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对建筑施工现代化管理模式的探讨摘要：本文主要对建筑施工管理的现状、理念及管理体制和模式作简要的初探。
供同行参考。
关键词：建筑施工，现代化管理1国内外建筑施工管理现状1．1国外建筑施工管理体制国外施工管理模式经过多年的发展，目前已经发展到以管理为主的工程总承包管理模式，其企业在人员机构的精简、管理的高效率方面值得我国企业研究和学习。
国外典型工程公司按照职能划分的组织体制，如图1所示。
在这种集约化的管理体制下，公司各职能部门为多个项目服务，而项目的主要任务是做好施工管理和成本控制，同时公司对于经营和公司合约的法律问题非常重视，这两个职能部门直接向总经理负责。
1．2我国建筑施工管理体制目前我国的施工管理体制在各类企业之间存在着很大的差别，但是从职能的角度来看，目前国内企业的组织体制根据公司规模的不同，大致可以作如下划分：1．2．1大型集团公司大型集团公司主要为大型国有企业，大型集团公司的特点是规模较大，下辖多个大型施工企业。
其组织可以分为三个层次：第一类为直属部门和项目部，非法人。
直属部门是集团公司的职能管理部门；直属项目部负责总公司承接的项目，项目的责权利均直接归属总公司；第二类为控股公司，集团的二级法人，具有独立的组织机构和经济活动，独立核算，自负盈亏，总公司从制度和规范角度进行管理；第三类为参股公司，集团的二级法人，包括一些专业施工公司和后勤服务公司。
在总公司的经营体制当中，这些企业与总公司的关系是松散的，双方通过协议和合同进行经济合作，内部事务互不干涉。
1．2．2大型施工企业大型施工企业往往具有比较长的历史，职工数量比较大，从技术和组织的角度讲，拥有大型项目的施工和管理经验，能够担负大量、高难度的工程的施工。
1．2．3中小型施工企业中小型施工企业是建筑施工行业当中数量最大、覆盖面最广的一部分，包括中小城市的市属施工企业、各级区县建筑公司以及具有一定规模的乡镇、民营施工公司等。
其特点是企业规模小，人员少，体制比较灵活，能够对市场变化做出最快速的反应，立足点为企业所在地的中小型工程项目或者大城市、大公司的劳务分包等领域，其管理水平差别巨大，企业效益也千差万别。
实现施工企业滚动经营与项目管理互促共进——探索区域化项目经理部摘要：区域经营模式下，施工企业探索区域化项目管理部管理模式，实现滚动经营与项目管理二者有机统一、互促共进，助推企业实现区域经营向纵深发展。
关键词：区域经营滚动经营区域化项目经理部目前，大型施工企业普遍运用区域经营的管理模式进行企业市场经营，以中国中铁股份有限公司为例，二级公司即各工程局负责主体经营，三级公司即工程局下属子或分公司负责施工生产，负责滚动经营和辅助经营。
二级公司严格控制三级公司驻外经营机构，且外派到每个区域的经营人员控制在2名以内。
实施区域经营的主要是目的，一是提升企业的市场经营，施工生产能力，二是，明确不同层级的管理机构在生产与经营方面的责任，处理好经营与生产的关系，实现企业区域经营高质量发展[1]。
随着施工企业的区域经营向纵深发展，施工企业采用了不同的举措深化、完善区域经营管理，探索实现滚动经营与项目效益互相促进的新途径，成为了现在的新课题。
1 区域化项目经理部诞生的背景在中标项目类别单一、单个项目体量小、项目集中的区域市场，若采用区域化项目经理部，探索区域化管理模式，能实现项目管理提质增效，也能实现区域经营的触角延伸到区域项目管理的最基本单元，让项目经理部享受区域经营带来的成果，实现经营与生产之间的关系有机统一[2]。
1.1 区域化项目经理部有助于构建集约、高效的管理模式目前，三级公司普遍使用二级公司资质进行承揽任务，在单一建设单位的情况下，建设单位一般仅公开二级公司的履约考核总分，而不公开单个工程项目的扣分情况，这样会造成各项目经理部在履约考核方面责任主体不明、“浑水摸鱼”的现象，不利于构建奖惩分明的履约制度。
在项目集中的区域，选派众多项目经理部参与项目管理，会造成资源重复配置，引起成本增加。
在单一建设单位的情况下，成立区域化项目经理部，明确了履约主体责任单位，避免了因多个项目经理部在履约扣分方面出现互相推诿现象。
土建工程施工现场管理模式的优化策略和改进措施研究摘要：从工程管理的角度来说，现场管理为重点内容，影响着工程效益，因此备受企业的重视。
