【案例】花旗银行人才盘点案例解析

[面试] 攒人品，citi summer intern伦敦电面和ac面经长期受益于应届生，今天好好回报大家，希望对之后的tx有帮助，顺便帮自己祈福，，，，阿门顺便说一句，lz投的是corporate banking summer intern。

废话不多说，面经如下1. 第一轮，电面2个不同组的associate打的电话，每个大概面了30m。

没有问简历问题，也没有technical 问题，大部分都是闲聊，稍微常规一点的应该是why citi? why ib? why this position? 也有问举例说明leadership，creative，initiative之类的，总之这类问题大家一定要好好想想，举个列子，他们估计是想到什么就问什么，每个人的问题都不一样。

第一个人打来，还比较严肃，面得中规中矩，第二个人一来就聊天气，说最近下雪很冷什么的，然后lz只能顺着侃下去，不过大家也多注意一下cv里面个人爱好，2个都有提到，还聊了半天。

2. 重点，第二轮，ac中午12点开始，晚上6点结束，累啊。

lz还是坐了几个小时eurostar赶过去，晚上还要几个小时赶回来的。

第二天还有另外一个面试。

到了citi，hr很nice，先招呼大家吃东西。

一共5个人，2个英国的，1个丹麦，一个荷兰，一个lz。

我们这场居然没有group discussion，据说每年他们都用不同的招数考察，今年换了个玩法。

以下所有的都是individual work。

先30m，读当天的financial times，选3篇文章分析，然后Q&A。

然后1个小时，读一个10页的case，写2页report，然后做presentation。

内容大概是你作为consultant，帮一个公司从3个projects里面选出一个，然后向你上级做报告。

lz就是这个part做的太烂。

slides 是在透明纸上手写，我本以为很清楚，结果投影一看，乱到我自己都无法辨认，哎，早知道还是应该中规中矩的写要点，而不是画圈圈（还自以为很creative），而且report也应该是写得最烂的那一个，因为写的慢，只有直接把草稿交上去，不像旁边英国tx还认认真真誊写了半天。

案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的花旗集团十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才。

自2001年开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会五相影响和向资深员工学习。

花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。

此后的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。

花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。

总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。

通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。

这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。

轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。

轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。

而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。

而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。

通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。

花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。

花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。

企业中层干部人才盘点实施与效果分析——以某股份制银行一级分行各支行行长人才盘点为例近年来，企业内部和外部环境急剧变化，企业为生存和发展，多面临着巨大的转型升级要求，以应对不断变化的内外部环境，在此过程中，企业逐步认识的到人才的重要性，尤其作为核心人才的中层管理者，在企业发展变革的重要性不言而喻。

然而，如何打造以人力为资本的人才驱动型组织，创建高效协同的中层管理人才梯队是困扰企业发展的一大难题。

本文以某股份制银行一级分行各支行行长人才盘点为例，对企业中层干部人才盘点实施与效果展开分析，期望为企业中层干部人才梯队建设和发展提供参考，引发思考。

01案例背景某全国性股份制商业银行一级分行于2005年开业，截止2018年末，分行拥有员工626名，设有同城机构（含分行营业部）12家，拥有省市级二级分行5家，此外还有13家社区银行、39家离行式自助网点。

资产规模463亿元，各项存款余额385亿元，各项贷款余额377亿元。

分行始终坚持以客户为中心，以服务地方经济为己任，坚持高质量可持续发展不动摇，大力开拓市场，注重风险控制，不断创新金融产品和业务模式，在有效支持区域经济社会协调发展和产业转型升级的同时逐步开拓出一条既符合省情，又具有自身鲜明特点的股份制商业银行之路。

展望未来，一级分行将依托银行总部，扎根赣鄱大地，积极推进本土化策略，坚持以客户为中心，推进数字化转型，打造区域内专业领先、高质量发展的现代金融机构。

由于业务发展需要，分行领导希望寻求在分行发展历程和对中层干部精准培养、能力素质提升的要求下，结合分行的发展定位，构建分行中层干部能力素质模型，明确人才标准。

对现有分行67名中层干部进行人才能力盘点，构建人才地图，发现优劣势，为后续对中层干部建立人才库，建立人才档案，提出精准培养目标，设计培养方案，进行有效培养，提供参考依据。

针对能力盘点结果，结合中层干部职业发展和能力提升的需求，为后续中层干部制订个人职业发展规划提供参考依据，提升中层干部个人发展的动力，达到个人和组织发展的双赢结果。

花旗HR于锦谈人才：花旗“制造”职业经理人九方格图精准定位花旗在人才盘点过程中使用了九方格图，九方格图将绩效与潜能理念充分结合的结果，每一个员工都可以在九方格图中找到自己的位置，把自己放入一个格子内，为自己作出精准的定位。

