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国民连锁药业公司经营发展战略规划方案在当今竞争激烈的医药市场中，国民连锁药业公司要实现持续发展和壮大，必须制定科学合理、具有前瞻性的经营发展战略规划。
本方案旨在为公司未来的发展提供清晰的方向和具体的行动指南。
一、公司现状分析国民连锁药业公司作为一家在医药行业具有一定影响力的企业，目前已经在多个地区建立了连锁门店网络。
然而，在发展过程中也面临着一些挑战和问题。
（一）市场竞争激烈随着医药市场的不断开放和发展，越来越多的企业进入这一领域，市场竞争日益激烈。
不仅有来自传统医药连锁企业的竞争，还有来自电商平台和线上药店的冲击。
（二）产品同质化严重公司所销售的药品和保健品在品种和品牌上与竞争对手相似度较高，缺乏独特的竞争优势。
（三）服务质量有待提高部分门店的员工服务意识和专业水平参差不齐，影响了顾客的购物体验和忠诚度。
（四）运营成本上升包括房租、人力成本、采购成本等不断上涨，压缩了公司的利润空间。
二、市场环境分析（一）政策环境国家对医药行业的监管日益严格，出台了一系列政策法规，如药品分类管理、医保政策调整等，这对公司的合规经营提出了更高的要求。
同时，政府也在加大对医疗卫生事业的投入，为医药行业的发展提供了机遇。
（二）经济环境随着经济的发展和居民收入水平的提高，人们对健康的重视程度不断增加，医药消费需求呈现出持续增长的趋势。
（三）社会环境人口老龄化加剧，慢性疾病患者增多，对药品和医疗服务的需求不断扩大。
同时，消费者对药品的质量和安全性要求越来越高。
（四）技术环境互联网技术的发展推动了医药电商的兴起，改变了传统的医药销售模式。
此外，生物技术、制药技术的不断创新也为公司带来了新的发展机遇。
三、发展战略目标（一）短期目标（1-2 年）1、优化门店布局，关闭业绩不佳的门店，在潜力区域开设新门店。
2、加强与供应商的合作，降低采购成本。
3、提升员工服务水平和专业知识，加强培训和考核。
（二）中期目标（3-5 年）1、打造自有品牌药品和保健品，提高产品差异化竞争力。
医药企业战略规划医药企业战略规划随着社会科技的发展，医药领域也变得日益复杂。
为了在这个领域获得成功，医药企业需要制定一个全面的战略规划。
本文将探讨医药企业战略规划，包括规划的重要性、制定该计划的步骤、以及应该包含在该计划中的关键要素。
规划的重要性医药企业的成功与否很大程度上取决于公司是否有有效的战略规划。
一个好的战略规划可以帮助企业实现长期的持续增长和成功。
有规划的企业能够在竞争激烈的市场中占据优势，更好的适应市场的变化和客户需求。
此外，企业还可以减少错误决策和浪费成本的风险，这能够让企业更加专注于实现其最终目标。
制定医药企业战略规划的步骤1.定位和形成愿景：定位和形成愿景是企业战略规划的第一步。
企业应该开始考虑自己的目标、使命和愿景。
这些目标应该不只是关注短期的业务需求，而应该更加注重长期发展。
2.制定战略：制定战略是企业规划的核心步骤。
企业需要考虑到其现有和潜在的客户、市场需求和市场竞争。
企业应该制定一份全面的计划，包括针对目标市场的营销计划、产品开发计划、公司组织和财务计划。
这些计划应该随着时间的推移进行约束和量化。
3.实施策略：实施策略是企业规划的第三步。
企业需要为他们的战略规划创建一个详细的操作计划，以确保计划能够顺利地进行。
此阶段的操作计划可包括立法和监管方面的约束、人力资源分配、预算和财务控制等。
4.监控和调整：战略规划的最后一步是监控和调整。
在企业实施计划的过程中，应该确定并跟踪实施期间的成功度。
企业应该持续地调整计划以适应市场的变化和未来的需求。
关键要素针对医药企业的战略规划应该包含一些特定的重点领域：1.新药研发计划：医药企业应该制定一个系统化的研发计划，以保持市场竞争力。
企业应该投入足够的资源来确保新药开发的有效性和可行性。
2.市场营销计划：企业应该针对潜在和现有客户设计营销计划，以确保产品可达到其最终目标。
3.组织结构：企业应该考虑到其组织结构和人力资源，这可以让企业更好的实施各项计划。
医药研发公司年度工作计划第一章：背景和目标1.1 背景医药研发公司是一家专注于新药研发与生产的企业，致力于推动医药科技的进步，为全球患者提供更好的治疗方案和健康产品。
随着医疗技术的快速发展和全球人口的不断增长，我们面临着巨大的市场机遇和挑战。
本年度工作计划旨在通过优化研发和生产流程，提高产品质量和研发效率，推动公司可持续发展。
