下载文档原格式
《员工的四个发展阶段及需求》嘿，咱唠唠员工的那四个发展阶段和需求哈。
刚进公司那会呀，员工就像个小萌新。
啥都新鲜，啥都好奇。
这时候呢，最需要的就是有人带着走。
就好比刚学走路的小娃娃，得有双温暖的大手扶着。
得有人告诉他们公司是咋回事，工作该咋干。
这时候要是有个耐心的前辈，那可就像黑暗里的一盏明灯。
小萌新们心里就有底了，知道该往哪儿走。
他们会特别渴望学习，啥都想学点。
要是这时候公司能给安排点培训，或者有个师傅带带，那简直美上天了。
过了小萌新阶段，就有点上手了。
这时候就像个成长中的小树苗，开始有自己的想法啦。
知道自己该往哪个方向努力，也知道自己的优势和不足。
这时候他们需要的是机会，展示自己的机会。
想让领导看到自己的努力和进步。
要是能给他们点小项目练练手，或者在会议上表扬一下，那他们能乐开花。
他们会更有干劲，觉得自己的努力没白费。
再往后呢，就成了老司机啦。
工作起来那叫一个得心应手。
这时候他们的需求又不一样了。
他们想要挑战，想要更有难度的任务。
觉得自己不能老在舒适区待着呀，得有点刺激的事儿干。
这时候要是能给他们个大项目负责，或者让他们带带新人，那可就太棒了。
他们会觉得自己很有价值，对公司的归属感也更强。
最后呢，就成了大神级别。
这时候他们不光自己厉害，还能带动身边的人。
他们的需求就是能有更大的影响力，能为公司的发展出谋划策。
希望自己的意见能被重视，能参与到公司的重要决策中。
这时候公司要是能听听他们的想法，给他们点发挥的空间，那他们能为公司卖命。
咱这员工的四个发展阶段和需求呀，就像人成长的不同阶段。
公司要是能抓住每个阶段员工的需求，那员工肯定能更努力工作，公司也能越来越好。
你说是不是这个理儿？。
员工入职后的心理状况评估1. 引言员工入职后的心理状况对于他们在工作中的表现和个人成长至关重要。
本文将对员工入职后的心理状况进行评估，旨在了解员工在入职后可能面临的挑战和影响，以及如何帮助他们顺利适应新工作环境。
2. 背景员工入职后，通常会经历一段适应期。
在这个过程中，他们可能会面临以下挑战：- 新环境适应：适应新的工作环境、团队文化和组织结构。
- 角色定位：明确自己在组织中的角色和责任，并与他人协作。
- 工作压力：适应新的工作任务和期望，应对可能的工作压力与挑战。
- 自我认同：建立良好的自我认同感，与组织价值观的契合。
- 研究和发展：掌握新的工作技能和知识，实现个人职业发展。
了解员工入职后可能面临的心理状况，有助于组织了解员工的需求，并采取有效的干预措施，以提高员工的工作满意度和绩效。
3. 心理状况评估方法3.1 面谈和问卷调查通过面谈和问卷调查的方式，向员工征求他们对于入职后心理状况的评估和反馈。
可以采用开放式和封闭式问题，涵盖以下方面：- 新工作环境的适应程度- 角色定位和团队合作的体验- 工作压力和挑战的应对情况- 自我认同感和对组织文化的契合度- 研究和发展的机会和需求3.2 心理健康评估工具使用心理健康评估工具，如焦虑量表、抑郁量表等，帮助评估员工的心理状态。
这些工具能够客观地评估员工的情绪、自尊、抑郁等方面的心理健康情况，并提供针对性的干预建议。
3.3 项目评估和绩效考核通过项目评估和绩效考核的方式，评估员工在新工作环境中的表现和能力发展。
以此评估员工的工作经验、创新能力、沟通与协作能力等方面的表现。
通过绩效考核结果，反映员工在工作中的心理状态以及适应新环境的程度。
4. 干预措施根据心理状况评估的结果，组织可以采取以下干预措施，帮助员工顺利适应新的工作环境：- 提供详细的入职培训和介绍，降低新环境适应的压力。
- 定期组织员工座谈会，了解员工的需求和问题，并提供支持和解决方案。
- 提供职业发展规划和培训机会，帮助员工掌握新的工作技能和知识。
员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”,第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力"。