九方格图的绩效分为优秀、完全达标和贡献者；九方格图的潜能分为转变、成长和熟练。

绩效的三个等级与潜能的三个等级相互对照，这样将具有不同绩效与潜能等级的员工分为九类：第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力。

第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责。

第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色。

第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。

第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效。

第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力。

第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型。

第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别。

第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会。

人才成长的“快速道”于锦认为人才的储备是银行可持续发展的决定因素。

在花旗，中高层管理者从来不向国内同行挖角，“我们更加重视自己员工的培养”。

因此花旗每年都会到各大名牌高校进行招聘工作，被录用的应届毕业生基本上都会被列入“见习管理生人才库”，为未来的发展储备人才。

于锦介绍，花旗招聘见习管理生有具体的“七大”录用标准，包括学历及学位背景、课外活动、在校内外担当的职位、英语水平、分析能力、决策力、在压力下的工作方式。

在招聘见习管理生上，花旗更加看重的是今后7-10年或者更长时间的长期发展潜力。

对花旗银行的人力资源管理分析人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

现代人力资源管理与普通人事管理相比更具有战略性，整体性和未来性。

它将人力视为组织的第一资源，跟注重对人力资源的发展，具有主动性。

使人力资源部门成为组织的生产效益部门，对员工实行人本化的管理。

现代人力资源管理的基本原理主要包括有：1.同素异构原理，即具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行职位的对应和适应。

2. 要素有用原理。

即没有无用之人，只有没用好之人。

3. 互补增值原理。

4. 系统优化原理。

即人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体功能获得最优绩效的理论。

5. 激励强化原理。

6. 信息催化原理。

7. 反馈控制原理。

即建立灵敏、准确、有效的信息反馈机制，及时进行自我发展、自我调节、自我控制、自我适应。

8. 弹性冗余原理。

即在充分发挥和调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，松紧合理、张驰有度、劳逸结合。

综合以上原理我国目前的人力资源仍然存在以下几方面问题：在结构上：人口总量过剩与结构型人才短缺；配置上：新型的管理体制不系统；开发上：适应性培训缺乏；激励上：合理的分配制度有待完善。

所以今天我将以美国花旗银行为例分析现代人力资源管理在企业管理实践中的应用。

花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。

1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26。

8万员工，全年总收益达836。

25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514。

5亿美元，年均递增16。

39%。

花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。

银行人才点案例解析银行人才盘点案例解析如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成合并与企业的运营过程相辅相成它们将构成非凡的组织能力成为企业持久竞争优势的源泉。

——埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?做好人才盘点什么是人才盘点☐人才盘点是对组织结构和一种过程概念：人才盘点是对织结构和人才进行系统管理的种过程；☐对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才以落实业务战略实现可持续成长色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

☐人才盘点是组织与人才盘点的简称。

现状：☐很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；有确盘就为盘底盘☐没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？从公司管理角度人才•有效组合人才以实现企业的经营目标•基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才•有效建立职业发展规划和人才发展体系盘点价值•为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据从员工角度明确标准牵引自主努力方向•明确标准，牵引自主努力方向•牵引员工努力提高个人绩效•了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系盘什么？☐盘点人才的现状及未来目前人岗匹配情况怎样？现状现有的人员稳定性如何？影响员工稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？未来员工的未来发展方向在哪里？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人才培养的方式是什么？人才盘点的范围管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。

案例分析——花旗银行个人金融业务的特点及启示花旗银行于1812年创立于美国，为全国性的金融机构。

时至今日，它已发展成为美国最大的国际性银行之一，也是世界上开展个人金融业务规模最大的银行。

花旗银行个人金融业务主要特点一是优质、全方位的服务能力。

花旗银行在全球100个国家为一亿客户服务，包括为个人客户提供广泛的金融产品服务。

从消费银行服务到信贷、投资银行服务、以至经纪、保险和资产管理。

花旗银行建立了一个横跨六大洲的网络，在世界100个国家，设有3400多个分行或办事处，利用了最先进的科技，针对每个市场的运作进行深入的了解，透过花旗银行的环球网络，运用遍布世界各地分行或办事处的人力、管理及财力资源，从而为各个市场的特殊需求提供最佳的方案。

