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建筑施工企业成本控制管理办法关键词：施工企业；工程项目；建筑成本；控制实践证明，加强工程项目的成本控制是建筑企业规避工程成本风险的关键所在。
只有在项目管理上很下功夫，才能达到成本控制的目的。
一般，项目实施过程中的成本控制，必须遵循：(1)节约原则。
节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
(2)经济原则。
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。
(3)责权利相结合的原则。
要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。
(4)全面控制原则。
全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。
一、对项目在施工过程中发生的费用控制项目在施工过程中发生的费用包括直接费用、间接费用，其它费用三个方面。
1.直接费用(1)人工费的控制。
实行施工质量报酬挂钩制度。
将建筑施工质量、效率与人员的薪金报酬相挂钩，用合格施工质量为主导来考核人工的劳动量与支付人工费用，以促进施工人员发挥主观能动性，不断提高施工的质量和效率。
项目经理(或建造师)结合工程成本分析结果和成本波动情况来进行成本控制，及时对影响施工项目的成本的主要问题加以改进；同时，将成本控制目标分解到各职能部门和施工队，使成本控制目标落到实处。
采用有效的经济奖罚措施，奖优罚劣，充分调动建筑施工企业各类人员的进行成本控制的积极性，(2)材料费控制。
一定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度，建立质量管理台账，实行材料收、发、储、运等各环节的管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。
①量的控制。
作为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度，进行成本控制。
材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费的要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。
具体的奖惩措施各个项目可根据实际情况制订。
3、施工项目成本管理模型3.1 施工项目成本管理活动分析施工企业在与客户签订工程施工合同后成立工程项目部，项目部的主要职责一方面是根据施工合同的要求，按质按时地完成施工工作；另一方面是通过对整个项目进行事前、事中和事后的成本控制以实现该项目的预期利润。
项目部作为成本中心，它所需要控制的成本范围是由企业决定的。
施工企业根据工程合同标的，采用倒推法，在扣除预期利润、税金后确定合同总成本（计划成本BCWS），该计划成本就是项目部的预算成本（BCWP）的上限。
施工项目成本管理可以划分为事前计划、事中控制和事后考评三个阶段：事前计划包括编制资源计划、成本估算、成本预算三个步骤；事中控制包括成本核算与分析、成本控制两方面；事后考评指的是成本决算。
在建立成本管理系统时，可以用六大模块来具体反映项目成本管理活动。
我们将首先给出成本管理模型的IDEFO图，再进一步对其分析、说明。
3.2 施工项目成本管理模型（见下页图1）3.3 施工项目成本管理过程分析3.3.1资源计划编制编制资源计划的目的是要确定完成项目活动需要的物质资源（如人员、设备、物资）的种类和需要量。
项目部管理人员在接受任务以后，首先根据合同和施工设计图对该项目进行工作分解，编制工程项目分解表。
即将项目划分为一个个较小的、更易管理的工作单元，以便识别出项目中需要的资源、技术、时间，提高资源、成本及时间占算的准确性。
工程项目分解表也是进行项目成本估算、预算和控制的基础。
其次，确定工程项目分解表中每一工作单元所需的人员、物资、设备等资源的种类、数量及使用时间，并将其汇总确定完成整个工程所需各项资源的种类、数量及时间。
在这一过程中，项目部需考虑企业现有的可供使用的人员、物资及设备情况，并结合企业或行业的定额标准进行分析。
在确定人工定额时，可根据不同的工作性质采用不同的定额标准。
例如技术性较强的工种，辅助工种采用时间定额计算；钢筋、混凝上等工种可采用产量定额计算。
控制施⼯项⽬成本有哪些途径建筑施⼯企业⾯临着激烈的市场竞争，许多施⼯企业都在做项⽬管理深度开发，以便能在为社会提供质量优、⼯期短的产品的前提下，最⼤限度地降低成本、实现企业效益最⼤化。
因此，进⾏成本预算控制管理显得尤为重要。