1.2 目标本年度工作计划的目标是实现以下几个方面的发展：（1）提高新药研发的质量和效率，增加产品创新和市场竞争力；（2）优化生产流程，提高生产效率和产品质量；（3）加强科研合作与人才引进，提升技术实力和创新能力；（4）完善营销和市场战略，扩大销售规模和市场份额；（5）加强企业文化建设，提升员工团队合作和创新意识。
第二章：关键工作计划2.1 新药研发（1）加强与科研机构和大学的合作，提升科研能力和技术创新水平；（2）优化研发流程，加强质量控制和项目管理，提高成功率和效率；（3）加大对药物安全性和有效性研究的投入，提高临床试验的质量和可信度；（4）推动药物注册申请流程，加快新药上市的进度。
2.2 生产流程优化（1）引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量；（2）制定标准化的生产流程和操作规范，降低生产成本和风险；（3）加强供应链管理，优化库存和物流管理，提高供应能力和响应速度；（4）实施精益生产管理，提高生产效率和资源利用率。
2.3 科研合作与人才引进（1）与国内外优秀科研机构建立合作关系，共同开展科研项目；（2）加强对博士后和优秀科研人才的引进和培养，提升团队的科研实力和创新能力；（3）建立专业的科研团队，加强技术交流和合作，提高研发效率和创新能力。
2.4 营销和市场战略（1）加强对市场需求和竞争态势的研究，制定符合市场规律和公司实际的市场营销策略；（2）拓展国内外市场，开展市场推广和宣传活动，提高品牌知名度和市场份额；（3）开展专业的学术推广活动，增加产品的临床应用和推广机会。
制药企业发展战略及经营计划2021年3月目录一、行业发展态势 (3)二、未来发展战略 (3)三、2021年经营计划 (4)1、研发创新 (4)2、卓越运营 (4)3、组织与人才发展 (5)四、面临的主要风险及对策 (5)1、行业政策变化风险 (5)2、产品价格风险 (6)3、生产要素成本(或价格)上涨的风险 (6)4、新药研发风险 (7)制药企业发展战略及经营计划一、行业发展态势目前，医药企业在监管、市场等各方面较以前承受了更大的压力，随着研发、生产到流通的产业链各环节标准的提升和监管的强化，行业门槛进一步提高，医药行业分化趋势表明，医药行业正在加速优胜劣汰和转型升级。
在医保控费、带量采购的大背景下，未来行业仍然保持较低增速，业务需外延发展与内部成本节降并重；三保合一、分级诊疗驱动下的基层市场进一步繁荣，竞争加剧，终端布局亟待优化；带量采购常态化背景下仿制药价格持续下降，成本管控成为仿制药企核心竞争力，公司需重新规划生产布局以控制成本；一致性评价工作已转入竞速阶段，药品研发保证品质的前提下进一步要求效率的提高；落地上市许可人制度，产品获得的机会增加，药品审评政策将有利于创新类药品，DRGs实施促使药品回归临床价值，高品质产品是长久的竞争力。
二、未来发展战略公司将坚定践行“低成本、多品种、大规模、高质量”的战略方针，布局四大业务平台，即普仿药业务平台、输液业务平台、差异化药业务平台、创新药业务平台：普仿药业务形成全价值链低成本优势的多品种布局，原料药制剂一体化，积极拥抱带量采购；输液业务引领行业质量标准，建立全价值链低成本优势，提升终端掌控，保持市场地位；差异化药业务快速补充专科领域产品线，以临床价值为导向，打造专业化学术推广能力；创新药业务构建“开放式、多元化”创新孵化平台，优化创新激励机制，加大研发资源投入，快速落实创新转型。
三、2021年经营计划1、研发创新2021年，公司创新药与仿制药双擎发力，落实创新转型。
医药企业战略规划
医药企业战略规划是指企业为实现长期目标而制定的策略、计划和行动方案，以发展和竞争优势为基础，以提高企业整体绩效为目标。
医药企业战略规划的目的是使企业在激烈的市场竞争中获得成功，实现盈利目标，满足客户期望，改进业务运营，实现可持续发展。
医药企业战略规划需要考虑的因素主要包括市场需求、竞争状况、技术趋势、政策环境、人才管理等。
其中，市场需求是医药企业战略规划的主要参考。
医药企业需要通过深入了解市场需求情况，根据市场需求的变化制定不同的战略，包括市场扩展、产品创新、价格策略等，以此来适应市场变化和拓展市场份额。
竞争状况则是制定医药企业战略规划的重要参考因素。
医药企业必须对市场上的竞争对手有充分的了解，以便汲取灵感和经验，制定相应的防御性和进攻性的策略。
医药企业还需要关注技术趋势，掌握最新的医疗技术，领先于竞争对手。
同时，也需要合理利用政策环境的优势，以取得竞争上的优势。
另外，医药企业在制定战略规划时也需要考虑到人才管理。