在员工刚进公司时,其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段.而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段.最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式.当员工在第一阶段时，高任务-低关系,领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段,管理者应采取手把手指导,耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色,告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工.领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定.决策的控制权仍然掌握在领导者手中.推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现,纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时,高指挥、高支持,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
新员工入职心理适应期如何管理对于任何一家企业来说，新员工的加入都意味着新鲜血液的注入和新的活力与可能性。
然而，新员工在入职初期往往会经历一个心理适应期，这个阶段对于他们能否顺利融入团队、发挥自身价值以及在企业中获得长期的职业发展至关重要。
作为企业管理者，如何有效地管理新员工的入职心理适应期，帮助他们尽快适应新环境、熟悉工作内容、建立良好的人际关系，是一项极具挑战性但又意义重大的任务。
一、新员工入职心理适应期的特点新员工在入职后的心理适应期通常会表现出一系列特点。
首先，他们会感到兴奋和期待，对新的工作机会充满憧憬和希望。
但同时，也会伴随着紧张和不安，担心自己能否胜任工作、能否与同事相处融洽。
在工作方面，新员工可能会对工作流程和职责感到陌生，容易出现错误和失误，从而产生自我怀疑和挫败感。
在人际关系方面，他们需要时间去了解同事的性格、工作风格和团队文化，建立信任和合作关系。
此外，新员工还可能会面临工作与生活平衡的挑战，尤其是对于那些刚刚进入职场的年轻人，如何适应新的工作节奏和压力，同时保持良好的生活状态，也是一个需要解决的问题。
二、新员工入职心理适应期面临的挑战1、工作压力新员工在入职初期往往需要在短时间内掌握大量的工作知识和技能，完成工作任务。
这可能会导致他们感到工作压力过大，无法有效地应对。
2、文化差异不同的企业有不同的文化和价值观。
如果新员工之前所在的企业与现企业的文化差异较大，他们可能需要花费更多的时间和精力去适应新的文化环境。
3、人际关系在新的工作环境中，建立良好的人际关系对于新员工来说至关重要。
但由于彼此不熟悉，可能会出现沟通不畅、误解等问题，影响工作效率和团队氛围。
4、职业发展迷茫新员工可能对自己在企业中的职业发展方向感到迷茫，不知道如何规划自己的职业生涯，从而缺乏工作动力和积极性。
三、新员工入职心理适应期的管理策略1、入职前准备在新员工入职前，企业可以提前与他们进行沟通，了解他们的基本情况、职业期望和需求。
《职业岗位适应期的四个阶段》1）兴奋好奇期刚走向工作岗位，心情异常兴奋，对新的环境充满新鲜感和好奇感，渴望全面了解职业岗位的特点、待遇、发展前途，希望能在岗位上大显身手。
2）矛盾冲突期好奇心理逐渐消失，随之而来的是矛盾和冲突，产生了职业社会与学业社会、理想与现实等一系列的矛盾。
3）协调平衡期一些人会灰心丧气，不能面对现实，若不及时调整，就会变得意志消沉，或逃避现实，或怨天尤人，产生退却的念头。
4）稳定发展期逐步适应所处的职业环境，职业理想和兴趣开始形成并逐步稳定，对周围的人际环境开始认同，能主动地把自己融合到环境中去，成为整体的一员。
