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如何做好企业工程项目区域化管理探索发布时间：2021-05-31T08:40:51.256Z 来源：《房地产世界》2021年3期作者：樊丽娅[导读] 企业项目区域化管理指的是施工企业将多个项目集中起来进行区域化管理，在这个管理范围内建立区域管控中心，在公司授权范围内，有权力对区域内的人、资金、物等资源进行配置使用，以及对经营、质量、安全等环节进行管控，使区域置于良性循环内发展，促进公司效益增长。
广西格辉建筑工程有限公司广西南宁 530000摘要：近年来，各行业发展较好的企业都已经呈现出区域化、全国化辐射的发展态势，建筑工程企业也不例外。
为了改善工程项目的建设与管理效率、优化各项资源的配置合理性，本文针对企业项目工程区域化管理以及实践中的资源分配、管理层级展开论述。
关键词：企业工程项目；区域化管理；集约化经营1.工程项目区域化管理论述企业项目区域化管理指的是施工企业将多个项目集中起来进行区域化管理，在这个管理范围内建立区域管控中心，在公司授权范围内，有权力对区域内的人、资金、物等资源进行配置使用，以及对经营、质量、安全等环节进行管控，使区域置于良性循环内发展，促进公司效益增长。
与传统单一项目管理模式相比，企业区域化管理具有以下几个方面的优势：第一，能够对区域内的人力资资源进行充分的分配和使用；第二，以项目为媒介加强与当地政府、业主之间的沟通联系，将当地关系活用起来，为进一步开拓市场做好准备；第三，能够有效将区域内各项目之间的优势发挥出来，实现优势互补；第四，对区域内项目的物资进行统一调配和采购，减少采购环节中付出的成本；第五，使项目经营和项目管理结合起来实现区域化管理；最后，通过设置相应的财务机构强化财务管理，促使工程项目当中的资金、物质等各项资源得到充分利用起来。
2.如何落实企业工程项目区域化管理的探索2.1 区域工程项目组织架构集约化公司应对区域化工程管理提供针对性的政策扶持，比如允许用于区域化市场开拓的费用进行冲抵上缴，加大资金支持力度等。
建筑企业经营管理模式分析引言建筑企业是指在建筑行业中从事工程建设、房地产开发和经营的企业。
随着社会经济的发展，建筑行业逐渐成为一个高度竞争的市场。
为了在这个竞争激烈的市场中取得优势，建筑企业需要采用合适的经营管理模式。
本文将分析建筑企业常用的经营管理模式，并对其优缺点进行分析和讨论。
1. 传统的工程承包模式传统的工程承包模式是建筑企业常见的经营管理模式之一。
这种模式下，建筑企业与委托方签订工程承包合同，按照合同规定负责完成工程项目的设计、施工和交付。
这种模式适用于大部分基础工程和中小型项目。
优点：•管理简单：建筑企业只需要按照合同规定的工程要求进行施工，不需要过多的管理工作。
•风险可控：建筑企业在签订合同之前就能确定项目的成本和收益，可以对项目风险进行评估和控制。
缺点：•利润空间有限：由于工程承包模式注重合同的履行，建筑企业的利润空间相对较小，容易受到价格竞争的影响。
•技术创新欠缺：工程承包模式在工艺和技术创新方面相对滞后，难以实现技术竞争优势。
2. 设计-施工总承包模式设计-施工总承包模式是一种将建筑设计和施工合并为一个整体的经营管理模式。
在这种模式下，建筑企业不仅负责施工工作，还承担设计工作，以提供一站式服务。
优点：•效率高：由于设计-施工总承包模式将设计和施工合并，有效减少了沟通和协调的环节，提高了项目的执行效率。
•盈利空间较大：建筑企业通过提供设计服务，能够获取更多的附加值，增加盈利空间。
缺点：•需要强大的技术实力：设计-施工总承包模式要求建筑企业具备强大的设计和施工能力，如果企业技术实力不够强，可能无法胜任设计工作。
•风险较大：建筑企业在设计-施工总承包模式下承担更多的责任，项目风险也相应增加。
3. 委托代建模式委托代建模式是一种将建筑企业的经营与发展任务委托给专业代建公司的模式。
建筑企业与代建公司签订合作协议，由代建公司全权负责项目的开发和管理。
优点：•降低风险：建筑企业可以将自身的风险和压力转移给代建公司，降低自身的经营风险。
浅谈建筑企业如何推进区域化发展范本一：正文：一、引言建筑企业是国民经济的重要支柱之一，对于一个国家的经济发展起着关键作用。
近年来，随着经济全球化的不断加深，建筑企业也面临着越来越多的挑战和机遇。
区域化发展成为了建筑企业的必然选择，本文将从几个方面来探讨建筑企业如何推进区域化发展。
二、背景分析1. 当前建筑企业面临的问题建筑企业在面对市场竞争和政策变化时，常常面临投资风险、技术瓶颈、人才短缺等问题。
