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2023全国医药行业数字化转型优秀案例随着信息技术的迅猛发展，数字化转型已成为各行各业发展的大趋势。
在医药行业中，数字化转型同样扮演着重要的角色，为医药企业提供了更高效、更精准的业务运营模式。
本文将介绍2023年全国医药行业数字化转型的一些优秀案例，以期为业界提供借鉴和参考。
一、北京某知名医药企业的数字化转型北京某知名医药企业利用先进的信息技术，构建了一套全面的数字化医药生产管理系统。
通过该系统，企业可以实现对生产过程的实时监控和精准调度，大大提高了生产效率和产品质量。
该系统还可以实现库存管理、物流配送等功能，极大地简化了企业的管理流程，提升了整体运营效率。
二、上海某医药分销企业的数字化转型上海某医药分销企业利用大数据技术，构建了一套精准的医药供应链管理系统。
该系统能够通过对市场需求和库存情况的分析，预测药品的需求量和销量，实现了精准的库存管理和物流配送，大大降低了企业的运营成本和库存风险。
该系统还可以为企业提供客户管理、营销推广等服务，帮助企业更好地服务客户，提升市场竞争力。
三、广州某医药科研机构的数字化转型广州某医药科研机构利用人工智能技术，构建了一套智能药物研发评台。
该评台可以通过对海量数据的分析和挖掘，快速发现潜在的药物靶点和药效，大大缩短了药物研发周期和成本。
该评台还可以为科研人员提供实验设计、数据分析等服务，帮助他们更快地进行科研工作，提高科研效率和成果产出。
以上所述仅为部分医药行业数字化转型的优秀案例，随着信息技术的不断发展和医药行业的不断创新，相信将会有越来越多的优秀案例涌现。
数字化转型不仅仅是技术的应用，更是对企业管理和运营模式的革新和提升。
希望更多的医药企业能够借鉴这些优秀案例，加快数字化转型的步伐，为医药行业的发展注入新的活力和动力。
数字化转型是当今医药行业的重要发展方向，通过利用先进的信息技术和大数据分析，医药企业可以实现更高效、更精准的运营管理，从而提高产品质量、降低成本、提升市场竞争力。
医药企业绩效体系研究与案例分析医药企业绩效体系研究与案例分析企业的经营管理是一个复杂的系统，绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分，绩效管理能发挥什么样的作用，还需要其他系统的配合。
系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。
案例具有20多年历史的某上市医药企业。
人力资源部设计了一套针对高管及部分中层干部的绩效管理体系，但是老板对该体系不满意。
老板认为首先，目前的绩效管理体系没有很好的支撑企业的战略落地；其次，目前的绩效管理体系不够系统；再次，目前绩效考核的有效性不高，绩效考核的结果和自己对企业员工实际工作情况的认知不符。
在这种背景下，企业启动了绩效管理体系优化项目。
咨询公司经过进一步深入的调研发现，发现该医药企业目前的绩效管体系存在以下问题。
1.各部门绩效目标协同性不足。
公司有明确的战略目标，但是缺少对战略目标实现路径的细化，各部门围绕着战略目标提报本部门的职能规划，但是缺乏统筹，彼此独立，未能实现有效协同；2.绩效目标缺乏落地措施。
一些单位对公司战略目标和年度经营目标承接的“动作”不到位，没有根据公司战略和年度经营目标的要求制定本单位明确具体的行动方案和工作任务；3.绩效目标对长期结果关注不足。
公司在目前的绩效考核中非常重视短期的经营结果的达成，缺少了对企业核心竞争力建设的牵引；导致企业时刻处于“救火、灭火”状态。
4.绩效管理组织机构不完善。
公司的组织绩效管理缺乏强有力的统筹主体，组织绩效管理各环节的工作散落在几个部门；5.部门管理目标缺失。
公司对于各层级的管理人员缺乏明确的内部管理和团队建设的要求，很多部门的工作没有履行到位；6.企业文化的考核标准缺乏针对性。
企业文化指标过于笼统，不够具体，无法有效的牵引员工行为；7.绩效指标缺乏弹性。
绩效指标一味的追求量化，不能真实的反映员工实际工作情况；8.绩效考核结果及应用不合理。
绩效考核结果的区分不明显，负激励为主的考核方式与当前薪酬支付策略不匹配等。
医药公司绩效考核方案医药公司绩效考核方案（精选20篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，往往需要预先制定好方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
那要怎么制定科学的方案呢？下面是小编为大家整理的医药公司绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
医药公司绩效考核方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。
另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
医药零售企业连锁化管理实系列之3［前言］绩效考核对连锁要店而言，不仅仅是一个简单的人力资源行为，而是企业战略能否落地的关键，企业要根据每个部门、每个人的岗位职责制定其kpi，然后进行日常绩效考核，只要企业落实了责任目标制度＋绩效考核指，企业一般都是充满生机与活力的。
