案例6-2 花旗银行

花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。

多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。

在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。

为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。

花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。

受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。

二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。

合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。

花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。

全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。

通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。

案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。

花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。

用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。

合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。

其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。

这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。

来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。

这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。

试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。

案例分析3耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。

1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿着耐克鞋参赛。

结果，其中有四名进入预赛前七名。

银行投资业务案例分析--------花旗银行收购韩美银行为例一案例简介2004年2月24日，世界金融业发生了一件大事，那就是著名的银行业巨头花旗集团(Citigroup)斥资27亿美元收购韩国韩美银行(KorAm)，从而在成为韩国零售银行市场重要力量的道路上，迈出了一大步，也引起了巨大的反响。

韩美银行是一家1981年9月成立的股份制商业银行,其总资产为55.8万亿韩元,在韩国商业银行中排名第六。

截至2003年底,韩美银行在韩国拥有225家分支机构。

韩美银行在其发展过程中不断发生股权转移，成为一家合资银行。

在韩美银行成立之日还是不错的，属于独资，它怎么变成了一个合资的呢？我认为是因为1997年金融风暴给这个银行带来了很多的打击。

大家都知道韩国金融业为韩国经济的转轨和飞速的发展曾经付出过巨大的代价。

韩国经济的转型和中国经济的转型并不太一样，中国经济的转型是计划经济向市场经济的转变，然后是通过这个转型带来一系列的政治经济的各种制度变化，而韩国并非传统意义的转型国家，但问题是韩国近几十年来一直十分推崇大型的集团，比如现代集团三星集团SK集团LG集团等超大规模的大财团，所以这些大集团就需要韩国全国的整个金融体系来给予支持，成为服务于他们的金融工具。

但是经济危机一发生的话，损失特别巨大。

所以韩国这种金融模式在遇到97年的亚洲金融风暴以后，受到十分严重巨大打击，没办法韩国政府和外资开始介入韩国金融，慢慢后来就形成了由国民银行、友利银行、新韩银行和哈纳银行组成的四大银行体系，成为韩国金融业的主体，但是整个经济体系中财阀的力量和经济规模还是太大，金融机构的资金约束还是太软，一旦有好的金融项目，大财阀还是会通过金融机构介入，比如LG信用卡就是先例。

同样，对金融机构来说，缺乏信用体系，金融机构缺乏竞争，这些都是转轨过程中必须经历的痛苦。

韩美银行的资产变质应该是韩国金融业在转轨过程中必须付出的代价。

后来，韩美银行开始不断的股权转移，慢慢开始成为一家合资银行，其大股东是美国凯雷投资集团(Carlyle Group)。

案例3案例名称：花旗银行的组织结构模式案例适用：商业银行组织结构花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。

历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。

目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。

（1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。

从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块：图1：花旗银行组织结构图①①根据花旗银行年报绘制花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。

以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群。

矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。

通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。

图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构（2）二维双重报告关系制地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。

案例分析——花旗银行个人金融业务的特点及启示花旗银行于1812年创立于美国，为全国性的金融机构。

时至今日，它已发展成为美国最大的国际性银行之一，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行。

花旗银行个人金融业务主要特点一是优质、全方位的服务能力。

花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。

从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。

花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。

所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。

二是开展客户服务理论研究。

为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。

顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。

研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。

1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citi banking）”的使命。

研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。

花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。

正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。

顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。

顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。

三是无处不在的客户服务措施。

花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。

花旗银行的故事一．中东巴菲特的眼光1991年，阿勒瓦利德向花旗银行注资5.9亿美元，创造了这个世界上最大的银行之一。

如今，他的股份收益达到了原投资的20倍，现市值100多亿美元，是花旗银行的最大股东。

在西方商界，阿勒瓦利德被看作是一个“拯救者”。

就像《经济学家》所说的：“假如一家公司陷入资金不足的危机，他是世界上仅有的几个能轻易地开出上亿美元支票的私人投资者之一。

”作为一个国际投资者，阿勒瓦利德最漂亮的一注是下在美国最大的商业银行—花旗银行。

1990年秋，花旗银行由于在房地产贷款中损失了钱，被美国联邦储备委员敦促增加资金储备，但它一时无法找到十多亿美元投资。

由于人们害怕花旗破产，它的股票在股市上连日猛跌。

这时，无人知晓的阿勒瓦利德以2.07亿美元(每股12.46美元)买下了花旗当时4.9%的普通股，这是按法律规定不用公布他的股份的上限。

次年2月，他又以5.9亿美元购买了花旗增发的优先股，（它们可以以每股16美元的价格换成普通股），这占了花旗股份的10%。

两次购股，使阿勒瓦利德在花旗的股份上升到了14.9%。

1991年年底，花旗股价一路下滑到8美元／股左右。

随后两年花旗的资金危机慢慢消退，盈利恢复增长。

花旗银行的股票也随之扶摇直上，阿勒瓦利德终于一鸣惊人，名利双收。

时任花旗董事长的约翰·里德至今对这位王子感激涕零，称赞他是“极有耐心的投资家”。

二．约翰聂夫的忍耐来自约翰聂夫自传花旗再度粉碎了我们的希望。

1991年温莎投资的银行股票中，只有花旗的盈利不如预期。

我们做了一些似乎很有道理的事，我们买进花旗银行的平均持股成本是33美元／股，而当时花旗的股价是14美元／股，因此我们又买进了更多的花旗股票。

1991年，股价继续下跌，媒体一再痛责花旗。

《商业周刊》（Business Week）1991年10月号一则刺眼的标题说，“花旗的噩梦愈来愈糟”。

12月，《机构投资人》（Instiutional Investor）杂志用一篇特别报道配上全页的死鱼照片，表达出华尔街的感受。

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。

同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。

更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。

因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。

一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。

这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。

1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。

纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。

由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。

美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。

这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。

在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。

1864年是美国银行史上的一个分水岭。

这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。

该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。

《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。

花旗银行与发展中国家的债务危机(本案例取材于《沃卡特·瑞斯顿与花旗银行》)第一次石油危机之后，发展中国家经常项目下的赤字由大致相等的三部分来解决：援助和股本投资、官方贷款及商业银行贷款。

