可以或许激发所有员工的自动精力,加强所有员工,而不但仅是一小部分担理层人员的成就感.阿米巴经营也不但仅是进行现场改良的对象,而是一套完全的治理系统.同时阿米巴经营又是一套极其合理的治理系统.单位时光核算轨制,敏捷反应市场需求的弹性组织和与其他组织构造的有机联合,最大限度地施展了员工的潜能.阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两门第界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）,恰是阿米巴经营模式让这两家企业强壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的事迹——50余年从不吃亏,越是经济危机越是大成长;稻盛和夫今朝任破产重组的宿世界500强日本航空公司（JAL）的总裁,他正测验测验把阿米巴经营模式导入日航.事实上,阿米巴经营模式与京瓷管帐学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍）,被称为稻盛经营哲学的两大支柱.阿米巴模式的五大目标按照京瓷的阿米巴经营模式指定研讨机构——神户大学的传授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目标：1.实现全员介入的经营;2.以核算作为权衡员工进献的重要指标,造就员工的目标意识;3.实施高度透明的经营;4.自上而下和自下而上的整合;5.造就引导人;阿米巴经营模式是将引导力造就.现场治理和企业文化这三大企业治理的难题分散在一路,予以解决的巨大经营模式.固然将三大难题熔为一炉,但难能宝贵的是,阿米巴经营模式倒是特此外简略,只要有高中文化程度的人,就足以很好地懂得和履行.所谓,大道至简吧！阿米巴模式实现的根本前提阿米巴经营其实不是单纯的利润治理手腕,而是实现全员介入的经营方法.当然光靠单位时光核算权衡现场事迹是无法实现介入式经营的.介入式经营的实现须要必定的前提,我们存眷的重要有以下五点.在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以如许说,就是因为具备这些前提才实现了有用的赋权.实现阿米巴模式的第一个前提第一个前提是企业内部的信赖关系.作为经营者,要信赖员工的才能,有企业成长须要依附员工聪明的姿势.同样作为员工,必须抱有本身的尽力和聪明关系到企业.客户甚至本身的长期好处的信心,只有如许才干实现全员介入式的经营.无论是经营者照样员工,必须把经营树立在互信赖任的基本之上,这也是实现阿米巴经营的最根本的前提.假如缺少这一前提,就无法把一些重要的经营信息颁布给员工.在一种总放心企业信息遭到泄漏的捕风捉影的状况下,是无法实现全员介入式经营的.员工不是单纯用来应用的对象,而是经营配合体中的一员,引导人必须要有如许的姿势.恰是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的事迹和员工的金钱酬报挂钩.实现阿米巴模式的第二个前提阿米巴经营成立的第二个前提是数据的严谨.假如做不到这一点,阿米巴经营就无法真正施展感化.包管数据严谨的症结是经营者严正卖力的立场.经营者只有踏扎实实认卖力真进行经营,才干实现阿米巴经营.各阿米巴看待数字必须要有严谨.穷究到底的精力.有了这种严谨和穷究,才干施展员工聪明,实现阿米巴经营.当然假如只对员工提如许的请求,那阿米巴经营是长久不了的.全员介入式经营,其实不是把经营扔给现场不管.阿米巴经营对经营者来说是一种异常“辛劳”的轨制,不合适想借此偷懒的经营者.实现阿米巴模式的第三个前提阿米巴经营成立的第三个前提是实时把数字反馈给现场.阿米巴经营是一种让现场员工依据数字作出断定.采纳措施的轨制.是以,必须实时把数字反馈给现场.假如等到一切无法挽回的时刻,再把数字反馈给现场并穷究现场的义务,会轻微打击现场的积极性.是以,必须树立一种可以或许实时把数字反馈给现场的体系体例.实现阿米巴模式的第四个前提第四个前提是时常检讨阿米巴的流程是否相符工作特征（尤其是工作流程）.现代企业经营越来越看重灵巧性和速度.假如阿米巴的朋分和工作特征不符,就有可能在某些环节消失错误或无法灵巧处理产生的问题.是以假如发明有比如今更利于施展阿米巴潜力的流程方法,要毫不迟疑地进行决裂或归并.并且这项工作要由熟知现场的阿米巴引导人来做.为了包管阿米巴经营的正常运行,必须如斯重复检测阿米巴状况,依据须要灵巧转变阿米巴的流程.实现阿米巴模式的第五个前提第五个前提是员工教导.现场员工假如缺少必定的常识,就无法依据经营数字发明问题并找到合理的解决方法.这就须要基于现实案例加强现场教导,高层治理人员或经营者要有和阿米巴成员一路解决问题的姿势.尤其在引进的初级阶段,这种教导必不成缺.把经营扔给现场放手不管,是无法实现真正的全员介入式经营的.同时,各阿米巴之间应当学会分享解决问题的聪明.。