第三章 手机行业特点与市场形势
3.1 手机行业特点
移动通信一直是全球电信业的主要收入来源, 其中尤其以其终端也就是手机
的发展势头令人瞩目。回顾起来，全球手机市场呈现以下特点：
1、手机销量持续增长，但增长率将缓慢下降
从2001年开始，由于受网络经济泡沫破灭、9.11事件以及3G 投资决策失
误的影响，全球手机产业增长缓慢，2001年当年手机销售量出现负增长，2002年增长率也仅为2.4%。在经历了一段时间的低迷之后，全球手机市场自2002年末开始呈现复苏迹象。2003年，全球手机市场更加活跃, 出现大幅增长。根据国际数据公司（IDC ）发表的统计报告显示，2003年全球手机销售量为4.18亿部，2004年达到6.74亿部，2005年增长到8.25亿部。其主要原因是新兴与发展中国家市场的需求增长，同时，手机产品不断更新换代也在成熟市场中明显表现出来，从而形成了持续增长的态势。但是全球手机销量增长率在缓慢下降。2005年，对手机的需求增长下降到10%，未来若干年需求增长率将持续下降。（见下图3-1）
5
10
15
20
04年05年06年
07年08年09年
年份
图3-1 2005~~2009年全球手机的需求增长趋势
数据来源：人民邮电报
2、全球不同地区的用户对手机的偏好存在差异
比如：在日本及韩国，彩屏、照相手机受喜爱；在美国，受欢迎的是GPS
手机；在欧洲则是蓝牙手机。新的一年中，用户购买手机时最关注的问题将是：电池的使用寿命、通话者ID 、可调整的铃声、彩屏、照相功能、文本信息及电子邮件。
3、技术含量不断提高, 照相手机、3G 手机前景广阔
随着移动通信技术的不断进步, 手机已不仅仅是一个对话工具, 而是成为一种
集话音、数据、图像于一体的多功能个人通信终端。因此, 照相手机、3G 手机等高技术含量的手机, 正在日益受到消费者的青睐。2005年, 照相手机出货量为3.65亿部, 同比增长62%。预计到2009年, 照相手机出货量将比2005年增加1.5倍,
第8章 战略方案的选择
一． 判断正误
1．产品进入成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。（ ）
2．根据资金流向的不同，市场增长率—相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类，即问号类、明星类、金牛类和瘦狗类。（ ）
3．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。（ ）
二． 单选题
1．具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是（ ）。
A．问号类 B．明星类 C．金牛类 D．瘦狗类
三． 多选题
1．生命周期分析法的战略建议有（ ）。
A．发展战略 B．有重点的发展战略 C．渗透战略
D．调整战略 E．退出战略
2．生命周期分析法的战略建议有（ ）。
A．发展战略 B．有重点的发展战略 C．调整战略
D．退出战略 E．转移战略
五．简答题
六．论述题
1． 试述战略选择中常见的几种误区。
2． 试述战略选择矩阵的战略建议。
答案参考
一.判断正误
1． √
2．√
3． ×
二.单选题
1． B
三.多选题
1． ABDE
2． ABCD
四．论述题
3． 试述战略选择中常见的几种误区。
4．试述战略选择矩阵的战略建议。（参考教材）
企业战略的内部环境分析
目录：
• 企业资源与能力分析：资源分析，能力分析
• 核心竞争力分析
• 价值链分析（波特价值链理论）
• 内部环境分析方法（IFE,CPM）
一、企业资源与能力分析
1.企业资源分析
• 从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
• 资源分析：
• (1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;
• (2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用
2.企业能力分析
企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力
• 营销能力--营销部门。①产品/服务:生产线的宽度。②获取有用市场信息的能力。③市场占有率。④分销渠道:数量、规模和控制程度。⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
• 财务能力-财务部门。①获取短期资本的能力。②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。③相对于行业和竞争对手的资金成本。④与所有者、投资人和股东之间的关系。⑤收益比。⑥有效资本、资本结构的灵活性。⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
• 运营能力-生产、运营与技术部门。①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。②存货控制系统、存货周转。③经济规模。④设施位置;设施布置和利用情况。⑤设施的技术有效性及利用能力。⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。⑦设备的效率及成本一收益比。⑧研发一技术一创新等。
第3章 管理者在战略性人力资源管理中的角色
3.1 复习笔记
【知识框架】
【重点难点归纳】
一、为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要
对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目标。
战略规划之所以如此重要，是因为在那些运转良好的公司中，各种目标在从组织的最高层向下传递一直到员工的各个层级的过程中，应当形成一条没有中断的目标链（或目标层级），而这些目标则会指引员工去完成哪些工作。
依靠这种办法，管理层就建立起了上至组织最高层，下至一线管理人员，甚至到普通员工的一条部门目标层级结构或目标链。在这种情况下，如果组织中的每个人都能够做好自己的本职工作，公司以及公司的首席执行官就能够达成组织的总体战略目标。
二、计划的基本原理
1计划过程基本的计划过程都包括这样几个基本步骤：（1）确定目标；（2）预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；（3）确定几种可能的行动方案；（4）评估哪一种行动方案最优；（5）选择行动方案并实施你的计
划。
2．合成一份商业计划书计划的过程最终会形成一份商业计划书。商业计划书（business plan）从总体上说明了公司当前的状况以及整个公司和各个部门在未来3～5年中的目标和行动计划。
一份商业计划书应当包括以下几项内容：
（1）企业描述，包括企业的所有权以及所提供的产品或服务；
（2）市场营销计划，这需要具体说明产品或服务的特性（例如，品种、质量、外观设计以及功能）。这份计划还需要说明公司准备如何对产品或服务进行定价以及怎样推销它们，并且包括如何把它们销售出去并交付给顾客。（4P，即产品、价格、促销、地点。）
（3）人事规划或人力资源规划。一家公司做任何事情或者计划任何事情，都需要有管理者和其他人员，因此还需要制定一项人力资源规划。例如，一家咨询公司通过预测未来的客户数量，将有助于确定在公司计划的各个阶段需要的咨询顾问以及其他人员的数量。