基于笔者多年为企业绩效考核体系整改诊断之体验，专门撰文就国内中小型医药连锁企业的薪酬设计与运行粗谈一些心得，供业内朋友共享。
为尽可能接近实际，并确保所阅之人理解并有所获益甚或得以运用，本文通过案例、解析、方案三个章节来详陈。
［案例］×××是河南一家中型连锁药店，是由当地著名一家药厂投资的连锁药店，由于有强大的母公司的资金支持，企业发展很顺利，截止2008年底，6年时间发展到87家连锁药店，目前企业遇到的最大的问题是1. 员工流动频繁2. 现场缺乏活力企业聘请了曾在国内一家大型著名的连锁药店做过人力资源部经理的张先生作了一套完整的绩效考核，采用一个三联单，每个营业员每日都会产生明确的销量，然后月底根据销售实际数据来进行奖励，推行2个月，却出现营业员之间为了取得好的业绩抢客拉客，强推高毛利产品的现象，非常严重，消费者多次投诉，门店的退单率显著提高。
张总陷入无限的苦恼，后有机会与张总认识，为其作了一套相对适合他的考核方案，运行2月，效果相当显著，现把他介绍给大家［解析］张先生以前的考核方案采用了同一班员工个人计量的考核方式，这必然产生同班员工为了提高业绩互相抢夺客人的想象，同时，门店为了提高毛利额，将高毛利的产品纳入考核，对低毛利的产品没有考核，所以，自然会出现强推现象我这里介绍一种我使用多年的360度考核模式，供大家参考。
［内容］第一节销售目标1. 定量原则销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。
kpi绩效改革成功案例KPI（关键绩效指标）是衡量企业绩效和员工表现的重要工具，可以帮助企业评估和提升业务结果和绩效水平。
绩效改革是为了使KPI更加有效和可衡量，提高整体业务绩效而采取的一系列行动和措施。
下面将介绍一些成功的KPI绩效改革案例。
1.京东电商平台京东是中国最大的综合电商平台之一，其成功在很大程度上归功于其强大的供应链管理和高效的仓储配送系统。
在2011年，京东选择了一组新的关键绩效指标，包括库存在途时间（OTD）、订单准时派送率、仓储出勤率等。
通过制定明确的目标和指标，京东能够及时跟踪和衡量供应链和仓储的绩效，并对不达标的绩效进行改善。
这些举措不仅提高了京东的快递及时率和用户满意度，还降低了成本，提高了整体业务效率。
2.宜家家居宜家是全球著名的家具零售商，在中国市场也取得了巨大成功。
为了提高销售和客户满意度，宜家进行了一系列KPI绩效改革。
例如，他们制定了更具挑战性的销售目标，并将其转化为具体的绩效指标，如平均每月销售额和销售增长率。
通过给予员工明确的目标和奖励，宜家能够激励员工主动提高销售绩效。
此外，宜家还采取了一些采购和供应链改革措施，提高了产品供应和交付的效率，从而更好地满足客户需求。
3.中国移动作为中国电信市场的巨头，中国移动开展了一项大规模的绩效改革计划，旨在提高业务绩效和员工表现。
他们引入了一套新的绩效评估方法，并制定了一组与业务目标和关键绩效指标相关的绩效目标。
同时，中国移动还进行了内部培训和培训，提升员工的业务能力和绩效素质。
这些举措的成功实施使得中国移动能够更好地管理和评估员工绩效，提高了整体业务表现和市场竞争力。
4.联想集团作为全球知名的科技公司和电子产品制造商，联想集团也通过绩效改革实现了业务的长期发展和增长。
他们对关键绩效指标进行了重新定义和调整，并将其与员工的奖励和激励机制相结合。
通过制定明确的业绩目标和激励措施，联想能够激发员工的积极性和创造力，提高业务造诣和市场竞争力。
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
医药界最新绝密绩效考核KPI 在医药界，绩效考核是一种常见的管理手段，用于评估员工的工作表现和贡献度。
随着市场竞争的日益激烈，医药企业对于员工的绩效要求也越来越高。
为了更好地管理和激励员工，医药界推出了最新的绩效考核指标——KPI（绩效关键指标）。
KPI是一种定量的衡量指标，能够客观地评估员工的绩效。
医药企业根据自身的业务特点和发展目标，制定适合的KPI。
下面将为您介绍医药界最新绝密绩效考核KPI的内容。
一、销售业绩KPI（Sales Performance KPI）销售业绩是医药企业最重要的考核指标之一。
销售业绩KPI包括销售额、销售增长率、客户满意度等指标。
医药企业可以根据不同的产品线和市场需求，制定相应的销售目标。
员工通过达成销售目标，不仅能够提升自身的业绩，也能为企业创造更多的价值。
二、市场份额KPI（Market Share KPI）市场份额是衡量企业在市场竞争中的地位和影响力的重要指标。
医药企业可以根据市场细分，设定不同产品在相应领域的市场份额目标。
员工需要通过开发新客户、维护老客户等方式，提升产品的市场份额，为企业赢得更大的市场份额，确保企业的可持续发展。
三、市场合规KPI（Market Compliance KPI）医药企业在市场运作中需要遵守相关的法律法规和行业准则，市场合规是企业发展的基本要求。
市场合规KPI包括零售终端陈列及促销合规、广告法规合规、采购合规等方面的指标。
员工需严格遵守企业的合规要求，确保企业的经营活动符合法律法规的规定，维护企业的声誉和形象。
四、医药品质KPI（Pharmaceutical Quality KPI）医药产品的质量是保证患者用药安全和治疗效果的重要因素。