所有这些金融服务实力非任何其它金融机构可以比拟。

二是开展客户服务理论研究。

为了实现对客户服务的最佳程度，花旗银行认真研究了客户银行消费心理。

顾客活动周期（CAC）这种模式涵括了顾客购买前、中、后所进行的全部活动。

研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。

1990年初，花旗银行便采用这一方式实现“花旗银行业务（Citi banking）”的使命。

研究成果之一表明，顾客在对其财务实行跨边界管理时往往力不从心。

花旗银行通过该使命，决心为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受这种服务。

正如花旗银行管理层所看到的，顾客在银行开户后，他们便开始接受银行的服务。

顾客每天利用银行设施管理他们的财务时，这种经历就会持续下去。

顾客四处开展业务或拓展其金融交易的过程中，他们的这种经历就会从一个地区转到另一个地区，从一个国家延伸到另一国家。

三是无处不在的客户服务措施。

花旗银行开展网上服务后，便要求其顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，所有花旗银行的网点及时的掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；每个网点都配有打印机，可以随处打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和长期建议。

《花旗银行的人力资源管理模式花旗银行的人力资源管理实践》摘要：员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志，投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)，r）政策是它项核心价值观花旗鼓励员工像企业所有者样进行思考和工作这项政策主要通员工持股计划实施花旗银行人力管理实践花旗银行成立8年始终奉行开拓创新发展战略历两世纪潜心开拓已成当今世界规模、声誉响全能金融集团998年月和旅行者集团合并到00年底花旗集团共有68万员工全年总收益达8365亿美元三年多总产从合并初6670亿美元成长055亿美元年递增639%税净利润从5807亿美元增长到569亿美元年递增3588%花旗银行秉承“金融企业”识营定位上始终奉行“客户至上”营理念上力创“”银行（即银行及其客户络必须能够任何候、任何地方r、以任何方式客户提供）将bk构建全球卓越品牌它曾宣称花旗银行不想任何方面都成世界银行它只想客户所领域成佳选择银行花旗集团具有身鲜明特征①努力追成长以取得两位数平盈利成长目标（不考虑购并因素）；②以全球化取向但深深植根业所每当地市场；③分散盈利即使市场状况困难也可获得丰厚利润；④将投入盈利率较高业每项业能独立取得盈利丰厚成长；⑤严格遵循财规则保持雄厚财实力以便承受与回报相当风险把握有利可图机会；⑥严密监控管理成审慎投集团基设施精打细算杜绝浪费；⑦重技术创新使多平台紧密协向客户提供物超所值花旗期望获得以下名声①恪守高道德标准和操守原则日常细微处赢得客户信任言出必行；②全球理财业名列前茅每项主要业占据市场领导地位跻身世界佳公司列；③做到两“首选”佳人才首选花旗集团效力客户首选花旗集团作其业合作伙伴；④以客户心提供无与伦比确保集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强言行致业绩报告准确客观；⑥致力社区业所及全球各地发挥社区领导作用让每社区都因花旗存而受益花旗所有地区都遵守样高道德标准公平贷款公平提供金融尊重客户隐私录用多样化员工充分认识当地化对环境保持高敏感性作高地化国际企业花旗集团希望延伸他们从而使更多人受益花旗集团认除了对员工、客户、股东、社会“不断改进不断进步”承诺外他们没有其它选择花旗坚信以他们现有优势、、全球地位和领先产品他们能以无与伦比能力满足客户使员工获得成就感使股东获得稳定高回报从而使银行持续保持其领先地位如上所述花旗集团希望能成金融领导者每项主要业上都要能够取得市场领导者地位那么其实力和影响力从何而？与花旗块土地上处代样社会济环境和法律框架商业银行美国有上万花旗何以能脱颖而出？很关键条就是“人”花旗银行直认人才、技术和风险管理是保持身领先地位关键和旅行者集团合并前花旗银行国际战略是“以络依托以信用卡业、外汇业重心力发展零售性和消费性金融业抓住东道国优势企业和0%高收入阶层”合并花旗集团将全部业分四块消费金融业、新兴市场、公司业与投银行业、全球投管理与私人银行业其战略定位“以商业银行业基础通络力扩展投银行业和保险、基金业支持各产业部门发展以推动社区进步和济变革”其营销策略坚持“两凡是”凡是有利可赚地方就要进；凡是进了地方就要做到围绕其战略目标实现花旗银行（集团）发展了系列人力管理策略、花旗银行人力管理策略核心花旗员工哲学员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志任何企业里管理层“员工观”定了企业对待员工态和方式而企业对待员工态和方式又定了员工对待企业态和方式者定程上就定了企业命运花旗银行建立以长期秉承“不断创新因开心”企业精神信奉“没有快乐员工就不会有满高员工就无法提供令客户满把员工看成上帝员工才会把顾客看作上帝”员工哲学其所有人力管理活动围绕展开从花旗银行这种员工哲学可以看出她从根上实践了“以人”理念花旗每年年报首页都会有专门部分叫“花