⼀、从⼯期成本控制上要效益在施⼯项⽬的成本控制中，可采⽤成本与进度同步跟踪的⽅法控制部分项⽬⼯程成本。
这样，严格按⼯期施⼯图预算量⼊为出就⾮常重要。
如对⼈⼯费的控制，项⽬经理部与施⼯队签订劳务合同时，应将⼈⼯费单价定在预算定额规定的⼈⼯费以下(普⼯可略低⼀些)，其余部分考虑⽤于定额外⼈⼯费和关键⼯序的奖励费。
如此安排不但⼈⼯费不会超发，⽽且还留有余地，可备其他特殊之需。
⽽对材料成本控制，施⼯企业应建⽴⾃⼰的资源消耗台账，实⾏资源消耗的中间控制。
同时，要避免因⼯期拖延⽽导致的业主索赔成本。
加快施⼯进度也是降低项⽬成本的有效途径之⼀。
可利⽤横道图来掌握进度与费⽤的变化过程，在横道图计划中，表⽰作业进度的横线有两条，⼀条为计划线，⼀条为实际线，可⽤颜⾊来区别，也可⽤单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表⽰与计划进度相对应的计划成本;实际线下的数据，表⽰与实际进度相对应的实际成本。
如果成本与进度不对⽴，就要作为“不正常”现象进⾏分析，找出原因，并加以纠正。
还要对施⼯作业队进⾏⼤规模的教育，把“建名牌⼯程，创最佳效益”、“⼀切为了效益”的意识深深地印在每个职⼯的脑海⾥。
使每⼀位职⼯都能把⼯程成本管理⼯作放在主要位置。
⼆、从质量成本管理上要效益质量成本是指项⽬为保证和提⾼产品质量⽽⽀出的⼀切费⽤，以及未达到质量标准⽽产⽣的⼀切损失费⽤之和。
对施⼯企业⽽⾔，产品质量并⾮越⾼越好。
超过了合理⽔平，属于质量过剩或浪费。
⽆论是质量不⾼或过剩，都会造成质量成本的增加。
都需要通过质量成本管理加以调整。
因此，应正确处理质量成本中⼏个⽅⾯的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费⽤和检验费⽤间的相互关系：应采⽤科学合理、先进适⽤的技术措施，在确保施⼯质量达到设计要求⽔平的前提下，尽可能降低⼯程成本。
项目工程施工企业成本管理制度工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。
随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。
加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
浅谈施工项目有效的成本管理【摘要】笔者基于工程实践，分析了施工项目成本管理的有效途径，以控制成本。
【关键词】成本；系统性；分析；管理引言随着市场经济的不断扩张，建筑市场的不规范，一些建筑企业为了中标，报价甚至低于成本价，这就对建筑企业的成本管理提出了更高的要求。
这种情况下，成本分析在施工企业中越来越被重视。
因此，必须要有一个有效、快捷、灵活而具有可操作性的成本管理体系。
1、成本核算单元划分要有指导性和灵活性在项目开工前，由项目经理、总工程师组织牵头，其他各部门参与配合，认真熟悉施工图纸、了解当地市场情况，主动和业主、设计院、监理及其他第三方进行沟通，力争尽可能的确定今后施工的整体方案，了解业主、监理需求，及时明确各工序的分包模式、劳动力的组织模式、社会资源的利用等情况进行系统、详细、有效的策划。
同时各系统部门要掌握项目投标前后的经营策略、施工合同的内外边缘条件，从而进一步做好项目开工前的商务策划，并结合项目以上施工特点进行成本核算单元的划分，核算单元划分要准确、适应性强、能指导现场施工，同时也要对项目工程分包、作业队伍建设、材料采购、机械租赁、项目管理思路等起到一个指导和引导作用。
2、施工日志记录的要准确、完整、清晰、全面施工日志可按单位、分部工程或施工工区（班组）建立，也可以按照项目成本核算单元分类别进行记录。
由专人负责收集、记录、保管，要真实的反应现场实际施工情况，在记录时要实事求是，杜绝弄虚作假，要详细的记录：日期、天气、气温、工程名称、施工部位、施工内容、主要工艺；人员、材料、机械到场及运行情况；材料消耗记录、施工进展情况记录；施工是否正常；外界环境、地质变化情况；有无意外停工；有无质量问题存在；施工安全情况；技术交底、安全交底执行情况；施工机械运转情况；关键工序的质量、安全情况；混凝土的养护情况；各种材料的试验检测情况；监理业主到场对工程认证和签字情况；有无上级或监理指令及整改情况等均要完整、准确的记录，要把施工记录作为项目成本管理过程中的重要查阅资料及分析依据。
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
第1篇随着建筑行业的快速发展，工程施工企业在市场竞争中面临着诸多挑战。
为了提高企业的竞争力和盈利能力，企业必须采取有效的管理方法。