医药企业需要建立健全的质量管理体系，并设定医药品质的KPI。
医药企业可以通过产品的合格率、不良事件的处理及时率等指标来评估产品质量。
员工需要积极参与质量管理，确保产品符合相关的质量标准，为患者提供安全有效的药物。
管理平台建设案例大型医药企业k p i提取案例集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]Q 管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例项目背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。
解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。
项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求：1、协助指导KPI的提取项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。
项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。
与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。
为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。
各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。
其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。
会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。
咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。
咨询顾问主要针对以下问题提出建议：只考虑部门利益缺乏全局观；指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；指标没有针对公司或部门的关键问题；指标无法衡量或数据不好收集；例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。
另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。
因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。
因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：1）对指标的进一步完善完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。
下面以公司级指标为例说明：为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。
在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营计划关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。
因此，规范现有计划体系就成为当务之急。
项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。
在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显着提高，成为可执行的行动方案。
1、进一步完善公司基础管理体系；2、明确了公司发展方向和部门工作重点；3、加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；4、明确目标，完善计划体系，强化执行理念。
集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例项目背景：XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。
如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
诊断问题的症结——寻求解决办法经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题解决思路：建立科学的员工考核激励机制；艰难的第一枪——组织和岗位调整经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。
为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；（2）保证部门的设计为整个组织增值；（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。
在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