旗所看重员工”就集体现了其员工哲学花旗认己所看重员工（）以公司己事业相关心关心产品和品质重要是关心己客户和股东提供价值（）工作态严谨认真坚持不懈地客户和股东提供卓越（3）重团队合作消除门户见（）以身作则认可他人成功对失败承担人责任（5）有紧迫感精神振奋开诚布公有洞察力勇创新善应对变化挑战竞争环境（6）能力超群凡事力争卓越花旗直把员工作己取得成功关键因素银行要处理员工、客户、股东三者关系花旗直都把“员工”摆位花旗认无论是、现还是将无论对客户而言还是对股东而言员工都是银行重要产花旗力做到无论是化氛围、工作满还是机会与福利都要足够得足以吸引并留住全世界杰出人才并积极创造尊重人把官僚主义压缩到低限工作环境花旗还努力将员工人利益和银行利益结合起花旗设计了多种股权计划让员工直接持有银行股票到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗目标是将这比例迅速提高到00%目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式直接持有花旗集团5亿股普通股花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功重要原因当员工像业主样思考和行动当他们利益与银行利益系更紧密公司所取得效无疑就会更花旗银行很早就实现了全球化业与机构全球化他们员工引进、培养、使用上也鼓励多元化奉行四海企业化并视其花旗集团全球化基础花旗要其员工具有代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐洞察力、丰富想象力、不竭创造力、以身作则推功揽常变化、面临挑战和激烈竞争环境愈战愈勇花旗领导人直都以拥有这样支优秀员工队伍而豪花旗相信当他们对员工给予了足够尊重、处处将员工放首位它员工也会将客户放位通他们卓越工作客户提供优质客户、也银行创造出佳效益仅举例以说明花旗是如何看待己员工9事件对美国人打击是非常事件花旗失了6位员工（当花旗集团共有68万名员工）事发花旗不仅给其属极安慰还特别定将公司00年年报作对这6位员工纪念专刊主席年报致辞特别提出悼念年报封三专门列出了这些员工姓名以示纪念花旗还重建设良工作环境①反对官僚作风鼓励企业精神通“开门”式管理简化策程序；②倡导多元化特别着眼花旗集团全球性特质；③员工所想所皆采取主人态因他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误以免成难以问题；⑤唯才是用不论排辈根据员工人职权围业绩给予奖赏；⑥相尊重以礼相待；⑦让员工真正感觉到无论企业发展到多他们每人都能发挥作用总花旗人力管理哲学和实践给人感觉是“润物细无声”已达到了很高管理境界正如有人所言严谨而复杂人力管理制只有少数人能详尽道但终留给多数员工也许就是种工作感觉——被关怀与被尊重、花旗银行具体人力管理政策与措施员工招聘花旗银行目标是要把身建设成全球商业银行而建设银行就必须有人才因员工哲学指导下花旗银行十分重对人才培养与使用不断强调“人才是保持企业领先关键”把选用与留住优秀人才作贯基政策花旗直奉行“充分开发和高效利用人力”政策其全球人力政策主要是聘用、培养并留住优秀人才花旗招聘员工遵循以下基标准人际技能和数学技能、客户识、专业能力和可靠性花旗方面以学生（特别是B）主体知识群体聘用人员并通己培养培训体系使成银行今发展所人才（这周期般较长）花旗吸引人部分都是顶级学毕业生它与美国排名前0名学都建立了固定系每年从这些学校招收学生占招聘人数67%花旗还每年向这些学校投850万美元并组织这些学校学生到银行实习了吸引哈佛商学院毕业生到花旗工作花旗董事长每年都要哈佛学做演讲向毕业生们宣传花旗现和向他们描绘花旗发展空另方面花旗也行乃至相关企业公开招聘急人才这两种招聘花旗高层如董事长、行长往往都亲参加面试并逐接见入围者人才吸引上花旗有理念引进人才不仅仅只是急还要有所储备由人才成长缓慢性和企业营长效性企业人力政策和策略前瞻性就显得尤重要花旗银行人才招聘和吸引上就非常重长远重市场预测考虑到今市场环境变化花旗是银行业首先重视招聘市场营销人员银行975年任花旗银行总裁约翰•里德（ R）就认银行零售业成功必须借助种全新手段这种手段将以消费者市场合理地运用市场营销基方针花旗银行开始从事消费者市场营销业公司招募人才采用市场营销策略并录用市场营销管理人员30年前金融界几乎被认是种离叛道行但是随着市场环境变化90年代银行业由买方市场迅速渡到卖方市场银行业人员要迅速由坐商变行商市场营销策略和措施突然就变得非常急了花旗银行由储备了量市场营销人才就能迅速地适应市场发展要其业模式也迅速完成了变其它银行业停滞不前候花旗逆市而行反而获得了突飞猛进发展又如花旗银行十分重视研究队伍建设早上世纪80年代初就设置了专门“评级分析部”专门责风险评级工作了吸引和留住专级人才花旗实行了灵活激励机制按照专职位重要性而非行政级别确定薪金重要职位年薪常常超部门总裁即使当济低迷期其人力部仍到处挖掘优秀研究人才如00年初还挖走了穆迪公司两名责计量分析高级专穆迪技术实力因受到严重削弱正是这支队伍花旗建立了世界先进RB体系使其拥有全球化金融竞争领先优势不其它业是花旗银行还有种选择外行进银行传统他们挑选员工重要是看智商而并不特别他银行干或干了多久他们把“不识庐山真面目只缘身山”运用得恰到处花旗运用这种方式取得了很多想不到成功如965年花旗银行聘请了通用电气公司部智囊集团——军事技术行动计划组制订花旗银行长期发展计划即展望5年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