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传统渠道销售-轮训版.ppt

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冰泉费用系统培训传统渠道ppt课件

冰泉费用系统培训传统渠道ppt课件

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15
标准陈列-核销（市公司）-4
说明： 1.上传核销所需资料
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16
标准陈列-核销（市公司）-5
再次点击“提交”，系统会校验： 1.照片是否确认 2.每个经销商的“现金支付、产品支付、 现金转货款金额”之和是否等于“本次核 销金额” 校验都通过，系统会将流程提交给下一步 处理人
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操作说明： 核销信息全部填写完 毕后，点击“提交” ，系统会提示让用户 再次确认（流程一旦 提交不能撤回）
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3
标准陈列-发起（市公司）-1
1.进入“费用申请管理->发起费用申请”模块
2.选择“陈列费”
3.点击“标准-陈列费/专卖费/邮报费-地市”对应的新建操作（建
议：每个市由一个主管负责全市的标准陈列系统处理）
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4
标准陈列-发起（市公司）-2
基本信息填写说明： 1.活动名称必填；2.活动起止时间必填；3.现金支付总金额、产品折算总 金额不填，系统根据参与活动终端的金额自动合计；4.区域必选；5.活动 参与品牌必须选择；6.申请事由必填
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8
标准陈列-发起（市公司）-6
填写完成后，点击“保存”；要 求：填写的分摊百分比之和必须 等于100，否则保存不成功
填写参与活动的品牌，各自占的 分摊比例（品牌信息来自基本信 息中“参与品牌”）； 示例：占比50%，直接填入50
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9
标准陈列-发起（市公司）-7
填写操作说明： 1.使用“上传附件”，将申请文件上传至系统 2.使用“删除附件”，删除不需要的文件 3.使用“编辑附件”，修改附件的相关信息
填写基本信息后， 必须点击保存按钮
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5
标准陈列-发起（市公司）-3

营销渠道培训课件ppt

营销渠道培训课件ppt

销售网点四通八达的格局
02
专卖店销售
03
人员推销
04
互联网销售
05
忠实客户俱乐部
进货折扣
雅芳直销员从公司进货：在刚开始加入直销的前六个月， 拿货都是七折，如果每月进货有100元公司就会免费送货； 六个月之后，每个月订货要满1200才可以七折，每次订货 满300可以免邮费 ；都会有礼品送，还可以积分。
零售方式销售产品；同年9月又
获国家对外贸易经济合作部的批
准，采用店铺销售并雇佣推销员
的体制销售产品。开专柜，旗舰
店。
目标市场
雅芳的重点是放在女士上，它既卖十几元人民币一支的润唇膏，也售 几百一瓶的高档香水，雅芳在中国的主体市场是中低档市场。对于老， 中，少都有产品推出，但雅芳专卖店的主要目标群体是中年市场即以 二十五到四十多岁的职业或已婚女性为主要消费群体，这部分群体她 们有足够的消费能力和较强的消费欲望。
雅芳直销员从专卖店进货：一般都是6至7折（6.3折\6.5折 \7折,还有一个5.5折）,进货越多折扣越低。有的专卖店会 把直销员的积分算到店里面去的。还有,就是每月都会有 一些产品打特价的,专卖店就会按打特价的价钱然后再给 你打折的,这也就是为什么有些产品价钱会很低的原因了。 另外有一点：就是雅芳公司给直销员的拿货价最低是7折 的，批量的可能会除外。但是专卖店的拿货价就会很低的， 大的专卖店会有3折拿货的。之所以专卖店会给你低的折 扣是因为专卖店有得赚啊！
雅芳的销售渠道发展
直销：1990年，雅芳来到中国。利用其最具竞争力的直销模式 开拓中国市场，鼎盛时期20万雅方小姐遍布全国。
专柜销售：1998年国务院规定“外商投资传销企业必须转为店铺 销售雅芳面临痛苦转型。6月15日，雅芳成为中国首家获政府 批准转型的企业，采用批发、零售方式销售产品；同年9月又获 国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员 的体制销售产品。第一家专柜，专卖店，旗舰店，概念店相继 开业。这是雅芳在中国的第一次转型。十几年来，中国雅芳成 功铺建了遍布全国的销售网络———74个分公司、近6000个销 售及服务网点和大约700个美容专柜，为23个省、5个自治区及 4个直辖市的妇女提供优质的产品和服务。