目前来说，土建工程施工现场已经发生很大变化，采取传统的管理模式，难以实现管理内容全面覆盖，存在着很多问题，需要加以完善和优化。
由于以前的土木工程管理方法已经无法满足现代化建设需求，因此土木工程施工企业必须在现代理念下及时更新、完善管理制度，提高土木建筑工程整体施工质量，缩短土建工程项目竣工时间。
因此文章将对现代化理念下的土建工程施工管理进行分析，希望可以有效解决传统土木工程在施工管理工作中存在的弊端与问题。
关键词：土建工程；施工现场；管理模式；优化策略；改进措施1工程施工现场的变化分析根据当前土建工程实际分析，施工现场发生以下变化：①生产形式变化。
随着装配式建筑、钢结构技术以及机械设备等的发展与应用，使得工程生产形式产生很大变化，比如构件工厂预制化等，展现出与传统生产现场的不同。
②环境标准化。
随着安全文明生产和绿色施工标准等的实施，使得现场环境更加标准化，体现在区域划分、水电布置和安全布置等方面，这些工作的落实和把控，也成为现场管理的重点内容，给现场管理工作的开展，提出新挑战。
③管理智慧化。
从行业前沿分析，工程施工现场的智慧化水平不断提高，为土建工程管理工作的开展，提供有力的支持与帮助，释放更多的人力资源，辅助现场管理工作的开展。
2目前土建工程现场施工管理中存在的问题2.1 材料分配管理模式的有效性较差，材料利用率不高众所皆知，在开展土建工程施工期间采用的原材料品种复杂多样且数量较大，并且在建筑开始前进行准备工作期间需要预先准备大量施工材料，所以在具体建筑期间，采取科学有效的方案进行材料的存放管理和材料应用配比工作十分重要，若是配比不合理，在增加施工成本的同时还会延误工期；若是没有根据材料特性对其存放加强管理，会因天气和环境的变化致使材料的损坏，或者在材料混放期间发生化学反应，使材料不能满足施工要求，致使此部分材料不能继续使用，进而增加施工成本。
建筑业管理制度的优化与创新近年来，建筑业在我国的发展取得了长足的进步，成为国民经济的重要支柱产业。
然而，在建设项目的管理方面，我们仍然面临着一些挑战和问题。
为了进一步提升建筑工程项目的管理水平，我们需要对建筑业的管理制度进行优化与创新。
本文将探讨建筑业管理制度的优化与创新方向及其所带来的优势。
一、优化建筑企业管理制度建筑企业作为建筑项目的主要承包方，其管理水平的高低直接影响着项目的质量和进度。
因此，优化建筑企业的管理制度是提升建筑工程项目管理水平的关键。
首先，建筑企业应建立健全的组织架构，明确各部门的职责和权限，确保信息的流通和协同工作的顺畅。
其次，建立完善的绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。
此外，建筑企业还应加强培训与学习，不断提升员工的专业知识和技能，以适应快速发展的建筑行业。
二、推动信息技术与建筑管理的融合随着信息技术的快速发展，它在建筑管理方面的应用将带来革命性的变化。
建筑业管理制度的优化与创新需要充分发挥信息技术在项目管理中的作用。
首先，建筑企业可以采用先进的项目管理软件，实现对项目各个环节的及时监控和管理。
其次，引入云计算技术，实现建筑项目数据的共享和协同工作，提高工作效率。
同时，加强信息安全管理，保护项目数据的安全和隐私。
三、加强建筑工程质量管理建筑工程质量是体现一个建筑项目管理水平的重要方面。
要优化建筑业管理制度，我们必须加强建筑工程质量管理。
首先，建筑企业应建立健全的质量管理体系，明确质量目标和要求。
其次，加强对施工过程的监管，严格执行施工规范和标准，确保施工质量。
此外，建筑企业还应加强对材料和设备的选择和验收，确保项目使用的材料和设备符合国家标准和要求。
四、创新建筑项目管理模式建筑项目管理模式的创新也是优化建筑业管理制度的重要方向。
传统的建筑项目管理模式存在着信息不对称、协同不畅等问题，需要通过创新来提高管理效率。
建筑企业可以引入BIM（建筑信息模型）技术，实现对建筑项目全生命周期的信息管理。
建造施工企业管理模式分析建造施工企业管理模式分析1.引言随着建造产业的快速发展，建造施工企业的规模和数量也不断增加。
为了提高项目质量，降低运营成本，建造施工企业必须采用合适的管理模式。
本文旨在分析建造施工企业的管理模式，探讨其优势和挑战，以及如何应对当前行业的变化。