这组成员没有任何人接触银行或金融领域段诊断该组认当花旗银行主要靠利差日子没什么前途他们认花旗银行不应该只是银行而应该是全球性以科技、信息基础金融公司银行新机会“增值和”通运用信息科技使己能够全球围提供有偿金融30年银行业发展完全证实了他们预见准确性又如975年花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业系统当就把这项人物交给了些卖咖啡、啤酒和香烟营销人员完成而不是交给那些直银行系统长期按部就班银行们做花旗挖了玩具公司老板理德科瓦塞维奇担任这业主管他还被列入花旗银行前60名高级管理者名单这策（即通由有营销验管理人员领导和推动消费银行业）获得了巨成功理德科瓦塞维奇领导国消费者业支撑了花旗银行业半边天再如0世纪90年代初期花旗银行又聘请了完全没有商业银行背景台湾人贾培（r rr现任银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾花旗排名仅次当董事长约翰里德）执掌花旗消费者金融业并取得了卓越业绩花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）关键是“以人”推行“以激励机制核心”职业理人制、员工薪酬市场化制与持股制以及积极期权制依靠制激励人才从而依靠专和科技营管理企业职级体系花旗集团职级体系分两类是商业银行部分是投银行部分商业银行（即花旗银行）部分其职级从低到高理（r）、助理副总裁（ V r）、副总裁（V r）、高级副总裁（r V r）、执行副总裁（xv V r）、高级执行副总裁（r xv V r）、各首席官员（,,,,G）、副主席（V r）、高级副主席（r V r）、总裁（r）、主席办公室成员（br, r）、主席兼（r &）投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)3员工使用花旗重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”亲情化工作氛围让员工与企业步成长让员工花旗有“成就感”、“感”这也是花旗银行基人力政策就人才使用而言以花旗银行上海分行例各职能部门设有若干副理职位般具有科毕业学生工作3年即可提升副理硕士研究生年就可提升副理收入则是我国银行等“职级”几倍甚至几十倍不花旗银行“副理”准确地说不是行政职（花旗等西方企业实行单主官制般不设立部门副职）而更像技术职称其主要作用是强化人成就感对人才进行及激励领导力发展任何企业成功都必须有支能够高瞻远瞩、审势、精明强干、富有战略思维能力领导骨干队伍对这些领导骨干必须用心物色、用诚开发才行领导群体是企业建设重重是0%0%花旗银行领导力发展分以下几部分建立全球人力库实行“接班人计划”“接班人计划”即备人员选拔、培养制它明确了银行高级管理人员任用标准将具有发展潜力人才提供给银行高管理层使用花旗按照选拔现任领导基标准与程序选拔备人才如行缺乏某重要职位有竞争力备人才花旗就会瞄准人才市场上某目标并伺机据己用花旗主要从学生招聘培养管理人员花旗高层管理人员78%以上具有硕士以上学位花旗银行董事长办公室里有密室有很多牌板每牌板上都贴着花旗银行高级管理人员备人选姓名和照片专供高层领导选人使用据说沃尔特瑞斯顿任花旗董事长7年他和助手们这密室里花成千上万把牌板上名和照片移移是挑出合适人选并把他们安排到合适岗位以限地发挥其才能花旗创造出价值当还形成了固定制每季定要抽出天把他高级僚们集到这房子讨论牌板上人升迁和移位讨论哪些职位出现了空缺哪些人能填补这些空缺哪些人位置要挪动花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养己接班人呢？层层筛选有三人进入其视野托马斯西奥波德（0岁国际业与公司业主管）、约翰里德（0岁消费者业和人储蓄业主管）、汉斯安格缪勒（5岁法律和涉外事主管）了培养也了进步挑选他们瑞斯顿把由首席执行官承担职责分配给三竞争者他们被任命三新委员会主管这些委员会职能围超出了他们当前权限里德从与人事打交道弥补其不足他被任命人事委员会主管；西奥波德责财委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管终具有远见卓识约翰里德赢得了胜利成新任花旗银行高主管单主管制西方主要企业样与旅行者合并前花旗银行直实行单主管制与旅行者合并了平衡两公司领导层关系也了向外界表明这是次平等合并花旗集团设立了两平行董事长和又聘请了前财政部长罗伯特鲁宾（其花旗集团职位董事、主席办公室成员、执行委员会主席即rr, br r r xv ）成三高策人集团各管理层次则实行双主管制即由合并前花旗银行和旅行者公司各出名高级管理人员两人职责权基样共策000年月合董事长和约翰里德宣布退休由桑迪威尔任董事长和这标志着合并原旅行者公司人员占了上风花旗集团管理上又逐渐重新回归到单主管制西方银行界认随着公司治理机制完善单主管制较集体策制具有更多优如有利提高营管理效率、有利减少部政治斗争、有利改善工作氛围、有利形成信任感强企业化、有利形成合理管理者与员工结构等尤其是银行层（即分支机构和设部门管理层）实行单主管制优尤明显和突出3管理者培养与使用因传统历因素和某些人害怕其下属超己性等固有缺某些层次理们往往不会放开手脚让其下属发挥才干给他们充分表现机会有些理则了部门、团体私利往往不会让他们手下优秀、聪明能干人才显山露水以免失他们花旗制订了种特别监督手段把高级理们所主管部门能够董事会输送人才数量作