完整版渠道销售技巧--培训.ppt

完整版渠道销售技巧--培训.ppt

c
17
聆听和确认
主动的聆听包括：倾听和确认。
1、倾听 做出努力地听；注意力集中、密切关注。
2、确认 检查它的正确性和准确性；
你要做的是： l带有目的去听； l不分心地听，注意力集中与听的行动； l在听的时候，进行确认，保证明白；
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18
要点：
◎有意识地听： －必须集中注意顾客所说的，而不是你接下来要说什么；
或不是，不仅是粗鲁的，而且只会起反作用。 ◎利用非语言线索。 －保持眼睛接触，和开放姿势，坦然面对顾客； －对你从顾客显示的非语言线索保持敏感； －证实你收到的非语言线索。
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21
观察
观察技巧贯穿整个销售过程中，尤其是在和顾客建 立亲密关系时，很有价值。因为： l 观察你的顾客能告诉你许多他现在的心理状况包括他 对你的反应。
l 你对顾客和他的环境的观察也能告诉你有关顾客的长 期行为模式，尤其是建立长期关系的信息；
在一个销售情形中，观察包括四个步骤：
◎寻找可能显示你的顾客重要的线索； ◎解释线索，这是你能得出顾客的一个重要特殊步骤；
◎确认你的解释正确---用你现在想到的来探测的顾客特征； ◎使用你的线索和你的解释，帮助你建立与顾客的关系并决定你的
2、确切的销售过程：从第一次与顾客会面到完成 销售的过程，如何指导自己的行为和导向；
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5
销售人员行为的技巧
1、沟通技巧：如何在销售过程中与顾客的有效、 顺畅沟通；
2、推销技巧：如何在销售的过程中把握成功的关 键点。
c
6
有效的销售技巧构成
• 关键的销售理念； • 销售的四个阶段； • 五个交流技巧； • 四个销售技巧。
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7
沟通技巧
推销技巧

销售渠道建设培训课件PPT(共 66张)

销售渠道建设培训课件PPT(共 66张)
这种系统一般分为两种形式：一种是生 产企业通过多种渠道销售同一商标的产 品，这种形式易引起不同渠道间激烈的 竞争（家电下乡）；另一种是生产企业 通过多渠道销售不同商标的产品。
某食品制造企业的分销渠道模式
食品制造企业
一级分销商A
一级分销商B
食品连锁店 二级批发商 大中型超市 二级分销商C
小超市 小食杂店
第三种是服务公司倡办的零售特许经营系统。 这是由一家服务公司组织整个系统，以便将其 服务有效地提供给消费者。这种组织形式多出 现在出租车行业、快餐服务行业和汽车旅馆行 业。…
案例
早期的特许经营是商品商标型特许经营，在这一阶 段，特许商向加盟商提供的仅仅是商品和商标的使用 权，作为回报，加盟商需定期向加盟商支付费用。例 如，通用汽车公司、福特公司、爱克森石油公司、壳 牌公司、可口可乐公司、麦当劳公司等都采取这种方 式从事经营的，这也被称之"第一代特许经营"。
3．成员间靠谈判和讨价还价建立联系 在这种模式中，每一个成员关心的是商品能
否进入下一个分销环节，很少考虑渠道的整体 利益。为此，各成员之间联系是通过谈判和讨 价还价建立的。由于成员之间缺乏信任感，渠 道进出极其随意，赊了交易关系外不存在其他 相互联系和约束，所以网络成员之间的关系是 松散的。
（二）垂直分销渠道模式
今年3月底4月初，可口可乐和雀巢继成功联手推出即 饮“雀巢”冰爽茶系列之后再将目光投向了即饮咖啡 市场。
根据安排，可口可乐中国系统今春正式接手雀巢即饮 咖啡业务，全面负责品牌建设和产品分销，而雀巢方 面则是进行研发，出品牌、出配方。
（四）多渠道分销模式
多渠道分销模式是指对同一或不同的分 市场采用多条渠道营销系统。
地区百货店 地区食品店

