第三章企业战略经营领域分析
一、选择题
1、任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中明星SBA的含义是（）
A、环境引力大，企业实力大
B、环境引力大、企业实力小
C、环境引力小、企业实力大
D、环境引力小、企业实力小
2、本着SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则，企业确定SBA结构，应注意（）（多选）
A、要逐个判断各SBA的成功关键因素与竞争优势状态
B、要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势
C、SBA结构的安排应保证企业收入大于投入
D、以上皆正确
3、（2009，4，单选）任何一个战略经营领域（SBA）都是环境引力与企业实力的结合部，下列关于SBA的说法中错误的是（）
A、环境引力大、企业实力大的SBA称为“明星”SBA
B、“瘦狗”SBA的平衡是无前途、失败的平衡
C、环境引力大、企业实力小的SBA称为“奶牛”SBA
D、“难点”SBA的企业实力与行业引力不平衡，呈逆差
4、（2010，4，单选）环境引力小、企业实力大的SBA被称为（）
A、明星SBA
B、难点SBA
C、奶牛SBA
D、瘦狗SBA
二、名词解释
1、战略经营领域
2、战略关键
3、战略关系
4、战略主体
5、波士顿矩阵
三、简答题
1、简述战略经营领域的结构。
2、简述战略经营领域结构应遵循的具体原则。
3、简述环境引力与企业实力对比分析法。
4、为什么在战略经营领域结构中，拓宽视野要与系统分析相结合？
5、利用SBA的运行规划和战略主体、战略关系、战略关键分析法？
同步训练单选题：
1、 企业的经营战略领域是企业生存发展的（）
A、宏观环境
B、中观环境
C、微观环境
D、一般环境
2、 企业不仅经营一个SBA，而且还有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，这就是企业（）
A、战略经营领域
B、战略发展领域
C、战略局限
D、战略经营领域结构
3、 在SBA形成的四种基本形式中，企业实力与行业引力不平衡，呈逆差的是（）
elite.chen ：）讲义
NAU 第 1 页 共 38 页 8/18/2013 第七章 财务战略
本章属于全书的重点章，考生应该对本章内容全面理解和掌握。
重点掌握的内容：（1）进行财务战略选择的阻力；（2）企业筹资的来源和限制；（3）各种资本成本的计算方法；（4）股利分配政策的选择；（5）产品生命周期理论；（6）波士顿矩阵理论；（7）不同发展阶段财务战略的选择；（8）不同的经营风险和财务风险的组合；（9）基于创造价值/增长率财务战略矩阵的选择。
本章研究的主要内容是企业的财务战略的选择，即企业职能战略的一个重要方面——财务战略的刻画。考生在学习本章内容时，要与前面企业战略的分析、选择、实施和控制的内容结合起来，以达到融会贯通。
本章的考试题型涉及客观题、简答题和综合题，生命周期理论、波士顿矩阵理论和基于创造价值/增长率的财务战略选择等容易在综合题很容易出现，考生要重点掌握。
近年题型题量分析
年度 单项选择题 多项选择题 简答题 综合题 合计
题量 分值 题量 分值 题量 分值 题量 分值 题量 分值
2009 3 3 2 3 5
6
2010 1 1.5 0.17 5 1.17 6.5
2011 2 3 1 8 3 11
一、财务战略定义及理解（了解）
财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。非财务战略（经营战略）主要强调与外部环境和企业自身能力相适应。
二、确立财务战略的阻力（了解）
限制性因素 具体影响
企业的内部约束 包括董事会对财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。
政府的影响 政府鼓励企业扩展业务，但也通过法规和税收限制企业，既鼓励企业以增加国家的繁荣，同时也纠正市场的负面效应。政府对企业组织事务有很强的间接影响。政府通过税收、经济政策等影响企业。
法律法规的约束 企业需了解影响他们经营的法规，涉及到有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者方面的法规。这些法规不仅影响企业行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系，遵循法律也可能引起额外成本。
第3章 管理者在战略性人力资源管理中的角色
3.1 复习笔记
【知识框架】
【重点难点归纳】
一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要
对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。
战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。
依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。
二、计划的基本原理
1计划过程基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计
划。
2．合成一份商业计划书计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。
一份商业计划书应当包括以下几项内容：
（1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务；
（2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。）
（3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。
第一章 企业战略与财务战略
本章内容简要回顾
【案例分析】A公司2008年成立，主营太阳能光伏电池板制造业务。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。A公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。A公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
A公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。A公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
A公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照A公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
A公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
2010年底，A公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。公司认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。目前受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中包括一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对A公司业务形成威胁。
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新较快，政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。公司认为应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。
要求：
1.从宏观环境分析A公司2008年成立时面临的机会和2010年后面临的威胁。