2.传统管理模式2.1 组织结构2.2 职能部门划分2.3 信息流通2.4 决策层级2.5 优势和局限性3.项目管理模式3.1 项目团队组建3.2 目标设定和绩效评估3.3 资源管理3.4 项目风险管理3.5 优势和局限性4.流程改进模式4.1 流程识别和分析4.2 流程优化和重新设计4.3 流程执行和监控4.4 持续改进和创新4.5 优势和局限性5.信息化管理模式5.1 信息系统建设5.2 数据管理和分析5.3 智能化应用5.4 安全与隐私保护5.5 优势和局限性6.人力资源管理模式6.1 人材招聘和培养6.2 岗位激励和考核6.3 绩效管理和职业发展6.4 创造良好的工作环境6.5 优势和局限性7.供应链管理模式7.1 供应商选择和评估7.2 物资采购和管理7.3 物流运输和仓储7.4 资金流管理7.5 优势和局限性8.挑战和应对策略8.1 市场竞争加剧8.2 技术创新与应用8.3 法律法规变化8.4 人材培养和保留8.5 风险与危机管理9.本文档所涉及附件如下：附件1：建造施工企业组织结构示意图附件2：建造施工项目管理计划模板附件3：流程改进实施方案范例附件4：建造施工信息系统选型评估表附件5：人力资源管理制度样本附件6：供应链管理流程图10.本文档所涉及的法律名词及注释：1) 合同法：指中华人民共和国合同法2) 建造法：指中华人民共和国建造法3) 安全生产法：指中华人民共和国安全生产法4) 劳动法：指中华人民共和国劳动法。
建筑施工企业区域经营常见问题及应对思路研究摘要：目前，建筑施工企业纷纷实施区域经营策略，然而许多企业在开拓区域市场时面临诸多问题，阻碍企业规模扩大和滚动发展。
笔者分析建筑施工企业开拓区域市场过程中普遍面临的问题，并提出应对思路进行探究。
关键词：区域经营；滚动发展；本土化引言随着国内建筑业市场化运作的日趋成熟，建筑施工企业纷纷实施区域经营策略，向全国市场逐步开拓发展。
然而许多建筑施工企业的全国性市场开拓并不顺利，区域经营并没有取得预期效果。
建筑施工企业如何开拓区域经营，如何进一步巩固和扩大区域市场已成为企业普遍面临的课题。
基于此，本文就建筑施工企业区域经营常见问题提出应对思路，进一步探讨研究。
一、什么是区域经营对建筑施工企业而言，区域经营指把全国划分为若干区域，以区域为基本的经营单元，由总部设立常驻机构，派出常驻人员，全权代表企业统筹全公司经营要素，专职负责本区域各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。
二、区域经营存在的问题建筑施工企业根据自身发展战略，以市场为导向，将区域资源与公司品牌优势相结合，在一定区域深入经营、持续发展，进而用规模促进区域滚动发展。
在开拓区域经营的背景下，大型建筑施工企业普遍面临的问题主要有：1、区域经营战略定位不明确随着建筑施工企业规模的不断扩大，越来越多的建筑施工企业拓展全国市场，但部分建筑施工企业并没有针对自身特点制订合理的区域经营战略，盲目的进军新市场，进一步分散了企业的管理资源、摊薄了企业的管理能力。
2、区域存在内部竞争建筑施工企业一般为集团型公司，由若干分公司、子公司组成，分子公司大多独立核算，缺少相互联系协作。
集团公司的各分子公司进行区域经营时，所需要的资质、业绩、经营资源高度重合，同时由于同一集团公司业务方向一致，各分子公司主营业务存在较大的重合和交叉，同时目标市场高度重合，如此一来，同一集团公司的不同分子公司在同一区域进行开拓经营时，容易出现激烈的内部竞争，难以发挥集团整体拓张优势。
关于建筑施工企业加强区域经营开发的几点思考摘要：为了促进建筑施工企业的进一步发展，应当将区域市场开发放在重要的位置，不断增强施工企业的市场开发效率与开发策略，与企业当前各项发展要素有效结合，本文介绍了当前施工企业区域市场经营的相关内容，分析施工企业进行区域经营开发的策略，对促进施工企业的进一步经营提供了参考意见。
关键词：施工企业；区域经营开发；费用控制；市场拓展建筑工程行业是一种外向型发展产业，具有多项发展要素，对社会提供了大量的就业机会，一个区域内的建筑工程项目往往是有限的，因此为了促进建筑工程企业持续不断地盈利，要求企业不断加强区域市场开发，将发展眼光放眼于多个发展区域，增强企业区域市场发展份额，以此促进企业在激烈的市场竞争中赢得发展空间，增强企业在区域市场中的信用。