《渠道基本知识培训》PPT课件幻灯片PPT

《渠道基本知识培训》PPT课件幻灯片PPT

分销商
合作伙伴 系统集成
代理商
合计
找出三个差距
代表处当前渠道承载力：区域翰林汇经销商能够销售 翰林汇产品的销量之和；
公司要求的渠道承载力：公司下达给各代表处的任务 为公司要求各代表处目前必须到达的渠道承载力；
IBM或HP NB渠道承载力：所有IBM或HP当前区域NB销 量之和；
NB渠道承载力：区域内所有经销商销量之和
利润规划
规划好价值链上每一成员的利润； 规划出不同的利润来源； 按照奉献的大小，规划合理的利润； 期望值管理。
三、代理商的甄选
建立渠道市场的甄选数据库； 对目标代理商进展内查外调； 有效的接近目标代理商； 如何取得代理商的信任； 代理商所关注的问题； 与代理商的谈判技巧。
代理商的甄选标准
Payoff
最终受益－－How will we both benefit from
spending this time together?我们一起花费时间我们怎样获得利益。
知耻近乎勇 好学近乎智 力行近乎仁 天行健，君子以自强不息； 地势坤，君子以厚德载物。
商圈规划
商圈规划有三层含义，一是要规划出合理的行业布局， 不仅要涉及所有行业，而且还要有重点的行业突破； 二是规划好卖场，重点卖场一定要有覆盖，并且覆盖 合理；三是渠道出口通畅，价值链上各环节利益分配 合理。在商圈规划中，我们还应充分利用厂商的资源 〔店面装修、培训、市场支持〕，借厂商的目标到达 我们的目的。通过商圈规划，我们应到达合理覆盖所 有出货点的效果
什么是市场营销？ 启发消费者的需求，并满足需求的过程。 市场营销策略组合的四个根本要素〔4p〕 PRODUCT\PRICE\PLACE\PROMOTION 什么是销售？ 销售就是解决消费者能够买到的问题。 市场工作和销售工作的区别： 市场是发现和创造需求，销售是满足需求； 市场是拉力，销售是推力。