2. 区域化发展的意义通过区域化发展，建筑企业可以实现资源整合、合作共赢，从而提高核心竞争力和市场占有率。
三、区域化发展的重要性1. 利用资源优势通过区域化发展，建筑企业可以更好地利用当地的资源优势，扩大市场份额。
2. 实现规模经济效应建筑企业通过区域化发展，可以实现规模经济效应，提高生产效率，降低成本。
3. 缓解市场竞争压力在区域化发展的过程中，建筑企业可以分散市场竞争压力，降低风险。
四、推进区域化发展的策略1. 加强市场调研建筑企业在推进区域化发展前，需要进行充分的市场调研，了解当地的市场需求和竞争情况。
2. 建立合作伙伴关系建筑企业在区域化发展过程中，可以与当地的企业建立合作伙伴关系，实现资源共享、互利共赢。
3. 培养本地人才建筑企业在区域化发展过程中，需要培养本地的人才，了解当地的文化和习俗，提高适应能力。
五、风险和挑战1. 地方政策的变化在区域化发展过程中，建筑企业需要面对地方政策的变化，可能会影响到企业的发展计划。
2. 市场竞争的加剧区域化发展不仅可以带来机遇，也会带来更多的竞争，建筑企业需要准备应对市场竞争的挑战。
六、总结通过区域化发展，建筑企业可以更好地利用资源优势、实现规模经济效应、缓解市场竞争压力。
在推进区域化发展过程中，建筑企业需要加强市场调研、建立合作伙伴关系、培养本地人才等策略。
附件：1. 市场调研报告2. 区域化发展计划3. 合作伙伴合同法律名词及注释：1. 建筑企业：从事建筑工程和相关领域的企业，包括设计、施工、材料供应等。
建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。
关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。
目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。
区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。
（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。
目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。
但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。
同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。
区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。
（3）缺少成熟的管理人才。
实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。
但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。
二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。
建筑企业经营管理模式分析【摘要】建筑企业经营管理模式在建筑行业中具有重要意义。
本文首先分析了建筑企业经营管理模式的定义和研究现状，接着从理论基础、实践案例分析、优势与劣势、发展趋势以及创新与应用等方面深入探讨了该模式。
通过对建筑企业经营管理模式的启示、未来展望以及重要性的总结，希望能够为建筑企业的经营管理提供一定的参考和借鉴，促进行业的持续发展和提升。
建筑企业经营管理模式的研究和应用将在未来继续发展，为建筑行业的健康发展和可持续发展贡献力量。
【关键词】建筑企业、经营管理模式、重要性、定义、研究现状、理论基础、实践案例分析、优势、劣势、发展趋势、创新、应用、启示、未来展望、总结。
1. 引言1.1 建筑企业经营管理模式分析的重要性建筑企业经营管理模式分析的重要性在于可以帮助建筑企业更有效地进行经营管理，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过对建筑企业经营管理模式进行分析，可以发现企业存在的问题和挑战，找到优化的路径并制定相应的改进措施。
建筑企业经营管理模式分析还能够帮助企业了解行业发展趋势，把握市场机会，提升企业的战略决策能力。
通过对建筑企业经营管理模式的研究和分析，可以帮助企业更好地应对外部环境的变化，做出更加灵活和有效的管理决策，提高企业的适应能力和抗风险能力。
建筑企业经营管理模式分析的重要性不容忽视，对于企业的发展具有重要意义。