建筑企业区域经营开发往往受到企业本身视力、市场信用、区域市场开发力度、企业发展体制、工程项目投资策略、企业管理水平等多种要素的影响，为了促进企业区域市场开发，要求建筑企业不断拓展区域市场，在当前激烈的建筑工程发展项目中获得更多的工程项目。
1.企业区域经营概述区域经营与开发在建筑企业管理与施工过程中经常被应用，指的是建筑施工企业在管理过程中将潜在市场分为几个不同的区域，以此构建不同的经营区域，由企业派驻不同的管理人员进行分别管理的一种经营方式。
区域经营人员负责公司在该区域内的各项经营事务，包括建筑公司各个类型工程承包、建筑工程市场维护等内容。
建筑企业区域经营管理与维护过程中往往设置统一的管理机构、平台等，并设置专门的管理费用，是当前市场经营运作的重要方式之一。
负责该辖区内部建筑工程相关经营业务，对招投标文件进行分化与管理，对该区域市场经营情况进行精准分析与预测，把握市场发展规律，并制定相应的经营发展指标与组织发展要素，对辖区内客户进行有效管理与维护，并与该区域内相关市场发展主体与单位进行有效维护，由此对区域市场开发创建良好的条件，针对区域市场开发与经营过程中出现的问题及时反馈给公司，从而促进工程施工的有效进行，增强区域市场发展潜力。
建筑施工企业优化项目管理模式的几点思考作者：王凤新来源：《科技与企业》2013年第17期【摘要】当今社会，高科技领域，特别是互联网企业，十分注重产品的用户体验与粘性，持续产品的创新与发展，这些创新与发展很多可能是微创新与微发展，但是正是这些微创新与微发展推动着业界的创新与发展。
而已经建立了现代企业制度的传统施工企业，项目管理模式的创新和优化也是在实施工程项目管理的一项至关重要的基础工作，既决定着一个项目管理效率的高低及项目运作的成败，更关系着整个企业能否面向市场为用户提供优质服务进而创誉市场、竞争发展。
【关键词】建筑施工；企业；优化；项目管理；思考施工企业的产品是成型的房屋建筑、高速公路、铁路等工程，而用户的体验就是业主（监理）对于施工企业的总体评价。
只有持续加强项目管理的优化与创新，才能让客户有更好的体验，从而推动企业的进步，并赢得市场。
按照层次简化、权责明确、调控有力、动态优化的要求，从公司机关、项目部、协作方三个层面上着手，调适项目管理模式，理顺经济利益关系，才能进一步提高工程项目的管理效率和质量效益水平。
1.强化公司机关的调控服务功能施工企业作为工程项目部的后盾和监督调控者，是加强和规范项目管理的责任主体，要充分发挥政策指导、管理调控、监督监察和保障服务等功能，切中项目管理中的关键环节，协调解决存在的主要矛盾和问题，为项目管理营造良好的运行环境。
1.1培养持续创新与优化意识。
创新与优化不仅仅是技术层面，更应扩大至管理层面，管理层面的创新是决定其它方面创新的技术与动力。
老牌企业“柯达”正因如此，丧失了创新机制，最终而倒闭。
企业管理创新主要为企业发展方向与管理模式的优化。
如企业新业务领域的开拓、前瞻性事务的接受能力，建立年度管理的总结与持续改进机制。
通过创新与优化建立或增强企业的生命活力。
1.2加强政策和现场指导。
机关各职能部门要着力加强自身的业务建设，在专业管理上要瞄准同行业先进水平，改进管理方法和管理手段，强化责任意识和服务职能，既要为项目提供业务指导，也要为项目提供政策支持；所有工作人员不能只停留在简单的事务性、流程性的作业中。
建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。
关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。
目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。
区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。
（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。
目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。
但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。