人才是企业发展的核心，医药企业需要拥有优秀的管理和科研人才，以保证企业在不断变化的市场环境中能够持续发展。
因此，医药企业需要注重培养和吸引优秀人才，采取差异化的薪酬政策、提供职业发展通道等方式，促进人才的发展和企业的发展相互促进。
医药企业战略规划的制定需要综合考虑多方面因素，包括市场、技术、政策、人才等的影响。
另外，企业还需要进行定期的战略检查和评估，根据结果进行相应的调整和优化。
这样才能够使企业保持竞争优势，实现长期稳定的发展。
医药行业的市场竞争力分析和战略规划医药行业作为一个与人类健康密切相关的重要领域，在全球范围内都扮演着重要的角色。
近年来，随着人们健康意识的增强和医疗技术的不断发展，医药行业的市场竞争日益激烈。
本文将对医药行业的市场竞争力进行分析，并提出相应的战略规划，以帮助企业在这个领域中取得竞争优势。
一、市场竞争力分析1. 宏观环境分析：在进行市场竞争力分析时，首先需要对宏观环境进行全面的了解。
这包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素。
政府政策是否支持医药行业的发展，经济形势是否稳定，社会对健康问题的关注程度，以及技术创新和法律法规对医药行业的影响，都将直接或间接地影响医药企业的市场竞争力。
2. 行业形势分析：在医药行业中，不同的市场段有着不同的市场竞争力。
通过对医药行业的市场结构、市场规模、市场增长率以及市场份额等指标的分析，可以了解到每个市场段的竞争强度以及各个竞争对手的地位和优劣势。
3. 企业内部分析：在市场竞争力分析中，还需要对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
包括企业的产品组合、研发能力、生产能力、供应链管理和市场营销能力等方面的分析，以确定企业在市场上的竞争地位和潜在优势。
二、战略规划1. 产品创新与研发战略：在医药行业中，技术创新是保持市场竞争力的重要手段。
企业应着力加强研发能力，不断推出具有创新性和差异化的产品，满足不同消费者的需求，提升产品的附加值。
2. 渠道拓展与市场营销战略：医药产品的销售渠道和市场推广手段对企业的市场竞争力影响重大。
企业应积极开拓多样化的销售渠道，包括线下零售、电商平台和医药代表等，以提高产品的市场覆盖率和销售额。
同时，制定切实可行的市场营销策略，加强品牌建设和市场宣传，提高消费者对产品的认知度和接受度。
3. 供应链管理与成本控制战略：高效的供应链管理和成本控制是提升企业竞争力的重要保证。
优化供应链的运作流程，降低采购成本和生产成本，提高产品的质量和效率。
同时，与供应商建立紧密的合作关系，寻求成本和效益的最佳平衡点。
医药企业战略规划医药企业战略规划是指医药企业根据市场环境和自身资源等因素，制定明确的长期发展目标和规划路径，以及相应的战略实施方案。
医药行业作为关系到人们健康生活的重要产业之一，其战略规划的完整性对于企业长期发展至关重要。
首先，医药企业战略规划需要明确企业的使命和愿景。
医药企业在制定战略规划之前，首先需要确定自身的使命，即企业存在的原因和目的。
愿景则是对企业长期发展的期望和展望。
这两点的明确可以帮助企业在后续的规划过程中更加有针对性地制定目标和策略。
其次，医药企业战略规划需要进行环境分析。
环境分析是指对企业外部环境的调查和评估，包括市场需求分析、竞争对手分析、政策影响分析等。
通过环境分析，企业可以及时把握市场机遇和挑战，为制定战略提供基础数据和参考依据。
接着，医药企业战略规划需要制定明确的目标和策略。
目标是企业战略规划的核心，是企业未来发展的方向和标杆。
目标分为长期目标和短期目标，需要具体、可衡量和可操作。
策略则是实现目标的手段和方法，包括市场定位策略、产品研发策略、渠道策略等。
目标和策略的制定需要考虑企业自身的实际情况、资源状况和核心竞争力。
其次，医药企业战略规划需要进行组织架构和资源配置的规划。
组织架构是指企业不同部门和岗位之间的职责分工和协作关系。
良好的组织架构可以提高企业的运转效率和响应速度。
资源配置则是指将企业有限的资源分配到不同的部门和项目上，确保各项战略目标的完成。
资源包括资金、人力、技术、设备等方面，需要合理配置，使企业能够充分利用和发挥资源的优势。
最后，医药企业战略规划还需要进行绩效评估和调整。
企业战略规划的实施是一个动态过程，需要根据实际情况进行绩效评估，并根据评估结果对战略进行调整和优化。
通过不断地评估和调整，企业可以提高战略执行的效果，适应市场变化，保持竞争优势。
