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医药企业绩效体系研究与案例分析医药企业绩效体系研究与案例分析企业的经营管理是一个复杂的系统，绩效管理是这个复杂系统的有机的组成部分，绩效管理能发挥什么样的作用，还需要其他系统的配合。
系统中各个子系统的逻辑一致是检验企业经营管理水平的重要因素。
案例具有20多年历史的某上市医药企业。
人力资源部设计了一套针对高管及部分中层干部的绩效管理体系，但是老板对该体系不满意。
老板认为首先，目前的绩效管理体系没有很好的支撑企业的战略落地；其次，目前的绩效管理体系不够系统；再次，目前绩效考核的有效性不高，绩效考核的结果和自己对企业员工实际工作情况的认知不符。
在这种背景下，企业启动了绩效管理体系优化项目。
咨询公司经过进一步深入的调研发现，发现该医药企业目前的绩效管体系存在以下问题。
1.各部门绩效目标协同性不足。
公司有明确的战略目标，但是缺少对战略目标实现路径的细化，各部门围绕着战略目标提报本部门的职能规划，但是缺乏统筹，彼此独立，未能实现有效协同；2.绩效目标缺乏落地措施。
一些单位对公司战略目标和年度经营目标承接的“动作”不到位，没有根据公司战略和年度经营目标的要求制定本单位明确具体的行动方案和工作任务；3.绩效目标对长期结果关注不足。
公司在目前的绩效考核中非常重视短期的经营结果的达成，缺少了对企业核心竞争力建设的牵引；导致企业时刻处于“救火、灭火”状态。
4.绩效管理组织机构不完善。
公司的组织绩效管理缺乏强有力的统筹主体，组织绩效管理各环节的工作散落在几个部门；5.部门管理目标缺失。
公司对于各层级的管理人员缺乏明确的内部管理和团队建设的要求，很多部门的工作没有履行到位；6.企业文化的考核标准缺乏针对性。
企业文化指标过于笼统，不够具体，无法有效的牵引员工行为；7.绩效指标缺乏弹性。
绩效指标一味的追求量化，不能真实的反映员工实际工作情况；8.绩效考核结果及应用不合理。
绩效考核结果的区分不明显，负激励为主的考核方式与当前薪酬支付策略不匹配等。
管理平台建设事例——某大型医药公司KPI 提取事例项目背景：客户是一家中等规模的制药公司，于2000 年 6 月成立股份公司（所有为法人股）。
公司当前生产三个剂型的13 个品种，此中包含 2 个国家一类新药和 4 个二类新药。
公司从96 年起在经济技术开发区成立了现代化化学合成及制剂厂房， 5 个生产车间均经过了“国家 GMP”认证。
职工 500 多人，中层以上管理人员所有是大专以上学历。
公司自1989 年创办以来，获得了优秀的社会效益和经济效益，当前已实现年销售收入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。
迅速发展离不开一支精壮、求实、进步的高层团队， 8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高营运效率规范管理，公司不停引进先进管理理念和经验，充足利用内外各样资源提高公司管理水平，当前公司管理规范化程度已经明显提高。
可是，公司依旧存在好多问题阻挡公司长久发展，特别是在人的观点和执行力方面。
问题诊疗：在拟订战略规划的过程中，咨询顾问渐渐深入到公司内部，经过大批的访谈和资料研究，对客户的认识和认识更为全面真切，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清楚，工作要点不突出；2、越权指挥现象严重，好多事务性工作占用了高管大批时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作相互推委；4、计划性不强，高管一定办理很多暂时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入剖析后发现，工作推委其实不是因为职工态度的问题，而是因为好多工作没有界定职责分工，部门之间连接的环节模糊不清，造成了大批的工作重复或脱节，最后致使流程不顺畅，高管不得不投入时间办理好多紧迫状况。
并且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就没法拟订合理的工作目标和查核指标，造成工作要点不明确，绩效管理的作用没法充足发挥。
同公司战略联合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是成立一套鉴于均衡计分卡的要点业绩指标系统（ KPI）。
大型医药企业K P I提取案例Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】管理平台建设案例——某大型医药企业K P I提取案例项目背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
医药公司绩效考核方案医药公司绩效考核方案范文通用为了确保事情或工作有序有力开展，往往需要预先制定好方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么优秀的方案是什么样的呢？下面是小编整理的医药公司绩效考核方案范文通用，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
医药公司绩效考核方案范文通用1定量原则销售目标制定是绩效考核的关键，这里采用全品项定量的方式，即将商场的商品按照毛利大小分为5个级，全部定量，因为毛利高的产品大多为新产品，消费者尚不熟悉，所以推广比较困难，任务定小点，毛利低的产品都为成熟产品，所以目标定高些，所有的产品定量，可以避免营业员对低毛利产品的漠视，甚至，消费者点名需要知名产品时营业员故意不介绍，为难消费者，违背了医药本为治病救人的宗旨。
定量模拟定完量后，要把门店过去连续3个月与去年同期三个月的数据吊出来反复模拟，作成模拟数据表，推算综合毛利额，员工奖金实得数据，否则，一旦定量不准，就会出现员工奖金太高或太低的现象。
陈列匹配将整个陈列区重新规划，货架加层，1、2、3、4、5级商品分别陈列在第1、2、3、4、5层，并用不同的颜色做标志。
比如：5色表示5级青赤黄白黑，如出现2层商品陈列不完要挤到三层，就不会混淆，这样，员工在介绍产品时也就轻松判定。
绩效奖金门店绩效奖金的设计是个颇为头疼的问题，几个关键，如下：同班合作，分班竞赛为减少本班员工之间的竞争，采用分班竞赛规则，即ab班展开不见面的销售竞赛，全店总计任务为x，则ab班的任务目标各自为1/2*x，这样就完全处于公平状况小店分班，大店分组小型店只要分班定量，超额奖励，班内员工奖金均分即可，但大店与小型店不一样，大型店（300-800）一般ab班一班单班员工就要12-20人，而小型店（80-300）单班员工才3-8个左右，如果对大店所有的员工定相同的任务，拿相通的奖金，大家就会出现互相依赖，也就是说大锅饭现象，为了促进员工的工作热情，还要分组，分解到2-4个人为一组的单元，将班定量分解为组定量即可，组内员工奖金均分，一般分为以下几个组：处方药组、otc组、中药参茸组、营养保健品组、日化护理组、医疗器械组。
Q治理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例工程背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司〔全部为法人股〕。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP〞认证。
职员500多人，中层以上治理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收进4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速开展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的治理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率标准治理，公司不断引进先进治理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业治理水平，目前企业治理标准化程度差不多明显提高。
然而，公司依旧存在许多咨询题阻碍企业长远开展，尤其是在人的瞧念和执行力方面。
咨询题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询参谋逐渐深进到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和熟悉更加全面真实，随之而来也发觉了存在的咨询题。
要紧集中在：1、领导人职权不清楚，工作重点不突出；2、越权指挥现象严峻，许多事务性工作占用了高管大量时刻；3、公司流程治理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、方案性不强，高管必须处理许多临时性工作，严峻妨碍工作效率。
对咨询题的表象深进分析后发觉，工作推诿并不是由于职员态度的咨询题，而是由于许多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投进时刻处理许多紧急情况。
而且，还直截了当妨碍到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效治理的作用无法充分发扬。
同公司战略结合起来考虑，解决那个咨询题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的要害业绩指标体系〔KPI〕。