以下是一些工程施工企业管理方法：一、项目成本管理1. 预算管理：制定合理的预算计划，根据项目实际情况进行评估，并考虑到可能出现的风险和变化。
确定预算执行标准，在项目执行过程中进行控制，及时调整预算计划。
2. 材料费用管理：选择合适的供应商，降低采购成本，保证原材料质量。
优化物流管理，降低运输成本。
3. 劳务费用管理：合理配置人力资源，提高劳动生产率。
加强劳务人员培训，提高其技能水平。
4. 机械费用管理：合理配置机械设备，降低设备闲置率。
加强设备维护保养，延长设备使用寿命。
二、质量管理1. 提高工程施工质量，打造精品工程：以“百年大计，质量第一”为宗旨，确保工程质量。
2. 建立健全质量管理体系：明确质量责任，加强过程控制，确保项目质量。
3. 严格执行国家及行业标准：遵循相关法律法规，确保工程质量符合要求。
三、安全管理1. 依法参加工伤保险和安全生产责任保险，为从业人员缴纳保险费。
2. 制定安全生产教育、培训计划，提高从业人员的安全意识。
3. 根据不同施工阶段、周围环境及季节、气候的变化，采取相应的安全施工措施。
4. 编制施工组织设计，根据建筑工程特点制定安全技术措施。
四、人力资源管理1. 合理配置人力资源，提高劳动生产率。
2. 加强员工培训，提高员工技能水平。
3. 建立健全激励机制，激发员工工作积极性。
4. 关注员工身心健康，营造和谐的工作氛围。
五、信息化管理1. 引入先进的工程项目管理系统，提高项目管理效率。
2. 利用信息化手段，实现项目进度、成本、质量等方面的实时监控。
3. 加强数据统计分析，为决策提供依据。
六、市场拓展与客户关系管理1. 深入了解市场需求，制定合理的市场拓展策略。
2. 建立良好的客户关系，提高客户满意度。
3. 优化售后服务，提升企业品牌形象。
总之，工程施工企业管理方法应围绕提高企业竞争力、确保项目质量和安全、降低成本等方面展开。
浅谈施工企业工程项目成本管理的有效模式成本管理则是在工程项目施工过程中，以公司经营管理层、工程项目部、班组为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过经营管理、预算管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。
而要实现这个目的，就要有一套行之有效的管理模式，笔者根据多年的公司经营管理的经验，就工程项目的成本管理的模式谈谈自己的粗浅看法。
一、由公司经营管理部门牵头，强化项目成本管理，使成本管理工作更加规范化、制度化，使其始终处于动态管理和受控状态，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
很有效的一种经营模式便是采取项目部内部进行成本核算，公司审计小组进行审核。
①、工程承包合同签订后，根据中标的形式，按项目管理办法规定，分别不同方法，确定项目成本考核目标。
②、根据施工图纸或招标文件的规定，计算详细的工程量，编制施工图预算，分析人、材、机等各项费用。
③、依据自行编制的施工图预算和项目部所报的施工成本计划，每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核。
④、对成本审核中发现的问题与项目经理进行沟通，令项目部进行修正。
⑤、对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理。
⑥、工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成
情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
二、具体实施细则：
（一）、项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责全面组织项目部的成本管理工作。
组织项目部编制成本计划；制定并落实成本控制措施；按成本计划和控制措施实施成本管理；组织项目内部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立项目成本核算审计小组，对项目部的成本核算进行审计。
根据中标的形式，分别不同方法，确定项目成本考核目标；每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核，发现问题及时纠正。
对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理；工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
（二）、项目成本控制的实施主要从人工管理、材料控制、机械费控制、各项管理费用控制、工程结算管理等几个方面来进行
①、人工管理：