1.2 建筑企业经营管理模式的定义建筑企业经营管理模式是指建筑企业为实现经营目标，采取的一种系统化的管理方法和模式。
它包括了企业的组织架构、管理流程、管理制度、管理技术等方面的内容，是企业运作和管理的总体框架。
建筑企业经营管理模式的核心是以客户为中心，不断提高企业的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
建筑企业经营管理模式的定义需要考虑到建筑行业的特点和发展趋势。
建筑企业通常面临着复杂的市场环境、技术难题、人力资源管理等挑战，需要有一套科学合理的管理模式来应对。
建筑企业经营管理模式的制定需根据企业规模、市场定位、发展阶段等因素进行具体分析，灵活运用各种管理工具和方法，以适应不断变化的市场需求和竞争形势。
建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。
本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。
关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。
具体资源分配与经营情况如下表所示:随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。
企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。
2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。
由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。
2.2财务管理区域化模式在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。
企业项目区域化管理是指施工企业在集中施工区域内多个独立项目成立集约化的管理体系，对该范围内区域管理机构定位为区域管控中心及区域市场开拓中心，经公司授权对所属区域的合同履约、经营、安全、质量控制及相应人、财、物等进行管理及调配，逐步做到区域可持续发展，为公司创造效益。
相比原有的单一项目管理，企业区域化管理有如下优势：①可以将区域的人力进行有效配置与调动。
②利用各项目之间与政府以及业主的关系，合理沟通，优化与当地关系的资源配置，便于开拓市场。
③加强原有各单体项目之间的沟通和学习，不断优化管理，实现区域内各项目之间的优势互补。
④实现区域内各项目之间的物资调配、集约化采购，以降低零星采购成本。
⑤实现区域内各项目的经营管理，达到项目经营和项目管理的有机结合。
⑥设置配套的财务机构，以便财务管理，实现工程项目的资金与资源的合理利用。
1 工程项目区域化管理论述美国的迈克尔·托比（Michael Tobis）博士和艾琳·P.托比（Irene P.Tobis）博士提出了一种基于多个项目层面或企业战略层面的项目管理理论——多项目管理。
一方面阐述了多项目管理是一个区域项目经理同时管理多个项目，即区域负责人负责制在多个项目领域的扩展，以实现这些项目管理区域利益最大化；另一方面阐述了区域管理对企业战略发展的重要性，主要从企业战略出发，通过优选、组织等手段确保项目顺利实施，以实现组织集约管理。
2 如何落实企业工程项目区域化管理的探索2.1 区域工程项目组织架构集约化（1）区域化工程管理不同于单独的工程项目管理，在区域化工程管理过程中公司应给予相应的政策支持，如区域化市场开拓费用应冲抵上缴，区域化管理费政策的扶持，资金帮扶等。
另外，区域班子成员应提高自身定位，具有区域化思维以及管理理念，以实现区域人员内部集约化。
（2）确定组织架构，应成立区域公司领导办、综合办、市场办、履约办（包含经营、技术质检、施工、协调、安全、物资）、财务办，各职能部门分别制定相应的管理办法，明确责权利，并制定奖惩机制。
建筑企业经营管理模式分析【摘要】建筑企业的经营管理模式在不断演变与改进之中，传统模式面临着现代化挑战和数字化转型的压力。
本文通过对传统和现代建筑企业管理模式进行分析，探讨数字化转型对建筑企业经营管理的影响，以及创新管理理念在建筑企业中的应用。
提出了建筑企业管理模式优化的策略，展望了未来的发展趋势。
建筑企业在面对市场变化和技术发展的挑战时，需要不断创新管理思想，不断优化经营模式，实现高效、可持续发展。
未来，建筑企业将继续朝着数字化、智能化的方向发展，注重人才培养和管理创新，推动建筑行业的可持续发展。
