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海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。
海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。
此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。
组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。
考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。
在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。
所以能⼒成为考核的重要内容。
能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。
⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。
3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。
所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。
绩 效 管 理 制 度1. 总则本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案（讨论简稿）2002年1月目录第壹部分总则一.目的-------------------------------------------------------------------4二.基本原则-----------------------------------------------------------------4三.适用对象-----------------------------------------------------------------5四.绩效管理权限-----------------------------------------------------------5五.绩效管理内容------------------------------------------------------------------6六.绩效管理程序-----------------------------------------------------------6七.绩效评价等级-----------------------------------------------------------8第二部分部门绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------9二.部门绩效管理程序和频次--------------------------------------------9三.部门绩效管理关系----------------------------------------------------10四.结果整合----------------------------------------------------------------11第三部分管理人员绩效管理一.释义---------------------------------------------------------------------11二.绩效管理对象---------------------------------------------------------11三.绩效管理内容---------------------------------------------------------11四.绩效管理实施及结果整合--------------------------------------------11第四部分非管理人员绩效管理一.目的---------------------------------------------------------------------12二.绩效管理内容---------------------------------------------------------12三.绩效管理实施程序---------------------------------------------------12四.年末绩效管理实施及结果整合--------------------------------------13…第五部分绩效管理结果使用一.绩效结果比例的确定--------------------------------------------------13二.员工绩效结果和运用---------------------------------------------------13三.部门绩效结果和运用---------------------------------------------------14第六部分补充说明业务人员绩效考核--------------------------------------------------------------14第七部分绩效考核表范例壹集团综合管理部绩效考核表范例（方案壹）-------------------15二集团综合管理部绩效考核表范例（方案二）-------------------16三集团计划财务部绩效考核表范-------------------------------------18四管理人员绩效考核表---------------------------------19五股份行政副总绩效考核表范例-------------------------------------20六股份财务副总绩效考核表范例-------------------------------------21七股份业务副总绩效考核表范例-------------------------------------22八集团办公室主任绩效考核表范例----------------------------------23九部门周边绩效考核表-------------------------------------------------24十工作任务沟通表-------------------------------------------------------24十壹任务绩效评价表-------------------------------------------------------25十二评估意见为“优秀”或“不合格”说明表----------------------26十三绩效考核申诉表-------------------------------------27第壹章总则一.目的1.基本目标1.1通过绩效管理，将部门和个人工作表现和组织的战略目标紧密结合，保证员工行动和核心价值取向和整体战略目标相壹致。
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
绩 效 管 理 制 度
1. 总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想
2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打
分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程
4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工
5. 职责分工 5.1 公司决策团队：
5.1.1 明确公司远景规划及战略目标
考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作 被考核者按
照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，
考核者按照规定的评分标准进行打
分并提交人力资源
部，提供绩优和不
良关键绩效的具体
事件
人力资源部对考 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案
5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行
监督
5.2中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4 在过程中关注指标的达成
5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3员工：
5.3.1 按照绩效要求完成本职工作
5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4人力资源部：
5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4 进行分数整合，上传下达
6.对高层的考核
6.1公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，
并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
于每月初2号将
双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记
分卡》。
6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考
核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为
职业生涯发展规划的参考。
7.对部门经理的考核
7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的
形式进行考核。
从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部
门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算
部、计核部。
在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为
行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年
度）内保持稳定，月度和年度进行考核。
在这里称为“支持部门”，包括
客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟
通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。
每
月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门
经理的考核。
部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定
能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部
门经理绩效记分卡》
7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考
核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职
业生涯发展规划的参考
8.对员工的考核需要更多的管理制度，请到
8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号
完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。
每月初4号将双方确认
完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，
详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关
键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者
及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效
是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提
是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
9.附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
10.绩效管理结果及应用
10.1对于员工关键事件的评分
10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分
每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。
以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。
公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。
详见《考核结果等级说明表》。
如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
10.2绩效工资发放
10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责
任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不
同的系数来调整，以达到真正的激励作用
10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算
范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员
工充分沟通。
10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。
10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则
绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）
* 0.5
10.3考核结果应用
10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核
结果为“D”，则做调岗或下岗处理
10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。
（销售部员
工除外）
10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为
期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处
理。
10.4考核结果的其它应用
10.5.1 年度薪点调整（针对个体）
10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
11.附则：
11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。
11.3 本规程的实施时间为200X年月日。