衡量其营业绩依据即除了基营业指标外花旗把如何对待下属作考评理人员重要标准花旗认使用人、培养人是不能保守定要胆要敢冒险3选拔标准管理者能力胜任模型般说花旗提升管理人员主要考虑以下五方面因素是基素质包括综合分析能力、承受压力能力、可信、忠诚及策能力二是发展潜力特别是今较长段发展潜力如员工得到提升再提升可能性不那就不会得到提升三是业拓展能力高级人员不是“守摊子”而要助银行发展壮业四是业绩表现主要参考员工平衡记分卡实际得分情况五是管理和控制能力高级管理人员应确保其管辖围没有不良风险记录或欺诈行即远离总部情况下依然处可控3选拔措施花旗银行无论员工招聘还是员工职晋升都始终贯穿公平竞争原则银行定期公布各管理岗位空缺情况供行员工报考员工发展上方面非常重部提拔旦出现职位空缺就先由部员工参加考试这种考试类似我们所做公开招聘工作选人程序上是先外甚至是外部确实没有合适人选就会到外部招聘但所使用标准（即职位胜任模型）是致不迁就部人选；另方面花旗银行很重视岗位轮换和流动以培养人才优秀管理人才到银行工作5年多可5岗位上工作银行下属分行副总裁或理般由总部派出到地工作3年定期进行轮换对些总部工作出色员工会适当候下派到分行任职锻炼33选拔技术花旗银行人才选拔上重视现代人才测评技术应用现代人才测评技术以评价心核心采用多种技术、使用多位专对候选人综合素质进行多轮测试逐级淘汰整选拔般流程是简历审核笔试（以素质测试和专业笔试主）面试遵照成化和收益化原则针对般人员和管理人员、般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专都有不技术高级管理人员和重要技术专选拔上防止用人风险程序般较多技术应用也比较全面对候选人与职位相关些素质都要进行全面测试面试往往是多轮次5培训制花旗培训上建立了铁制他们认“对企业员工培训不仅是适应日益变化金融发展与日剧激烈金融竞争要而且对降低劳动产出比率也十分重要”他们把培训定位“既有基技能培训、又有与顾客相关培训还有员工我发展培训”每年平每人培训达 5天以上培训费用支出更是相当高0世纪90年代仅用波兰分行0人电子银行业项培训费每年就达0万美元花旗深谙“磨刀不误砍柴工”深刻哲理把对员工培训作项长期战略从发现人才发展企业外作特殊行业金融产业与特殊企业金融企业必须刻怀有人才“危机感”有效地防因人才流动而形成“人才陷阱”对人才进行“备份”有效应对高尖人才断层和流动6绩效管理制花旗银行对员工考核等级分五种优秀、良、刚达到标准、达到标准些、达不到标准如员工属两种评级就要离开岗位属前三种评级就具有晋升职和工基格花旗银行重绩效管理全程性讲高质量沟通具体考核技术上花旗上世纪90年代初期开始尝试使用平衡记分卡逐步完善现已将该方法花旗所有分支机构和职能部门推广执行花旗身实践说明通平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起并逐渐把集团级平衡计分卡分到各业板块再逐步分到每部门和团队终落实到每员工身上也就是说花旗目前平衡计分卡体系已分落实到每位员工这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了这管理体系各业部门理都每年年初与员工讨论人目标并以面形式要员工人签确认年底将以目标完成情况依据对员工进行业绩评估强制分出等级根据考核结定奖金和晋升除了使用平衡计分卡管理绩效外花旗还开发了能力测评体系以测量员工能力（把该岗位能力胜任模型和测评每位员工实际能力水平相对照以定该员工培训和提升晋级等问题）花旗认使用平衡计分卡有多种处除了上面提到与战略相结合、并能很地把战略传达给每位员工外它还能使战略透明化增强员工参与它也是800管理原则应用能管理者提供清晰分析和问题框架从而抓住关键问题做出正确策7薪酬管理体系花旗承诺其所有分支机构提供令人满和当地有竞争力薪福利设计和实施不薪酬策略确保各类薪酬项目——工、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工和西方企业样花旗员工薪酬由集团主定具体政策上由董事会下设薪酬委员会定（该委员会主要由董事会独立董事组成）交由各业板块下设人力部具体执行和操作花旗薪酬政策有四基目标（）按绩取酬（）确保每区域和机构形成和保持致和平等（即部公平）确保样市场对工作责任、格要、绩效评价致相员工支付水平致相工（3）由各区域高薪管理机构确认市场保持薪酬竞争性地位主要通薪调完成（）薪酬成必须可预测和可控制因员工薪酬般要综合考虑三方面情况是特定劳动力市场上等职位人员报酬情况及这类人员市场稀缺程主要参考三方面其它公司对某职位员工年期薪酬水平、其它公司对该员工35年期薪酬水平及变化情况、岗位稀缺性和市场供关系；二是要考虑公司营业绩主要参考四方面上会计年财指标增长情况、财指标执行结与计划指标差异性、公司业市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩差异；三是要考虑岗位人员身业绩主要参考四方面岗位重要性及承担责任、人对公司业绩贡献率、人对公司长期发展产生影响、人对公司其它岗位提供支持与助类劳动力市场方面数据般由专门咨询公司进行市场调提供可直接应用其余两类则由公司行评定所采用技术就是我们熟知职位评价技术银行业美国是竞争十分激烈行业因定薪酬水平往往要多多考虑上面类因素即市场性因素要充分考虑到竞争对手情况花旗每年核定身薪酬标准和调整幅都要直接参考8直接竞争对手薪酬水平和调整动向这8竞争对手包括摩根通、美国银行等而且由花旗集团还有投银行系统其薪酬还要和高盛、美林等投银行比较确定。