【关键词】建筑企业，经营管理模式，传统模式，现代模式，数字化转型，创新管理，优化策略，发展趋势，结论，展望未来1. 引言1.1 背景介绍建筑行业作为国民经济支柱产业之一，对经济社会的发展具有重要意义。
建筑企业作为建筑行业的主体，其经营管理模式的优劣直接决定了企业的发展方向和竞争实力。
随着社会经济的不断发展和科技的持续进步，建筑企业的经营管理模式也在不断演变和升级。
传统建筑企业经营管理模式普遍存在着管理效率低、信息沟通不畅、创新能力不足等问题，难以适应当今竞争激烈的市场环境。
而现代建筑企业在管理模式上注重人性化管理、信息化运营和市场敏感性，提高了企业的灵活性和反应速度。
数字化转型更是让建筑企业的管理模式焕发了新的活力，提升了企业的管理效率和核心竞争力。
在当前经济形势下，建筑企业需要不断吸纳创新管理理念，加强技术创新和管理创新，从而提升企业的综合竞争力。
建筑企业管理模式的优化策略也是企业发展的关键所在，只有不断优化自身管理模式，才能在市场中立于不败之地。
在未来的发展中，建筑企业需要不断调整经营管理模式，适应新的市场环境和技术变革，探索更加有效的管理方式，实现可持续发展。
结合当前的经济形势和建筑行业的特点，建筑企业经营管理模式的未来发展将呈现多元化、数字化和创新化的趋势。
1.2 研究意义建筑企业经营管理模式的研究意义在于探索建筑行业的发展趋势和规律，为企业提供有效的经营管理策略和方法，促进企业健康持续发展。
建筑施工企业财务区域化管理探讨财务管理工作是建筑施工企业经营期间的一项关键内容，在新形势下，企业应该根据行业发展趋势推进财务管理工作转型。
本文从财务区域化管理的落实必要性入手，结合建筑施工企业发展现状，研究财务区域化管理的可行性，进而提出切实有效的财务区域化管理落实路径，并设计行之有效的区域化管理改进方案。
在当前的社会背景下，建筑施工市场的发展速度越来越快，建筑施工企业面临的市场竞争也愈发激烈。
为了更好地应对严峻复杂的市场形势，建筑施工企业要全面推进自身财务工作优化，实现区域化管理，以保障财务管理工作效率。
因此，基于集权与分权理论构建财务区域化管理体系势在必行，建筑施工企业应该在经营发展期间全面推进内部改革，以优化财务区域化管理实践效果。
建筑施工企业实施财务区域化管理的可行性分析地理优势结合当前的建筑行业发展形势进行综合分析不难发现，现阶段建筑工程项目呈现区域集群滚动发展趋势，在此条件下，开展财务区域化管理工作时，建筑施工企业获得了良好的地理优势。
在实际施工过程中，建筑施工企业能够迎合宏觀层面的区域生产经营一体化管理发展形势，进行区域集中管理，一般情况下，建筑工程项目往往在所属地域呈现相对集中的表现形式，并且，在项目建设发展期间，会逐渐形成良好的滚动发展效果，如此一来，工程项目建设期间项目团队的稳定性和管理团队的工作效率都将显著提升，财务区域化管理因此获得了优质的客观落实条件。
技术保障在信息化高速发展的背景条件下，建筑施工企业开展管理工作时，能够获得良好的财务共享服务中心平台基础。
在开展财务区域化管理工作期间，相关人员能够有效利用共享中心对财务核算和资金收付以及决算编制等会计职能进行集中整合，形成更具统一性和规范性的项目核算体系，有效为财务区域化管理的落实提供信息化平台技术支持。
与此同时，随着通信技术越来越发达，建筑施工企业在开展财务区域化管理工作时，可以构建移动审批工作模式，在线上办公和移动办公的协同作用下，财务区域化管理的工作便捷性大幅提升，相关管理工作的推行与发展，也因此获得了强大的技术保障。
建筑企业管理区域化模式研究与分析摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。
本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。
关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控前言中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。
具体资源分配与经营情况如下表所示:随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。
企业财务管理区域化所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。
2.1企业财务管理的重要性财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。