a、选择具有相应资质劳务队伍，与其签订工程协议，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款；建立民工用工档案，在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制订民工工资表，经项目经理审批后，由项目部财务部门统一发放，且必须控制在有效的已结算金额的80%以内。
b、现场使用零工必须建立严格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加点，月底总零工使用数量不得超过考勤表人数月积
的1.2倍。
②、材料控制：制订严格的的“项目材料管理办法”，材料计划编制要根据图纸要求对材料的规格等级等提出详细的要求，保证材料和图纸设计相符，同时要考虑材料节省。
③、机械费控制:
a、机械的选择要在满足施工需要和安全的条件下本着能小不大的节约原则。
b、在机械租赁费用的确定上，应实行公开招标，由项目经理、预算、财务、材料等有关部门一同确定。
c、在机械的使用上，确保安全的前提下，尽量采取加班加点的办法，提高机械使用率，压缩机械使用费用。
④、工程结算管理：制定一套切实可行的“项目结算管理办法”，建立概、预算台账，保证登记数据完整齐全准确，台账随时可以备查。
项目预算员要经常深入施工现场，了解现场情况，掌握工程施工现场一手资料，确保预结算工作实效性，配合和指导现场施工人员的工程签证。
每月定期对分包、劳务承包队伍当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应及时进入工程成本。
完工后及时进行结算。
每份结算单必须附原始记录及验收资料，包括完工单、质量验收单、计算书、承包合同、采用图纸等资料。
项目完工一个月后，不得有新的成本费用发生。
d、项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。
（三）、成本的核算过程
①、核算原则。
坚持实事求是的原则，不得弄虚作假、拼凑数据。
②、核算周期。
项目内部成本核算按每两月一次，一般均在月底进行。
特殊情况可按工程节点或麦收前、秋收前或春节前进行，但需与项目成本审计小组进行沟通。
③、核算方法。
应坚持施工形象进度、施工收入统计、实际成本“三同步”的原则。
项目部应成立由项目经营副经理、技术员、预算员、材料员、会计组成的项目内部成本核算小组，对工程进行盘点、核算。
a、技术员负责盘点各单位工程的形象进度，做为成本核算的节点。
报项目经营副经理、预算员各一份。
并核实现场签证是否齐全，未办理的签证及时补签。
b、预算员根据盘点的工程形象进度，执行预结算的工程项目计算出各单位工程的预算成本（包括现场签证部分），不执行预结算的工程项目按编制计划成本的方法计算出计划施工成本，（分列人工费、材料费、机械费、综合取费、税金）。
报项目经营副经理一份。
并按工长开据的完工单计算出工程发生的人工费（实际成本人工费）或分包工程费。
报项目经营副经理、财务各一份。
c、材料员盘点工程现场材料（钢材、木材、水泥、砂石料、红砖等）剩余量和库房材料库存量，根据材料采购量减材料剩余量（库存量）和材料采购价格计算出实际成本材料费（包括周转工具租赁
费）。
报项目经营副经理、财务各一份。
d、设备员或材料员兼统计出各种机械设备在考核期内所发生的机械租赁费。
报项目经营副经理、财务各一份。
e、会计根据预算员所报资料，将工程发生的人工费或分包工程费上账；根据材料员所报资料，将实际发生的材料费上账，并根据材料小票（材料验收单、材料入库、出库单）核对材料员所报材料费是否正确；根据设备员或材料员兼所报机械租赁费上账；统计出考核期内所发生的人工费（包括管理人员和员工工资）、材料费、机械费及各项费用（包括管理费、电话费、差旅费、业务招待费、市场开拓费、劳动保险费、财务费用、税金等）。
报项目经理、项目经营副经理各一份。
(四)、成本分析
项目经理部组织管理人员对所考核的成本盈亏情况进行分析，找出各项费用盈亏的具体原因，对于费用的盈余责任人进行总结、表扬和奖励，对于费用的亏损责任人进行批评和惩罚，制定出控制成本的相应措施。
（五）审计过程，以公司各职能部门成立的审计小组从工程的财务、预算、原材料供应等方面对工程进行及时的审计，从中发现问题及时纠正。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的经济效益与员工的收入，我们必须转变那种只抓生产，置经营和成本管理于不顾的观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项
目施工的管理力度，通过科学有效的管理模式，优质、高效地完成每一个项目。