第二篇：人生经历的四个职业生涯阶段人生经历的四个职业生涯阶段【世贸人才网：国际贸易人才门户更新时间：xx-12-24】【《北京日报》】职业生涯各阶段，你该做什么。
一个人的职业生涯，贯穿一生，是一个漫长的过程。
科学地将其划分为不同的阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。
职业生涯阶段如何划分，各国专家学者有不同的划分理论和方法，主要可分为按年龄层次划分、按专业层次划分和按管理层次划分三种类型。
我国从事职业生涯规划研究的人事人才科学研究所副研究员罗双平认为：以年龄为依据，每十年作为一个阶段比较合适，即二十岁至三十岁为一个阶段，三十岁至四十岁为一个阶段，依次类推。
我们每个人都要经历这几个阶段，那么你现在该做些什么呢。
罗双平谈了他的看法，供读者朋友参考。
二十岁至三十岁：走好第一步这一阶段的主要特征，是从学校走上工作岗位，是人生事业发展的起点。
如何起步，直接关系到今后的成败。
这一阶段的主要任务之一，就是选择职业。
在充分做好自我分析和内外环境分析的基础上，选择适合自己的职业，设定人生目标，制定人生计划。
再一个任务，就是要树立自己良好的形象。
年轻人步入职业世界，表现如何，对未来的发展影响极大。
有些年轻人，特别是刚毕业的大学生，总认为自己有知识，有文化，到单位工作后不屑于做零星小事，不能给同事们留下良好的印象，这对一个年轻人的发展而言，可以说是一个危机。
员工成长的四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
关注员工的心理适应周期作者：李祖滨来源：《人力资源》2008年第08期在接到沃尔玛入职通知书的两星期后，公司安排笔者乘飞机到深圳总部报到。
报到第一天上午，人力资源总部安排一名负责培训的同事接待我，同时给我一份为期三个月的个人培训计划书，并且详细地向我介绍了培训的内容。
下午，我的直接上司隆重地将我介绍给人力资源部的40多位同事，当时，除了个别几位，大多数人我都没有印象。
第二天早晨，当我进入人力资源部时，迎面走过来的每一位同事都面带微笑地与我打招呼：“R obin，您好!”、“Robin，您早!”让我惊奇的是，他们都能叫出我的英文名字，而我却叫不出他们的名字，甚至没有记住他们的模样。
自己刚入职就得到同事们的关注和尊重，这种感觉令我至今难忘。
工作一段时间后我才了解到，报到的当天上午，负责接待的人员已经将我报到的信息通过邮箱发给了人力资源部的所有同事。
记住新员工的名字是沃尔玛企业文化中“尊重员工”的具体体现，是沃尔玛创始人山姆-沃尔顿最早提出的，他说：“在这个世界上，每个人感到最动听的一个词，就是他／她自己的名字。
”后来在我的工作中，我也努力在第一时间记住新同事的名字。
沃尔玛人力资源部拥有一套完善的员工培训体系，如“入职／30／60／90”培训，即在三个月内每隔一个月提供一次培训，而且每次培训的侧重点各有不同。
入职培训：介绍公司文化、历史、价值观、考勤与排班。
入职30天培训：公司制度、内部网应用、财务报销等。
入职60天培训：薪酬福利待遇的构成等。
入职90天培训：业绩评估反馈、职业发展等。
在每次培训中，新员工都能感受到公司对他们的关注和重视，从而使他们能够快速地融入到组织中来。
新员工心理适应四阶段对于每一个刚入职的新人来说，对新工作岗位充满着各种各样的期望，笔者总结一下，多数人都会有这样5个问题希望得到回答：◆我是否受欢迎和重视；◆我的工作对公司哪些方面很重要；◆公司对我的具体期望是什么；◆我可以胜任岗位，并独立判断和创造价值吗?◆我能在这里学到东西，不断发展，并迎接新的挑战吗?许多公司由于缺乏对员工的关注和尊重，对以上5个问题都没有给出明确的答案。
新员工加入企业后的四个心理阶段新员工进入企业后，在心理感受上，一般为会经历“兴奋期、震惊期、调整期和稳定期”，不同的阶段，员工有不同的感受和工作状态。
兴奋期----“我要有个新的开始!”一般新员工在进入企业前，所接受到的都是企业的正面信息，自己在脑子里也会把企业想象的很完美好，就像刚刚恋爱时期，会把对方想象得很完美。