解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略治理和战略实施的工具，它能够将企业所盼瞧到达的战略目标转换成企业日常经营治理的目标，使企业的短期经营方案和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
绩效考核方案一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
（医疗药品管理）实例国药集团药业股份有限公司业务执行层绩效计划书（很全面）
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：商务部职位：经理
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：商务部职位：经理
注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣10分，如果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。
附表1-1：
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：医院部职位：经理
考评期间：2009年1月1日至2009年12月31日
、
注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣10分，如果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。
附表2-1：
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：麻药部职位：经理
考评期间：2009年1月1日至2009年12月31日
注：由于目前公司客户满意度调查是每半年进行一次，因而在月度进行满意度考核时，以当月收到的客户投诉作为减分项，客户每投诉一次扣10分，如果当月没有投诉，则视同该项指标得满分；公司进行客户满意度调查的月份按实际调查得分进行考核。
附表3-1：
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：采购部职位：经理
考评期间：2009年1月1日至2009年12月31日
附表4-1：
部门负责人绩效计划
姓名：所在部门：市场部职位：经理
考评期间：2009年1月1日至2009年12月31日。
管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例项目背景：客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。
公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。
公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。
员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。
公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。
为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。
但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。
主要集中在：1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧急情况。
而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。
同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。
解决步骤：步骤一：KPI的提取缘由1、平衡计分卡平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。
平衡计分卡包括4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。
财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。
项目组要求各部门在提取指标时应遵循如步骤二：KPI的提取1、协助指导KPI的提取项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客户高度参与、顾问指导协助的方式。
项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方法、原则和要求作了详细说明。
与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。
为了能更好地指导各部门提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。
各部门提取的指标首先由咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个结果作为上会讨论的基础。
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。
其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。
会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。
咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。
咨询顾问主要针对以下问题提出建议：Ø只考虑部门利益缺乏全局观；Ø指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；Ø指标没有针对公司或部门的关键问题；Ø指标无法衡量或数据不好收集；例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。
另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D 级和E级客户，并增加单位客户销售额。
因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。
因此项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必须进行两件工作：1）对指标的进一步完善完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。
下面以公司级指标为例说明：2）修正现有考核体系为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。
3、培训人员指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做，因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。
在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。
4、协助制定年度经营计划关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式不规范，内容不实际。
因此，规范现有计划体系就成为当务之急。
项目组首先制定了《计划管理体系规范》，对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。
在公司总经理的带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在，针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。
KPI指标提取对客户的意义：1、进一步完善公司基础管理体系；2、明确了公司发展方向和部门工作重点；3、加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通；4、明确目标，完善计划体系，强化执行理念。
集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例项目背景：XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。
如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
诊断问题的症结——寻求解决办法经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题解决思路：建立科学的员工考核激励机制；艰难的第一枪——组织和岗位调整经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。
为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；（2）保证部门的设计为整个组织增值；（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。
方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。
在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。
在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
