下载文档原格式
迪斯尼案例分析迪斯尼案例分析：一·理论分析本案例应应用由英国里丁大学国际投资和国际企业教授约翰·邓宁（John·H·Dunning）于20世纪70年代提出来的国际生产折衷理论进行分析。
该理论的主要内容是：（一）所有权优势理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。
其中包括：（1）技术优势。
即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；（2）企业规模。
企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；（3）组织管理能力。
大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；（4）金融与货币优势。
大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。
（二）内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。
其条件包括：（1）签订和执行合同需要较高费用（2）买者对技术出售价值的不确定（3）需要控制产品的使用（三）区位优势区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。
它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优势，即投资国的不利因素。
形成区位优势的三个条件：（1）劳动力成本。
一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势；（2）市场潜力。
即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足够的发展规模；（3）贸易壁垒。
包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一；（4）政府政策。
是直接投资国家风险的主要决定因素。
折衷理论从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择了被认为是最关键的解释变量，即厂商特定资产所有权优势—O，内部化优势—I，国家区位优势—L，根据这三个变量之间的相互联系性来说明对外直接投资及其它各种形式的国际经济活动。
该理论认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，投资厂商才愿意进行对外直接投资。
沃尔特•迪斯尼：决策之难，真的很难(2011-12-06 22:35:40)《决策之难：15个重大决策失误案例》也是一本研究错误的决策导致企业失败的书。
在我看来，它与保罗·卡罗尔和梅振家合著的《亿万美元的教训课》交相辉映，互为补充，堪称姊妹篇。
这本书的作者是保罗·纳特（Paul C.Nutt），俄亥俄州立大学费歇尔商业学院的管理学教授。
叙述成功的书很多，但分析失败的却很少，因此《决策之难》弥足珍贵。
要增加成功的几率，需要研究失败。
因为一个错误的决策，那么无论如何努力，也无济于事。
实际上，一些错误和失败的决策完全有可能避免。
但研究表明，管理者们做出的商业决策,大约半数以失败告终。
跟据微软公司统计显示，超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
卡罗尔和梅振家曾经发现，失败通常不是源于执行不力，也不是时机不对或运气不好，而是策略错误。
纳特的结论与他们不谋而合。
纳特也发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的。
但奇怪的是，决策者却总是忘却那些决策方法的斑斑劣迹——一次次地做相同的事情，却指望着有不同的结果。
决策者们或许也会想到在制定决策过程中所经历的无数成功与失败，然而他们却很少进行系统研究。
由于没有这种流行的分析，决策方法和结果之间的联系就很容易被忽视。
于是他们就丢弃了许多更完美的决策方法，继续使用那些有着拙劣业绩的方法。
所以那些有着良好记录的决策方法，虽然被津津乐道，但却很少被采用。
纳特认为，当方案本身缺乏准确性时，不确定性就产生了。
而决策者忽视这种不确定性的客观存在时就可能采取更糟糕的举措。
当模糊性和不确定性失控或出现冲突的时候，这种本来就难以做出的重要决策就很有可能转变为一场失败。
沃尔特•迪斯尼公司就是这样的例子。
巴老曾经盛赞迪斯尼，他在迪斯尼上花了很多时间。
他的那个著名的“美丽的城堡”，以及“又深又险的护城河”的比喻指的就是迪斯尼。
第一章管理活动与管理理论案例一马丁吉他的甜美音乐马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座.很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密.它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节.所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?"虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述.虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
案例：欧洲迪斯尼的错误决策法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题，但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说：“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。
”欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来；他们相信能够改变欧洲的人的习惯。
例如欧洲不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完善的。
”迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批语的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
沃特·迪斯尼公司在法国的欧洲迪斯尼项目上决策失误，最终公园依然开放，但观察家认为需要相当大努力使这个项目盈利。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
迪士尼在欧洲失败的原因迪士尼乐园的经营一直很成功。
但是迪士尼却在欧洲失败了。
那么，下面就由店铺来告诉大家迪士尼在欧洲失败的原因吧！迪士尼在欧洲失败的原因一、文化差异在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。
文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。
(一)法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。
他们认为欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有 米老鼠回家去的标语来回敬远道而来的美国人。
一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。
主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。
(二)工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。
后来加入了法语。
(三)饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。
实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。
法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。
(四)其它欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。
他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。