这时候，新员工对企业的认识，并不是企业的真貌，而是新员工在自己头脑中的“想象”，多数情况下，这种“主观想象”与企业实际并不吻合。
一般来说，这个时期，员工对工作有较高的期望，对工作投入较高的热情，会主动要求去完成更多的工作。
震惊期----“怎么会有这么多的问题？”随着对企业的进一步了解，员工对企业负面信息的了解也越来越多，很多事情并不是自己以前想象得那样好。
在各种信息的干扰下，这个时期员工表现出“失望、彷徨、犹豫、迷惘、消极”的心理。
调整期----企业对员工的关注程度决定了员工后来的发展经过一段时间，员工的心态与期望也在慢慢调整到理性状态，和大家也渐渐熟悉起来，有的新员工表现出积极的心态，主动调整自己及处理工作中碰到的问题。
也有的调整不到位的则各方面受困扰，员工就此离职。
这个时候，企业应该提供支持和帮助，为员工开展工作扫除障碍。
企业对新员工的关注、关怀、支持、培养程度决定了新员工进入稳定期的工作状态。
稳定期----积极？一般？还是消极？多数新员工是具备很好的可塑性，他们以开放的、接纳的和重塑自我的心态进入到一家新的企业，只要足以让他信服，他会改变以前的观念、甚至价值观。
新员工的前三个月所接受的培训、引导、关注和支持的程度，能决定他/她后来工作的状态是积极、一般，还是消极。
有句话是这样讲的：“思想阵地，我们不去占领，就会有其它人去战领；好的思想不去占领，坏的思想就会去占领。
”这个时期，如果我们注重对新员工进行积极的影响和引导，并支持新员工开展工作、发挥潜力，新员工就会很快进入稳定的、积极的工作状态。
把握员工的四个心理阶段目前企业存在“缺人”的现象：老板为没有趁心的管理人员而发愁；管理人员为找不到或留不住营销员而头疼。
要么不趁心，要么流失快，要么招不上人来。
用人部门抱怨人力资源部门办事能力差，人力资源部抱怨用人部门留不住人。
久而久之，人员招不来，内部管理的混乱也由此开始了。
人力紧缺和人员流失不是一个人或一个企业的责任。
这一问题关系到企业中的每一个人、每一个部门，包括这个企业的文化。
企业做员工守则时，老是首先提倡企业要“欢迎员工，感激员工，让员工充分地感受到被尊重、受重视”、我把留住员工的工作划分为四个阶段，按照四个不同时期的需要，管理者要进行相应的管理和引导，更多的是对员工关心和关注的投入。
第一阶段陌生期新员工初进企业都有疑惑员工新到一个单位，往往在慢慢熟悉中要经历或这样或那样的“疑惑“：选择这家企业工作，多少是因为感觉这里适合自己或有前途，心里有份自信和能做好工作的决心。
可是，看到其他同事忙忙碌碌，自己的定位又在哪里呢？人事部或领导会先做番询问或介绍，但新员工心里老是忙乱，领导的话总记不完全，原因也是不如其“所以然“，怎么办呢？抵达新职位由区域领导试着参观介绍，虽然使出满身解数想把职位的一切要求记住，可是做不到，因为时间太短了，内容太多了。
这时新员工会想，到了新职位碰到问题怎么办呢？领导介绍完后会把自己交给较熟手的同事率领。
而按照经验，同事讲的往往是个人观点，乃至会有一些对某某领导或同事的成见，自己也不知道该相信谁？新员工往往对于以上几个问题“半信半疑”，超级疑惑，然后忐忑不安地度过一周至半个月。
环境是陌生的，人是陌生的，工作是陌生的，一切都是陌生的，这时，心里的自信也丧失掉一半，在身旁每一个人的“介绍”中感觉“复杂”起来，工作起来也就变得无法适从。
他人略微一绷脸就感觉不愉快，对领导或同事话不睬解也变成了“受欺负”。
这个时候，惟一的念头就是想离开。
把握员工“陌生期”的心理转变和心理问题，对留住员工超级关键，因为这处于员工心理最“脆弱”的时期。
人的第一印象很重要，企业为员工留下的第一印象更为重要。
管理层领导要给他们做“依托”管理人员首先要亲自为到岗后的员工做简单的自我介绍，如：我叫XXX，是这个公司的X领导（或部门领导），欢迎你成为这个“大家庭”中的一员，在此后的工作中如有任何困难都请随时来找我。
固然，还要说清楚办公室的具体位置、办公时间和自己的联系。
发言时要微笑着，给他们信赖感。