由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基础，在企业发展过程中起着不可取代的作用。
2.2财务管理区域化模式在同一区域内，总公司根据项目需求，按照岗位配备财务人员，设置专门的财务机构，一般包括负责人、成本会计、出纳、财务会计等具体岗位。
而每个项目只设定一名报账人员。
日常工作中，出纳、成本会计和财务会计在设定好的办公区域进行集中办公。
集中办理各项目财务账务，而财务负责人则跟随项目经理处理办事处与项目之间的其它决策性事务。
财务负责人与区域负责人或项目经理主要管理区域内财务的基础工作、工程结算、付款、资金调配以及合同索赔等方面，同时注意人力资源的开发，培养新的财务人员编制各种财务报表，对于成本会计和财务会计的工作进行日常的指导，制定资金需求计划、编制资金预算、按公司要求上交各种诸如设备租赁费、管理费、社保等相关费用，协调各项目间的资金往来。
各项目设定的专人报销成员要定期向出纳核对报账，而出纳则向成本会计和财务会计传递票据，进行相应的账务处理，账务处理要注重一定的时效，各个岗位各司其职。
不同业务、不同岗位进行分工协作，各自拥有单独的帐号、密码以及相应的权限，而日常工作中如有相互交叉、关联的工作分工未明确，则由两人协同完成。
定期轮换成本会计和财务会计这两个岗位，有利于财务人员专业能力的全面发展。
此种财务管理模式较适用于质量效益型项目和技术管理型项目。
一般项目经营以自营为主、分包为辅，相对于短期经济效益来说，项目经营者更加注重长期的可持续发展，也更加注重组织机构的人力资源管理．项目部人员几乎都从事管理工作，所以财务人员可以在集中地点集中办公。
在岗位职责上各尽其职，会计人员集中工作、集中管理，使得财务管理渠道更加顺畅。
而企业主管部门对于加强财务人员的业务培训也比较有利。
这种管理模式与工厂的财务管理相接近，与公司机关的财务管理也比较相似。
这种管理模式从某种意义上说是对会计人员管理体制的改革．对于促进会计工作职业化比较有利。
资源区域化管理前几年施工企业物资管理存在的主要问题1）．粗犷管理，标准程度低随着业主对项目管理要求的不断提高，特别是公建项目实施信誉评价以来，需要项目的过程控制体系和规范化管理水平上升到更高的层次，我公司虽然在汇编程序文件、推行达标考核、推广信息化软件等方面不断加强精细化管理，但由于项目人员素质的差异和执行力度的不同，管理效果迥然不同，物资管理还相对粗犷，面对逐步增多分布各地的项目而言，整合资源优势，建立集中平台，对区域经理部进行适度授权，实施统一的标准化管理，加强区域化管理力量是关键。
2）．缺乏市场掌控力度当前很多项目的材料供应模式已由原来“甲供”变为“甲控”或者施工单位自购，而且单独承揽的任务量越来越大，工期越来越紧，项目供应难度增大，以2010年为例，我公司全年自行采购钢材突破35万t，水泥近100万t，砂、石都超过300万方。
但从实际情况来看，由于项目的分散和地域的差别，以及项目物资人员的谈判能力所限，难以真正与有实力的供应厂商建立长远、稳定的合作关系。
参与供应的厂商多局限在中小层次，短期行为较重，面对多变的市场，抵抗市场风险能力差，地方材料容易被形成垄断，价格一路飚升，项目处处受制于人。
3）．地域限制，周转效率低周转物资和施工设备既是保障施工的必备资源，也对项目成本起着举足轻重的作用。
由于没有建立合理的区域中转，部分物资设备如脚手架、钢平台、塔吊等存在运输的难题，无法进行充分利用，有些完工项目由于附近暂无后续工程，不得不将有些物资设备退回公司本部，增加了许多运输成本。
除了对这些周转物资设备进行标准化设计外，推进区域化管理，设立地域性中转平台，是保障现场物资供应和提高周转物资使用效率的有效措施。
4）．现金流紧张项目供应任务的加大和资金紧缺的矛盾日益突出，对项目成本和施工保障起决定作用的钢材和水泥、砂石料等材料未能实现较好的统筹，项目的要价能力较低，由于欠款的原因，不得不多花3％一8％(按10万t计为1 800万-3 600万)的成本去满足施工急需；而且在当前市场即便花取高额的欠款代价也无法保障现场施工需求；有些项目诚信观念淡薄，履约能力差，结果形成恶性循环，对项目而言更是雪上加霜。
5）.物资采购和标准管理的一体化资源的区域化管理的含义：将分布各地的项目按照所在的地域进行片区划分，对区域内项目的物资人员进行整合分工，实现大宗物资供应管理和现场物资消耗管理分开，建立区域物资集中管理平台，各区域平台由企业本部进行统一规划管理，通过区域的有效集中实现大宗物资供应的规模采购和管理的一体化。