同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。
区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。
（3）缺少成熟的管理人才。
实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。
但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。
二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。
（一）区域化管理开展情况目前主要以承建项目数量达到3个以上的地级城市为单位，在不增加企业管理层级的基础上，以区域内某一个项目部为载体，实行具有降本增效作用的区域化管理，管理内容主要包括物资、工经、财务及党建等工作。
1.统筹区域项目物资设备管理。
区域物设部负责区域的物资设备管理，整合区域各项目主要物资设备需求计划，再根据物资精细化管理要求进行区域集中采购或租赁，达到以量换价的目的。
区域各项目机械设备执行内部调剂使用和集中租赁的原则，区域物设部建立周转材料、小型机具及机械设备台账，在区域范围相互调节，防止资产的闲置，最大限度地降低成本。
区域各项目设备租赁需求上报区域物设部采取集中租赁，严格执行公司主要施工机械设备租赁限价，严控租赁单价；根据项目相对集中、工程类别相似的特点，挖机、吊车等通用的租赁项目在区域内实行区域内灵活调拨，费用独立核算，进一步提高设备利用率、降低各项目设备租赁成本。
2.统筹区域项目工经劳务管理。
区域子项目工经工作由区域集中管控，子项目统一结算时间，区域总经济师每月组织对子项目的施工结算进行汇总审核，分析各项目部结算过程的优缺点。
区域内各子项目变更索赔工作由区域工经部牵头指导开展，充分利用区域人员经验丰富、以及各项目业主相同、主管部门相同等有利条件，促进相关工作的推进，有利于节约成本的同时，竭力争取效益最大化。
在区域项目劳务管理方面，区域项目部根据区域中标项目数量和施工特点，对劳务分包方案和计划统一策划，统一编制土方、主体结构等工序劳务队伍招标文件，通过区域劳务集中招标，以规模优势降低劳务成本。
3.统筹区域项目财务核算。
认真落实“预算为本、现金为尊”的财务管理理念。
在会计核算方面，以“核算集中，分账管理”为原则，各项目会计核算由区域核算中心集中办理，既规范了区域的会计核算和基础工作，也有利于会计人员的培养。
在资金管理方面，认真执行“两表一单”，加强资金计划管理，促进财务预算落地生根。
在税收筹划方面，利用区域人员集中的优势和区域资源，统筹各项目税务筹划工作，努力降低项目税务。
4.统筹区域项目安全管控。
区域化安全管理以各项目自主管理为主，结合区域委派安全生产总监制度，区域委派安全生产总监负责组织区域内各子项目的安全生产督查，每月定期组织区域各子项目进行安全质量交叉检查和评比，鞭策各子项目认真开展安全质量等管理工作。
由于区域内各项目的安全监管单位基本相同，由区域委派安全生产总监与地方安质监部门统一进行沟通，区域各项目“一盘棋”作战，及时了解地方对安全、质量管理的要求，便于摸准地方管理规定，促进工程安全质量创优。
5.统筹区域项目党建工作。
区域项目部设立区域党工委，配备一名专职区域党工委书记，统筹区域内党务工作；区域内各子项目分别设立党支部，区域党工委书记兼任各项目党支部书记，各子项目经理担任兼职党支部副书记。
区域党工委书记统筹指导各支部党建工作的开展，实行党建工作统一开展、主题活动统一举行，全程组织参与各个项目的党支部委员会会议和“四双”工作，确保党建活动全覆盖，盘活区域项目部内的党建资源，解决单个项目党建工作受制于党员人数少难以有效开展工作的窘境。
三、区域化管理工作产生的成效经过在建项目的实践与运行，项目区域化管理不断完善，项目管理由分散到集中、由粗放到精细，促进了项目管理的规范化、系统化水平。
1.促进了区域长远滚动发展。
区域化管理统筹区域内多个项目人财物资源，根据各项目不同的工期要求，对各项资源进行合理有序衔接，有效缩短项目的筹备和物资、劳务的筹划时间，确保了工程安全、质量、工期及经济效益达到预期目标。
在做好项目的基础上，针对区域各项目均在同一地区、甚至为同一业主的便利条件，通过发挥区域资源优势与地方建设主管部门、建设单位、设计院等建立良好的人脉关系，大大提高了工程建设信息的收集、甄别和反馈工作的质量，创造了良好的内、外部营销环境。