虽然这番话是代表企业讲的，当事人听完后是何感想？一个新员工在陌生的环境中最想要的就是有个“依托”和“后盾”，管理层就应该给他们这个心理“依托”。
基层主管要亲自率领职位领导不能只限于介绍职位职责和内容，而先要给他们一个熟悉进程。
职位领导要亲自率领新员工一个月，让他们了解环境和有分辨能力后再交给熟手带。
固然此进程中要永远维持微笑，亲切，教一件工作时先亲手去做。
职位领导要在隔壁指导着他们的工作小细节，然后给予鼓励说“挺好的，你真伶俐，继续尽力”之类的话，让新员工感觉到你真的视其为一分子。
切忌和老员工聊作一团而不顾新员工。
职位领导对新员工接触的每项新工作都要进行指导和帮忙，固然，这个进程必然要做得自然，以朋友的身份帮忙，而不是以教师的姿态教诲。
安排熟手与他们衔接新员工在交给熟手之前，要对这个熟手同事有个客观的评价，长处要重点讲，缺点要一带而过。
这样，新员工对未来的熟手“老师”有个初步的印象，避免因熟手的个人成见而被“拉下水”。
这个彼此介绍要分三步走：第一步：把新员工领到“老师”眼前时要当着两个人的面讲：XX你要跟XX学习，他平常工作很好，有什么长处等夸赞之语。
这会使两个人一路尽力，充满自信和责任感。
第二步：单独告知老员工新员工需要改良的问题，并鼓励熟手率领新员工一路进步，最后把新员工交给他说：此后他就拜托给你了。
第三步：多了解熟手和新员工的交流及融合情况，让两边在工作中互动起来。
除这些，还要在日常工作、生活上多问候和关心新员工，更多的是“微笑“对待新员工的过失，鼓励他“犯错不要怕，这样你才能学会东西”，然后告知他正确的方式方式。
这样会使新员工感到被重视，即即是有些小挫折也能顺利度过“陌生期”。
最后需要讲的很重要的一点就是，总领导（或部门领导）在一个月左右要亲临职位，询问新员工来新单位这段时间是如何度过的，有无困难或都对公司有何合理化建议等。
这样，会使新员工在心里加倍相信这个企业对自己重视和需要，从而会尽力工作。
自身的价值对企业有效，这一点比拿奖金更让人高兴、充满自信和力量。
一个新员工尤其需要这样的“肯定“，固然，这需要各级领导和同事付出精力和时间。
无论是顾客仍是员工，只如果人，就希望被真诚关心、真心对待，渴望“受重视“是与生俱来的，尤其一个新人到陌生的环境更是如此。
像家人般生活、工作，辛苦付出，高兴收获，团结一致，让新员工有融入集体的感觉。
第二阶段信心培育期第二阶段就是新员工的信心培育期。
严防老员工影响新员工新员工度过“陌生期“的时间短，但超级关键，需要整个企业同心合力和各级领导的关切。
有句行业内俗语讲得既露骨又贴切：新员工是被老员工赶走的。
这句话并非是指老员工坏，而是因为同是员工，位置不同，观点和角度就不一样，老员工会成心无心地宣泄自己以往的积怨，或新员工对自己的工作造成竞争和要挟，从而宣泄到新员工身上。
若是企业领导不关注这些细节，不能了解新员工的心理状况，就会通盘皆输，前期的尽力也就付东流了。
注意新员工心理脆弱期新员工对环境、工作内容、工作程序、行为规范等了解熟悉后，也就度过了第一阶段的陌生期。
这个人第二阶段的培育信心期。
这个阶段员工的心理特点是，潜意识地去表现自我价值，体验自我才能，也就是说把前一阶段学到的东西用于实践，这段时期他们心理一般比较脆弱，对领导和同事的评价都很敏感。
这时，必然要注意新员工的这种心态。
无论他在你心目中是伶俐或是愚笨，动作迅速或是缓慢，都让他去做，鼓励他。
中间无论有什么过失，都让他继续完成，事后帮他总结，要先鼓励，赞扬好的，要继续发扬，然后再分析他为何不该该这样做，而是应该那样做。
切忌在他的工作进行中指责错误，这样你会打断他准备就绪的思路，而给他一个超级危险的“你不行”的信号。
这个信号会影响员工很深，让他在整个工作中不自信。
设身处地体谅新员工所有同仁请一路回忆下，自己刚到一个单位的情形，你就会理解你的新员工的心态。
所以，这个阶段我想用自己的切身经历讲述新员工的心理状态。
例：（饭馆服务员）我有一个朋友是一个从最基层的员工做到总领导的，她做服务员时实现跨跃的阶段是在1992年。
那时她在北京京剧学院下属的一个只有八个包房的小餐厅工作，后来看到北京名噪一时、被行业人称之为“三刀一斧‘的高级饭馆——北京肥牛暖锅粤菜海鲜酒楼招聘人，就去应聘了。