传统渠道销售-轮训版.ppt

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评估方法:
销量, 业绩目标, 产品生动化标准
基本工作是向客户推销产品
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六、销售执行之制定目标
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六、销售执行-制定目标
• 将公司纲领性目标转化为客户、业代级别的目标 • 以基于责权利为基础的契约关系而形成的具体目标激励销售人员 • 对任务提供指导，建立围绕业绩目标的多靶位目标系统 • 制定反馈和持续指导的跟进措施
• 17
三、销售执行的四大支柱
18
三、销售执行的四大支柱
战略目标 战略目标
• 完成公司整体策略与长远目标 • 确保达成建立在严密责权利关系上的 年度目标与每月销售发展目标 • 提高线路管理与销售执行水平
建立销售执行基础的四大支柱
职责分明 制定目标 衡量业绩 成功指导
在达成公司目标的基础上，基于不同区域的销售执行阶段，将四大支柱有机结合，持 续地、有序地推进销售执行水平的提高
主管姓名：________
业代1
办事处经理批准：________
业代2 业代3
6
大区经理批准：________
… 业代 批发业代 72900 70% 4.2 +9210元 主管总计 352810 58% 4.5 37410元 28家
45890 48% 3.8 例：+5000元 新店：5家（+3200元）
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六、销售执行-制定目标 怎样才算是好的目标？
制定目标原则 具体的 目 可衡量的 责权利为基础 的可能实现的 多靶位，有焦点 过程需求 • 知识 • 经验 • 良好的沟通 • 以过去数据为依据 • • • • 具体知识 每一名业代 每一条线路 外在因素
资信系统 过去平均数+潜力
标
相关性的 有时间限制的
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六、销售执行安装与持续-目标分解表-销量与绩效考虑元素
______月份目标分解
目标元素 I. 业代过去8周 业绩平均销量 1. 销量（月） 2.拜访 成功率 3. 每单SKU数 II 路线增长潜能 III. 线路内 / 区域内业务机遇 （如新店，区内政府活动） IV. 业代 “积极” 性 A： 较好 （提供特殊项目） B： 好（不变） C：一般（协访） V. 下月推/拉活动 VI. 季节/渠道变化 VII.下月目标 1. 销量 = I + II + III + IV + V 2. 拜访成功率 3. 订单SKU数 4. 销售发展目标 58590元 50% 4.0 执行水堆120家 89430元 70% 4.5 420510元 60% 4.7 执行水堆450家
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一、销售执行的现状：墙报无时间标记，无时效性填写
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一、销售执行的现状：无业绩板、无墙报！
12
一、销售执行的现状：销售工具利用不当，办公环境混乱
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一、销售工具的使用现状：没有指导的协访等于没有协访！
14
一、销售执行现状的总结
1. 各销售层次职位角色不清晰，未真正体现组织各层级的契约关系 2. 目标实质未反映公司策略的全貌，缺乏业绩追踪工具 3. 销售工具缺乏有效推动与执行，售点销售执行状况严峻 4. 业代售点管理缺乏有效的指导与培训，拜访八步骤缺乏标准化执行 5. 销售各层次的岗位培训缺乏，需要建立各层级的岗位培训手册与培训上岗制度 6. 销售管理缺乏标准化规范，造成晨会、协访等销售管理环节的质量低下 7. 办公环境缺乏标准化布置，不能充分展示公司企业文化，不能产生归属感 8. 销售办公室墙报使用混乱，实效性销售数据时常不填写 9. 线路绩效管理水平低-例如：每单SKU数平均低于3个
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四、销售执行部门的功能
21
四、销售执行的功能
角色：通过建立销售基础及使用销售工具来提高销售体系工作水平和提升销售生产力 工作职责 :
建立销售基础与工具 • 根据农夫山泉的销售执行标准和当地区域需求制定 销售系统和销售工具应用计划 • 及时和高质量的建立与推动销售系统及工具执行
评估方式 :
• 建立销售基础与工具 – 销售基础建立与推动的按时性、范围与质 量 – 最佳实践工具的按时性、范围与质量 • 持续销售系统与工具 – 销售生产力：销量/线均销量/人均销量 – 销售执行绩效：拜访成功率/线均售点数/ 订单SKU数 – 销售系统健康检查合格率 • 建立销售人员能力 – 发展与执行销售培训工具及计划
• 22
五、销售执行之职责分明
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五、销售执行-职责分明
办事处经理/主管
衡量标准 达成年度营运计划的目标 区域的销售 / 销量和净利润目标 市场份额和关键绩效考核指标的目 标（冷柜的投放，不同规格产品的 铺货，等等) 使用人力资源的工具与下属进行年 度和半年度的评估，在区域中进行 能力建设 关键绩效考核指标，生产力，积极 的拜访，完整的拜访，拜访成功率 ，每次交易量，等等 最佳实践工具的传达 对于跨职能部门目标的贡献
角色: 通过挑选,指导,培训区域队伍,持续的推进销售工具的执行，并保证当天的目标当天完成
工作职责: 1、制定目标 • • • • • • • • • 为区域队伍成员制定并传达清晰的，与市场单位相一致的行动目标 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动 区域队伍注重业绩板的结果和发展趋势 给予前线销售队伍肯定,鼓励和反馈信息 带领解决问题,完成区域计划目标 通过协访指导和一对一指导评估工作人员能力,向前线队伍提供反馈信息 在协访指导过程中,通过自己的示范,带动理想的行为或目标技能 保留指导日历和协访指导的目标及进展情况 按需要进行全组培训指导
3
一、目前销售执行现状
4