本题库是花旗银行集团面试-内部真实评分标准，总计有100个题库。

物超所值-内部真实面试案例，总计有100个题库。

物超所值，学会本文面试通过率提高92%花旗银行面试经验总结:花旗银行是4轮一面组长，会问到一些这样的问题，为什么会离职，为什么来花旗银行，婚姻状况，与此同时有没有想问面试官的问题。

二面经理，偏向于部门业务服务。

有业务上的试卷需要考试。

三面经理，这一轮会谈到一些业务目标和工作中可能出现的一些问题。

大概聊一下工作的想法，部门的价值和目标，对这个岗位的期望等等以及花旗银行和行业的情况。

聊天的内容与面试者个人有关，可多可少。

(二三是交叉面试防止作弊)，四面职业通道委员会，这一轮的面试非常专业，为技术专家面，目的是定级。

确定你面试者的水平大概在什么位置。

直接影响后面的收入。

各个击中要害。

不要想着有简单跳过的部分。

在介绍工作内容的过程中，要先介绍自己在组织团队所处的位置，发挥的作用，工作绩效等，条例要清楚。

这一轮的面试专业性最强。

最后是HR谈薪资的部分，因为行业都有规则，所以时间不会太长。

5面背景调查，主要是面试者在填写简历时提供的名字和联系方式，其中包含领导。

HR最后offer。

步骤四、五、六每个一个星期，比如三面完后得到职业通道委员会的面试的通知约一周，四面完后，得到通过与否的消息是一个星期。

如果某一步一个星期多没消息，那就是没戏了。

面试的重点分享：面试的气氛需要注意的：1面试不能一脸严肃，显得很紧张，要适当微笑。

给面试官的印象好。

2面试官提问的问题，不能对抗反驳提问。

即使面试官的问题比较苛刻。

细节决定成败，面试如同相亲，面试官会注意到每个细节，身上有没有烟味，头发是不是整齐，说话条例要清晰，一定要集中精神，面试等待的时候也不能看手机。

自我介绍的时候要强调身体健康可以加班。

可以在最后自己介绍的时候，表示出强烈的来工作，一展抱负的意思。

让面试官感受你的积极一面。

面试最重要的3点1要高度认同面试公司的工作文化和理念。

花旗银行的人才培养——人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。

公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。

在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。

“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。

花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级:优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。