那家饭馆超级高级，人均消费1000多元，经营的产品也是她这种人农村出来的孩子听都没听过的。
什么佛山汾蹄、龙虾、象拔蚌、鲍鱼，对她来讲简直就是“天书”。
进去那家饭馆，虽然培训期是三个月，但因为人手缺乏，一个月后她就上岗了。
身旁的服务员全都是北京城里的，看都不看她一眼，更别说教她如何做了。
那时的犹豫、彷徨和不自信可想而知。
让她留在那家饭馆一个关键的原因就是一名广州主管的鼓励，她的甜美笑容至今还印在她的脑海里。
那时，人力资源部把她交给了一个老员工，让她先看她的服务，随着她学习，观察一两天，她就有股跃跃欲试的冲动。
到了第三天下午，有一桌普通客人，主管恍如了解她的心思，她问她：“你想做服务吗？怕吗？没事的，试试吧！”她始终都维持着微笑，此刻想来都那么甜，那么亲，那么美。
她的脸通红，声音比蚊子还要小，她怯懦地说：“想试。
”于是，在主管颔首微笑后，她快速地整理了一下思绪和刚了解的服务程序，主管先交代老服务员给她打配合，让她做服务。
结果却不尽人意，服务程序是失败的，几十个动作程序，她这儿只做对了一两个。
整个进程中主管多数只微笑看着，在临下班前主管叫住她轻声问：“你感觉如何？没关系，你先休息一下，然后看一遍服务程序，再结合自己的表现先分析哪里不足，下次再做该是如何，等明天给我讲一遍。
”第二天上班第一时间主管就找到了她，其实整个晚上她都没睡好，翻覆去回忆、整理，想老员工怎么做等问题。
等她讲了一遍进程，并信心百倍地保证下次会做得更好时，主管仍是在微笑静听。
然后她安慰说：“你已经很棒了，我第一次服务时比你差很多，你比我想像得棒多了。
你自己分析得很好、很对，每次都要这样分析，然后再做时转头想一下看每次增进了多少。
这样，情况会一次比一次好些。
不过你伶俐，相信你用不了一个月就可以做好了。
”这一番话没没有一句是不是定她的，除安慰就是鼓励，最后是鼓励。
后来她做管理后，把这番话讲了不止百遍，也让她留下了几百个员工。
主管言行是一致的，后来不断安排让她“练手”。
到她整个服务都差不多时，突然有一天她很严肃地找到她，说有一桌特别重要的客人她决定交给她，并相信她必然能做好。
她整个人激动坏了，然后下决心，那一餐她的服务超级常利用心，取得了客人的一致赞赏。
她终于找到了自己的位置，找回了自信——这也是她进入这家企业一个心理转折点。
她心里很清楚，没有那位主管的安慰、鼓励和信赖，她不会坚持到今天。
主管的做法让她在那家让一干就是5年，即即是主管不久就回广州了。
接下来，她因为年龄小、找不到人生目标而彷徨过，可她一直坚信我适合做餐饮行业，就因为主管对她的言行让她以为自己很棒，很自信。
因为主管，她以为企业需要她；因为主管，她知道如何珍惜员工、教诲员工、留住员工……。
第三阶段情感增进期“天下没有不好的兵，只有不会带兵的帅。
”行业内的名言叫“用熟不用生”，销售是个特殊行业，讲究能力和技能，员工多用“熟手”，这样会节省磨合的时间，彼此了解，提高工作效率。
按照我的经验，一个精干的“熟手”，花在他身上的精力和时间等同于花在新员工身上的四分之一，培训本钱是新手的五分之一。
所以，销售行业“流水兵”作战并非能节省本钱，只会增加更多“看不见的本钱”。
如何才能省掉不断教“新兵”的麻烦呢？就要先麻烦自己不遗余力地教诲出好员工，带出“熟手”。
每一个环节，管理人员都要从员工心态和立场思考，为他们着想，并坚持做好你的每一件事，为他们树立表率。
给员工从陌生到熟悉的时间，让他们把学到的东西应用自如，渐渐把他们培育成“熟手”。
关注员工心理转折期每一个人年轻时都会意高气盛，特别是在一个企业工作一段时间后，所有的一切都熟悉、熟练了，以为这项工作没什么大不了的，头就开始向上抬。
这时，最容易出现的状况是他会跳槽寻觅新的“挑战”，或以为领导个个都不及他的能力，开始与领导争执、顶撞，只按自己的立场和理解方式衡量工作。
作为领导的你要及时地“敲”一下他的头脑，要在这一时期给员工增加新的内容知识，让他感觉到无论是企业和领导，都有源源不断的渊源知识和专业技术教给他，从而吸引他更多的好奇心。