综上所述，医药企业战略规划是一个系统性的工程，需要从使命和愿景的明确、环境分析、目标和策略的制定、组织架构和资源配置的规划，以及绩效评估和调整等方面进行全面考虑。
医药企业三年发展战略规划书医药企业三年发展战略规划一、公司发展战略本业务发展目标是公司基于当前宏观经济发展形势和医药行业发展状况，对未来三年公司业务发展做出的合理预期、计划与安排。
由于行业竞争较为激烈、行业发展变化快，本业务发展目标的实现程度存在一定的不确定性。
投资者不应该排除公司根据国民经济和行业发展变化及公司实际经营状况对本业务发展目标进行及时修正、调整和完善的可能性。
一、公司整体发展战略公司的发展指导思想是科技创新、产业升级和跨越发展。
公司的整体战略是“注重新技术的产业化，保持注射剂制造技术的优势，加强创新药物的研制，开发具有自主知识产权的重磅药物；重点发展先进剂型为主的高端药品；成为在心脑血管、抗肿瘤治疗领域内品种结构齐全，特色优势鲜明，研发实力突出的创新驱动型高科技制药企业”。
公司将以注射制剂产品为基础，发展固体制剂高端产品，并配套相应的原料药生产，形成以注射剂生产为主，固体为辅，原料药为支撑的格局。
在注射剂产品方面，公司将以目前生产的无菌粉针剂、冻干粉针剂和小容量注射剂为基础，加强新品种、新剂型的研发，以开发出高端制剂产品、新型脂微球注射剂以及其他具有国际领先水平的新品种新产品，形成完善的品种链。
在固体制剂产品方面，公司将以“中西药并举”的方式，逐步研发并投产部分固体制剂高端产品，“以新型控缓释制剂为主线、以普通固体制剂为辅助”，形成一定的固体制剂生产规模，争取在高端固体制剂市场上获得一席之地。
在原料药方面，公司将着重生产公司现有产品的配套原料药，如银杏提取物、氨曲南原料药和门冬氨酸钾镁原料药等，从源头上保证制剂产品的品质，并在满足自主生产需求的同时，部分原料药对外销售。
二、未来经营目标公司未来经营目标是“以规模化生产为基础，以研发和销售为两翼，形成品种齐全、结构合理的产品链条，发展和巩固国内市场，逐步打入国际市场，致力于成为行业内领先的‘研发、生产、销售’三位一体的药品综合制剂企业”。
第二章医药企业战略规划✧学习目标通过本章的学习，了解医药企业战略的含义、层次和特点；熟悉医药企业战略规划的一般过程；掌握医药企业总体战略和经营战略规划的步骤，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题；掌握医药市场营销组合的内容。
✧引导案例从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元”1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。
因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。
在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。
1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。
这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。
2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。
口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。
2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。
有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。
鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助赢牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。
2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。
此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。
丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。
基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。