区域化物资管理模式公司本部成立物资中心，委派适当的人员在项目集中的区域逐步建立区域材料科进行区域管理和配送，区域内项目或分部各设立1—2人材料专员从事现场管理，通过区域管理，建立起“集中采购、标准管理、区域配送、统一支付”的物资供应、管理模式。
物资中心对各区域材料科实施归口管理，集合各区域的物资供应数量并实现各地区信息的互通，按照规模和材料的特点进行集中招标采购和分区采购，并通过各区的中转平台服务各项目部。
公司设立招标委员会，由公司总经理、书记、纪委书记、分管副总、总会计师、财务部长、审计部长、纪委监察部，物资中心经理等人员共同组成。
采购招标管理委员会的主要职责为：对公司大宗物资进行招标，对区域材料科的物资招标进行管控，按照公司《采购招标程序》遵循“双控比价”和“合理低价”的原则，依托公司统一平台和信誉，选择有实力、信誉好的厂家签订战略发展协议，并在集中供应中不断提升资信等级，在保障施工需要的同时获取更好的价格优惠和服务。
公司本部按照招标合同的约定和集中供应的情况由公司结算中心资金需求计划划转到公司总部财务部，由财务部按照合同承诺进行统一支付。
在这种管理模式下，能够有部分人专门对市场进行研究，易于加强对市场资源和价格信息的调查了解，更容易深化对供求关系的变化和其价值规律的研究和掌控，在保障供应、确保质量的情况下，对市场动态进行预判，从而最大限度地降低市场风险。
资源区域化管理要解决的问题1）．资金是制约区域化管理的重要瓶颈。
由于缺乏资金的有效统筹，也没有较好的融资手段，项目往往付出高额的财务成本，除了加大结算和收款的力度外。
推行区域化管理，实施规模采购，实现资金的统筹和统一支付是关键，也是建立诚信、提升资信等级的保证，也是降低工程和管理成本的有效必要方法。
公司内部可探讨财务集中或依托区域经理部进行区域集中。
另外，与银行保持密切的联系，发展多种融资渠道，确保资金流的畅通，这也是推进区域化管理成败的关键。
2）．企业为了区域市场开拓，在主要区域都设立了经理部，按照企业集约化管理的要求，企业可以充实经理部的力量，或者将区域内项目部的人员进行恰当整合，物资区域化管理可以依托经理部进行片区管理。
3）．区域化的建立要依据企业的整体发展形势逐步建立，可先考虑项目集中的某个地区试点，然后结合实际循序渐近的实施。
4）．要逐步采取现代信息技术，构建物资供应信息网络和电子商务平台，推行网络版物资管理软件，实现网上查询、网上招标竟价、网上调剂余缺等。
5）．解决项目经理部劳动力短缺和短期窝工问题，加强项目间劳动力的调配和劳动力数量和工种匹配的动态平衡。
人力资源区域化管理近年来，随着施工生产经营规模的快速扩展，承建制项目数量逐步增多。
截止目前，公司现有项目部50多个，项目各类管理人员凸现紧张，每个项目都要配备最基本的管理人员，假设每个项目配置领导班子5人：项目经理1名、项目技术负责人1名、生产经理1名、商务经理1名、质安总监1名。
项目职能岗位设4个：各专业现场工程师、深化设计师、资料员、材料员。
按平均15个人计，需要管理人员750人。
由于项目管理实际情况和人员素质的差异，管理水平参差不齐。
项目管理人员主要职责如下表：主持编制项目管理方案，组织实施项目管理的目标与方针，及时适当地做出项目管理决策；积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系；2 技术负责人编制施工组织设计、作业指导书、专项施工技术方案以及相关工作交底，并就执行情况进行监督检查；审核专业分包的专项施工方案；负责各种技术资料的收集、管理工作，绘制竣工图；3 生产经理直接领导现场施工管理、工程协调、计划实施、调试、质量安全管理等各项工作；领导现场施工管理，保证现场施工按照总体规划要求开展；领导并组织项目顺利完成机电调试工作；4 质安总监严格执行施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现；贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范；负责现场安全保护、文明施工的预控管理；进行安全教育和特殊工种的培训，检查持证上岗，并办理入场证件；负责监督、检查项目质量计划的实施情况，对各专业的工程具有质量否决的权利；5 商务经理负责项目的成本控制以及成本分析工作，及时做好报表的记载、分析和上报工作，做好项目经济核算，为项目经理提供决策依据；按合同约定回收工程款项；完成与业主的工程款、结算款的申请报量及计价基础工作；参与对劳务队伍以及材料设备供应商的招标、评标工作基础资料的准备；负责项目物资需求计划的收集、审核工作；在项目经理的领导下，进行施工现场材料、设备等物资的合同谈判及采购等工作的具体实施。