具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。

完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。

持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。

所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。

其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。

出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。

结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大的区，比如，亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。

拉姆•查兰的“潜能”理论应用—花旗银行“人才库盘点”2014-10-14hr转型突破【导读】拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提到两家采用采用领导梯队模型的公司，其一是GE（近期我们将分享关于其“Session C”程序的相关文章），另一个就是花旗集团。

查兰提到，花旗集团是早在20世纪90年代就致力于领导梯队建设的公司，他们针对各个层级员工开展的为期一年的培训项目，是“一笔巨大的投资，但是这是一笔回报率很高的投资，特别是当你的培训对象是那些尽全力工作的领导者时”。

那么，花旗银行是如何解决领导梯队建设的前端“输入”问题、如何评判各层级管理人员候选人的“潜能”的呢？我们看到一份较早的介绍花旗银行人才库盘点的资料（2003年），可以说是查兰的“领导梯队模型”的企业实例。

年代虽早，道理未变，我们略加整理，以期使大家再次回顾一下拉姆·查兰所定义的“潜能”以及“潜能”的应用。

需要提醒一点，拉姆·查兰在其《领导梯队》开篇导论中明确了一个背景：“公司在更多的层级上会需要更多的领导者（前提是需要培养领导者而非从外部直接聘请），自然会涉及有关领导者潜能的问题。

”也就是说，此处的“潜能”评鉴对象只对内、不对外（如：九方格不适用于入职未超过6个月的新员工）。

导读&编辑：曾佳，HR转型突破工作室合伙人资源来源：《领导梯队》（拉姆·查兰等著），《花旗银行的人才库盘点简介》---------------------------------拉姆·查兰对“潜能”的定义回顾1、首先要回顾一下查兰提出的“领导梯队模型”。

查兰认为领导梯队模型是由数条上升折线构成的图形。

每一个转折点都代表了公司职位的变化——在领导层级和领导力复杂程度方面不同，这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念。

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。

时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。

花旗用人秘法：挑战员工挑战从招聘开始“我选择花旗，就是选择了一种挑战”，陈添回忆自己当初选择花旗的动因———当时他手里攥着四个著名公司的录用函，这些公司与花旗相比差不多，只是行业不同。

陈选择了挑战，不过还在面试过程中，他就切切实实地感受到了花旗对员工的横挑竖选。

“从整个面试过程看，不是太难，但是总是能感受到一种强烈的竞争。

”2001年11月份，在于锦到复旦大学进行校园招聘的时候，陈的简历只是于锦收到的数以千计众多简历中极其普通的一份——尽管在2001年夏天的时候陈添还在花旗银行实习了一个星期，“我们强调公平”，于锦说这种经历在他筛选简历中的过程中没有起到什么作用的。

于锦承认看简历是对他工作的一个挑战，很多应届的和非应届的求职者的简历首先经过了花旗人力资源部的几轮筛选。

筛选简历的标准是：诚信、客户导向、要有很强的应变能力、主动性、团队精神、持之以恒。

本着“招聘的人，经过一段时间的成长后，我们大区的经理、分行的行长希望从我们招聘的人中出现”的原则，于锦把最初收到的简历减到100份，再减到50份，当手中的简历减少到30份的时候，于锦开始面试应聘者们，“那一天我面试了二十几个应届毕业的同学”。

过了人力资源部这一关，只是面试的开始。

从12月份开始，见习管理人员被安排同花旗的三个部门经理分别面谈。

这是个很难确定的过程，“他们起码要见三个部门经理，多的可能达到七八个呢。

”由于每个业务部门经理的工作和性格不一样，对应聘者的直觉也不一样，据此他们可以写出对每个应聘者意向性的评语，并建议他们适合做什么业务。

这个阶段令陈添们没办法觉得自己在面试中的表现到底如何。

“有一次和一个部门经理谈过以后我都觉得我可能不会被花旗聘用了，因为他就是那样随意地谈些东西。

”但到1月底，陈添得到了面见花旗中国区总裁的机会，在与总裁面谈前，他还被要求用英文在20分钟写一篇关于对于“诚信”看法的文章，以考察其逻辑。

但这个最后的面试到不如说是家常式的聊天——“聊聊个人兴趣爱好，家常的话题等等。