第一节医药企业战略及其规划一、企业战略的概念战略一词来源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。
而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德（C. I. Bernad）的名著《经理的职能》一书中，但该词并未得到广泛的运用。
企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H. I. Ansoff）著《企业战略论》一书问世后才广泛运用，也是从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、教育和科技等领域。
目前对什么是企业战略有各种不同的见解，综合国内外的各种解释，可归纳为以下三个学派的观点。
（一）目标战略学派该学派的主要代表人物有安德鲁（KR Andreus）、钱德勒（AD Chandler ）和魁因（J. B. Quinn）等。
目标战略学派将企业战略理解为：企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。
（二）竞争战略学派该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（Michael Potter ）。
波特将企业战略理解为：企业战略的关键是确立企业的竞争优势。
他在《竞争优势》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”的问题，而发出市场信号实际上是一种竞争战略，竞争战略就是“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到目标而寻求的途径的结合物”。
（三）资源配置学派该学派的主要代表人物有安索夫（H. I. Ansoff ）、申德尔（DE Shendle ）和霍夫（CW Hofer ）等。
资源配置学派将企业战略理解为：企业战略的核心是资源配置。
通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。
二、医药企业战略的层次要理解战略规划，就必须认识公司的战略层次结构。
一般现代大型医药企业存在三个战略层次（如图2－1）：公司战略(corporate strategy) 、业务战略 (business strategy) 和职能战略(functional strategy)。
图2－1 大型医药企业战略系统（一）公司战略公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应公司级战略：多产品公司总战略A 业务单元战略（A 产品事业部的战略） B 业务单元战略 （B 产品事业部的战略） C 业务单元战略 （C 产品事业部的战略） 市场营销策略 生产制造策略 研究与 开发策略 财务管理策略 人力资源开发与管理策略在哪些领域里从事经营活动的问题。
公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。
企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：扩张型战略、稳定型战略、收缩型战略。
（二）业务战略又称“业务单元战略（business unit strategy）”，它是在公司战略指导下，研究某一个特定战略经营单位的分战略。
对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位(如事业部或分公司)的战略。
在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。
业务战略主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。
（三）职能战略它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。
它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。
所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。
职能部门战略大致可以分为：产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。