一、销售执行的现状：产品陈列不规范，销售管理缺失
5
一、销售执行的现状：必备品项缺失
6
一、销售执行的现状：无价格标注，割箱陈列不标准
7
一、销售执行的现状: 购买产品需要去“发现”，陈列分散
8
一、销售执行的现状：线路客户中2台公司失去管理的冰柜
9
一、销售执行的现状：墙报无填写与更新，杂物遮挡
持续推进销售系统与销售工具 • 持续改善农夫山泉销售系统及执行最佳实践工具,以 确保按农夫山泉的标准执行 • 领导销售生产力的提升,跟踪销售执行过程和结果， 发现机会点，提供改进建议并推动执行 • 建立最佳销售工具标准化模型，包括销售办公室布 置、标准化晨会与周例会、绩效考核、全目标分 解、销售发展目标设定、业代拜访八步骤销售执 行、订单管理、协访指导与健康检查等销售全过程 标准化 建立销售人员能力 • 培养区域项目负责人，以建立系统及工具的持续力 • 统筹更专业的销售培训与最佳实践/经验分享，制定 各层级培训手册与业务执行手册，成为销售队伍的 老师及密切工作伙伴 • 给予持续的追踪与保持
送货和服务
衡量业绩和解决问题
销量，批发绩效目标（拜访成功率，订单SKU等），关键售点绩效目标，产品生动化标准，传统批发商转化质量等
基本工作是拓展批发业务
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五、销售执行-职责分明
线路业代
角色: 对管辖区域内所有现有和潜在客户的销量增长和服务负责，并保证当天目标当天完成。 工作职责:
销售 • 执行销售所有权限内的产品、包装,进行促销活动 • 争取最佳销售位置 • 争取新的业务机会, 在客户开发方面若遇困难,寻求 主管/经理的支持 产品生动化 • 管理存货水平, 保证长期的供货和产品轮换 • 按农夫山泉标准摆放, 轮换货架, 陈列和设备 送货和服务 • 按计划完成客户拜访 • 坚持作好销售的登记等工作 • 切实按照一单到底进行订单管理,确保订单的完全真实性. 衡量业绩和解决问题 • 每日准确记录并更新业绩板 • 向办事处经理/主管提供市场竞争信息 ( 活动,定价 )
B
B
-
电视广告, CNY+4500元 不变
CNY + 7320元 -
电视广告, CNY + 30290元 不变
签名： ______________ ____________ ____________ ___________ (业代1） (业代2） (业代3) (批发业代） 日期： _____________ _____________ ____________ ____________
业绩板
TDM: 区域经理 CR / Wholesaler 客户代表 / 分销商
Monthly Plan
IV.
Month 月 Mon 日计划销量( Daily Target): Weekly Result 每周业绩 Tue Wed Thu Fri Sat Total 总计 Weekly Resu Tue Wed
2、衡量业绩和解决问题
3、指导
基本工作是通过有效指导区域小组成员来满足客户需求
• 24
五、销售执行-职责分明
批发业代
角色： 1.与所有传统二批商建立良好的关系，通过SKU渗透、库存管理和价格管理推动农夫山泉的生意 2.按既定线路拜访传统二批商（分销商或特约分销商除外）以及关键零售点（非线路业代区域） 3.当天目标必须当天完成！
主管姓名：________
业代1
办事处经________
… 业代 批发业代 72900 70% 4.2 +9210元 主管总计 352810 58% 4.5 37410元 28家
45890 48% 3.8 例：+5000元 新店：5家（+3200元）
工作职责：
建立销售基础的前期准备 • 在分销商或特约分销系统启动阶段以及更换分销商 或特约分销时，负责推荐候选批发商 销售 • • • • 执行销售所有权限内的产品、包装、进行促销活动 增加SKU渗透 对所在区域客户实施严格的区域及价格管理，严格 执行公司的价格政策和分区销售政策 在一定阶段，对拜访的批发商客户进行分类和筛选 确保符合农夫山泉标准
Mon
月计划 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 Volume ( Raw Cases)/ 销量 Sales Development Objective 销售发展目标
星期一 星期二 星期三
Productivity/绩效 No.of scheduled call 预访客户数 No.of scheduled calls completed 完成预访客户数 No. of scheduled accounts placing orders 预访订货客户家数 Sales success rate / 成功率 Unscheduled calls / orders 计划外拜访 / 订货 Drop size( all volume / all orders ) 平均订货量(销量/ 订货客户数)
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三、销售执行的四大支柱
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三、销售执行的四大支柱
战略目标 战略目标
• 完成公司整体策略与长远目标 • 确保达成建立在严密责权利关系上的 年度目标与每月销售发展目标 • 提高线路管理与销售执行水平
建立销售执行基础的四大支柱
职责分明 制定目标 衡量业绩 成功指导
在达成公司目标的基础上，基于不同区域的销售执行阶段，将四大支柱有机结合，持 续地、有序地推进销售执行水平的提高
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六、销售执行-制定目标 怎样才算是好的目标？
制定目标原则 具体的 目 可衡量的 责权利为基础 的可能实现的 多靶位，有焦点 过程需求 • 知识 • 经验 • 良好的沟通 • 以过去数据为依据 • • • • 具体知识 每一名业代 每一条线路 外在因素
资信系统 过去平均数+潜力
标
相关性的 有时间限制的
考核方法:
产品生动化
• • • • • • • • 管理存货水平,保证持续的产品可得性和产品轮换 按标准进行冰柜、货架和其他陈列点（如堆头）的产品生动化工作 按计划完成客户的拜访 跟进订单的送货情况，如遇困难，寻求主管/经理帮助 每日准确记录销售线路卡的登记等工作 每日准确记录并更新业绩板 切实的按照一单到底进行订单管理,确保订单的完全真实性 向主管/经理提供市场竞争信息(促销,价格,新产品等)