同时利用对所在区域建筑市场熟悉的优势，培养区域市场招投标团队，对当地劳务、材料、机械设备以及竞争对手等研究深入，积极为新项目的关系联络、信息收集、投标协助、项目前期策划做好铺垫。
通过多措并举，为区域滚动发展厚积薄发打下了坚持基础，实现了揽干结合、揽干并重、滚动发展，创造了稳定的区域市场和良好的经济效益。
2.提升了区域项目的经济效益。
在区域项目管理体制下，通过优化机构设置和人员配置，缓解了人力资源压力，大幅压缩了管理费用，各类资源的合理调配和集中管控的实施有效地控制了成本费用，变更索赔的集中开展有效促进了项目增收。
管理费用方面每年合计节约各类管理成本数千万元。
成本控制方面，实施劳务分包、物资采购及机械租赁的集中招标，通过规模效应实现价格降低，从而节约项目成本。
区域项目的子单位分包等通过集中招标，降低劳务分包成本数万元，且工程分包成本综合指标在沿线系统兄弟单位中处于先进水平。
变更索赔方面，通过集中区域骨干力量加强方案设计和变更突破，提高项目收益水平。
3.促进了人力资源队伍建设。
区域项目部整体统筹区域人力资源，根据不同项目不同施工阶段的人员需求，能够实现人员在区域内的相互调配，保证各项目生产、管理等各项工作有序进行，这一优势随着区域的滚动发展和收尾项目的增多，人员统筹使用效率更为突显，有效地解决了项目人力资源紧缺。
同时，管理人员在区域的调配，形成了区域内部人才流动机制，避免了员工在全国范围的大跨度调动，降低了员工的“漂泊感”，以工作地域的相对稳定确保了员工队伍稳定，减少人才流失。
此外，管理人员区域内部流动，给项目员工创造了更多的业务锻炼机会，也快速培养了一大批业务素质高、管理经验成熟的优秀人才。
为施工企业各业务版块的持续壮大提供了良好的人才队伍支撑。
4.促进了党组织战斗堡垒作用发挥。
区域党工委与子项目党支部的设置，不仅实现了与区域管理模式的无缝对接，又实现了项目党组织的全覆盖，确保了党建工作在工程项目的有序开展。
积极开展“大党建”、“大廉政”等地企党建联建活动，充分发挥了区域党建在助推施工生产上的摇旗呐喊作用、在沟通业主和地方关系上的牵线搭桥作用以及在拓展区域市场上的推波助澜作用，与独立项目党支部工作比较，呈现了“1+1＞2”的效果。
四、进一步优化区域化管理的举措（1）加强区域化管理推进工作的组织领导。
区域化管理是项目管理创新的创新举措，对促进项目管理集约化、精细化，提升项目经济效益具有重要作用。
新举措的推进落实，不仅需要公司领导的重视，也需要推行区域化管理的区域各项目大力支持，全体员工要深刻认识推行区域化管理的重要意义，增强紧迫感和责任感，为区域化管理创新创造有利条件。
施工企业成立区域化管理推进领导小组和工作机构，认真组织开展区域化管理。
区域化管理是一项系统的管理创新工作，需要公司各部门和项目部上下联动，协调推进。
在区域化管理推进过程中，及时总结经验，发现问题及时研究解决。
（2）加快管理制度的顶层设计。
企业管理，制度必须先行。
及时出台完善的区域化管理制度是项目区域化管理运行有序化、规范化的必须条件。
区域化管理制度固化，必须要以现有区域项目部为检验载体，建立健全既符合法律法规和业主管理要求，又符合企业实际的区域项目管理体系，做到横向覆盖到区域化管理各要素。
同时。
必须以制度明确工程项目绩效考核分配、区域项目部员工工资、管理费用摊销等内容。
（3）加强人才队伍培训。
区域化管理需要大量业务熟练，经验突出的成熟管理人才，必须结合项目管理、现场施工实践，采用多种形式有计划、目的地进行人才培养，满足区域化管理的需要。
区域管理人员要求具备多专业的工作经验，要加大轮岗交流的力度，在不同项目、不同岗位之间进行更加广泛的人员轮岗交流锻炼，培养一专多能的复合型人才。
要充分利用公司专家制度，做好专业领域人才梯队建设，促进各专业领域人才的全面发展。
五、结语建筑施工企业区域管理是一个十分复杂的过程，对于每一家建筑企业来说，建筑施工企业区域管理模式对于企业具有重要的影响，为了实现企业更好的发展，必须做好建筑施工企业区域管理模式工作，这对于企业来说至关重要。
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