三、医药企业战略的特征（一）全局性（二）长期性和相对稳定性（三）适应性从上述企业战略的概念和特征可知，这种能使企业适应和改造未来环境、决定企业前进方向的决策是企业的最高决策，也是企业最高领导者的基本任务。
四、医药企业战略规划的一般过程（一）发现问题（二）评估问题的重要性（三）分析问题将问题排序后，应对重要问题进行分析，将战略问题层层分解。
（四）提出与问题有关的战略分析问题以后，必须考虑是否提出和由谁提出战略的事宜。
（五）发展战略计划并形成行动方案根据所提战略，考虑和决定如何及时、有效地进行实施，从而增进或避免减少医药企业的效益。
第二节医药企业总体战略规划一、医药企业任务的确定（一）确定医药企业任务的影响因素确定医药企业任务，应考虑以下四个因素：1．企业的发展历史及其特色2．管理者偏好3．市场环境4．企业资源（二）撰写医药企业任务书在充分考虑企业任务的影响因素的基础上，企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书一份有效的医药企业任务书应该体现以下要求：1．贯彻市场营销观念2．切实可行3．鼓舞人心4．简洁明确二、医药企业目标的确定企业目标是指企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。
企业作为一个社会经济组织，它的目标是多元化的，既有经济目标，也有非经济目标；既有定性目标，也有定量目标。
概括而言，主要包括：①市场目标，如市场占有率；②利润目标，如利润率、投资回报率；③技术目标，如新产品开发等；④人力资源目标，如人力资源的获得、对个人能力的挖掘和发展；⑤职工积极性目标，如对职工的激励、报酬；⑥社会责任目标，如公司在社会中的形象和贡献等等。
不管是什么样的目标，都应当明确、可靠、重点突出，经过努力可以实现。
为此，企业制定的目标必须符合下列要求：（一）多重性企业不只是追求单一的目标，而是追求多个目标，以反映企业经营的全貌。
多个目标就构成一个或多个相互关联的目标体系，可以全方位来考察企业的发展态势。
同时，企业各级管理人员都有自己的具体目标并承担实现这些目标的责任，这就形成了如彼得·德鲁克所说的“目标管理”制度。
（二）数量性企业目标应尽可能数量化，这样的目标易于把握和核查。
确定一个量化目标，比简单地确定类似“增加我国医药工业企业的利润”这样的目标要好，量化目标有利于具体工作的安排和经营者最终工作绩效的评价。
（三）时限性指各个具体目标的完成必须有时间的规定。
很显然，没有时间限制的目标是不具有操作意义的。
（四）可行性三、规划医药企业投资组合（一）医药企业战略业务单位划分现代企业的业务呈现多元化特征，将这些业务按照一定的方式进行划分是企业管理者制定企业整体战略的基础性工作。
企业中每一个独立的业务范围就是企业的一个“战略业务单位（strategic business units 缩写SBU）”。
一个战略业务单位应该具有以下特征：①它是单独的业务或一组相关的业务；②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施；③可以单独考核业务活动和绩效；④它有自己的竞争对手；⑤它有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。
（二）医药企业战略业务单位评价企业在划分业务单位后，需要对各个业务单位当前的发展趋势进行分析，以决定所要采取的战略。
具体的分析方法有波士顿矩阵法、通用电气公司法。
下面分别进行说明：1．波士顿公司的成长－份额矩阵波士顿矩阵（Boston matrix ，又称波士顿矩阵咨询集团法、四象限分析法）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的，管理学上简称为“BCG ”法（图2－2）。
下面我们从四个方面来分析该矩阵。
图2－2 波士顿矩阵模型（1）取“市场增长率”为矩阵的纵坐标，表示企业的各战略业务单位所在市场的年销售增长率，即产品的年销售增长速度。
习惯上以10％为界限分为高、低两个部分，10％以上为高增长率，10% 以下为低增长率。
当然，在不同的地区，不同的行业，面对不同的市场情况，可以取20％、30％等作为高低增长率的界限，以保证能准确反映本行业的增长率水平。
（2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标，表示企业各战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比。