但现在商业银行的比例正在接近总额的一半这一可怕数字。

还有，在科斯坦佐去佛罗里达退休的时候，在波兰出现的小小的债务风险，看上去是花旗银行海外业务最大的隐忧。

经过与欧洲同行几个月的斗争之后，美国银行在1981年9月迫使波兰人同意在12月10日前恢复支付利息。

波兰人到了规定的期限并未做到这一点，债务拖欠成了客观的现实。

西方银行家们向波兰人施加更大的压力。

12月中旬，面对大规模的罢工和内乱，当时的波兰共产党政权宣布实行军管。

越来越多的人担心苏联很可能入侵波兰以镇压叛乱。

当危机发生时，一些银行家提出，如果军人控制局势，情况不会那么糟。

一位记者问汤姆西奥波德──花旗银行董事长位置的一个竞争者──对军管的看法时，他答道：“鬼才知道哪种政治体制是否可行。

我们关心的惟一问题是他们能不能支付欠款。

”花旗银行一些爱开玩笑的人认为，正是因为他那次似乎缺乏同情心及轻率的回答，西奥波德推动了获得总裁职位的机会。

这次事件促使西奥波德保持一种低姿态，更不用说里德和安格缪勒了。

他们都担心自己会说出什么使瑞斯顿生气的话来。

后来，正如1983年轻月的《机构投资者》杂志所报道的。

西奥波德引用了一句中国警言：“枪打出头鸟”。

1982年3月，波兰政府向其债权银行支付了2亿多美元。

4月初，各债权银行同意重新调整这个国家1981年的债务。

结果，在一项慷慨的交易中，这一债务的偿还被推后了。

这个交易给予这笔债务4年的宽限期，从1986年开始，偿还期限为8年。

这笔交易墨迹未干。

波兰人和各债权银行又在争论1982年债务的偿付问题了。

为了解决这一争端，债权银行向波兰提供了一项3年期的贸易融资，使得波兰能够用这项贷款以1982年的利率向债权银行支付11亿美元的借款利息的一半，尽管没有任何本金支付，这种手段使得各债权银行可以将利率收上账，暂时避免了债务的购销问题。

花旗银行供应链金融案例分析花旗银行作为一家具有悠久历史的银行，与大型企业中粮集团有着长期的业务合作，给予了中粮集团大量的信贷额度，中粮集团的成长和发展也受益于花旗银行长期的信贷支持，中粮集团将花旗银行列为一级合作银行。

那么，下面是为大家提供花旗银行供应链金融案例分析，欢迎大家阅读浏览。

一、案例概述花旗银行作为一家具有悠久历史的银行，与大型企业中粮集团有着长期的业务合作，给予了中粮集团大量的信贷额度，中粮集团的成长和发展也受益于花旗银行长期的信贷支持，中粮集团将花旗银行列为一级合作银行。

花旗银行为了在原有良好合作基础上开展创新业务，服务贸易型中小企业，同时中粮集团也可以为其经销商提供更多的融资渠道。

花旗银行决定选定中粮集团作为核心企业，并选取了部分中粮集团的贸易型中小企业经销商开展供应链融资业务，具体如下：中粮集团是一家知名的大型粮油及其他各类副食品制造商，主营产品为食用油、米、面及其他相关副食品，所处行业是涉及消费者日常生活必需的副食品生产行业，产品市场需求量巨大，低耗能，低污染。

核心企业中粮集团品牌认知程度高，家喻户晓，产品市场占有率超过50%，xx年营业额超过三百亿元人民币。

中粮集团的产品销售区域广泛，几乎遍及全国所有省、直辖市和自治区，因此中粮集团有着数量规模庞大的经销商。

孚海公司中粮集团具有专业化的信息管理系统，从原材料初始的采购环节到最终的销售环节进行全程的监控，对所有经销商孚海公司的采购均有着精确的记录。

孚海公司为中粮集团的I级经销商，其与中粮集团签署年度采购协议，规定年度最低采购总数量;同时孚海每次采购前也会与中粮集团签署单笔采购订单。

孚海公司从中粮集团购买商品入库后，按照销售安排发货给客户，并一般以区域划分作为销售范围，销售渠道大多为大型商超、小型超市、连锁店、副食品店、农贸市场和一些II 级经销商。

中粮集团的产品作为人们日常生活的必需品，属于快速消费品，消耗量较大，因此孚海作为经销商需要频繁向中粮集团采购。

花旗银行兼并旅行者公司一、事件始末冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。

银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。

分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。

之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。

②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力；③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。

从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。

因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。

80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。

因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个：(1)追求规模发展。

银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。

银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。

(2)追求协同效应。

协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。