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QC改善工具—关联图、矩阵图和PDPC法培训ppt课件(39张)

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QC七大工具绘制方法及PDCA培训

QC七大工具绘制方法及PDCA培训
步骤④ 决定各组的组界
a. 取数据测定单位的1/2为境界值单位。 b.最小值－1/2×测定单位＝第一个境界值
第一个境界值＋组距＝第二个境界值 第二个境界值＋组距＝第三个境界值 其他依此类推。
3/21/2020
步骤⑤ 求各组之中心值
各该组之上组界（较大境界值）＋各该组之下组界（较小境界值）
中心组＝ 2
Machine:
机器
Material:
材料
Method:
方法
Measurement: 测量
Environment: 环境
3/21/2020
3、层别要领：层别可依下列原因分组：
1 2 3 4 5 6 7 8
3/21/2020
4、层别应注意事项：
层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑。 层别分类需符合“周延”“互斥”原则。 层别时勿将两个以上角度混杂分类。 尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移 图、直方图、散布图、管制图等。 层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。
（1）查检期间：
（4）记录方式：
（2）查检频率：
（5）判定方法：
（3）查检方式：
（6）记录人：
检查表举例#15. 练习题：下表是三条PCB线的不良品， 3/21/作202出0 工段别不良品推移图。
4、查检表收集数据要点：
4－1、利用层别 4－2、迅速记录数字 4－3、明确履历 4－4、以符号或数字记录 4－5、以4～6项为原则 4－6、必要时修正
1 308 317 306 314 308 2 315 306 302 311 307 3 305 310 309 305 304 4 310 316 307 303 318 5 309 312 307 305 317 6 312 315 305 316 309 7 313 307 317 315 320 8 311 308 310 311 314 9 304 311 309 309 310 10 309 312 316 312 318 行最大 315 317 317 316 320 行最小 304 306 302 303 304

QC七大工具绘制方法及PDC培训课件(PPT 116页)

QC七大工具绘制方法及PDC培训课件(PPT 116页)
QC七大工具绘制方法及PDCA
汉京霞 制作
1/12/2020
主要内容
QC 七大工具绘制方法 PDCA改善循环
发现、分析、解决问题
1/12/2020
前言
解决问题的流程
收集情报
问题解决
分析资料
汇集资料
收集数据 QC-7
查检表 层别法 柏拉图 特性要因图 直方图 控制图 散布图
17
13
26
24
8
22 110
15.5
11.8
23.6
21.8
7.3
20
11 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6B Nhomakorabea5
3
4
1
3
3
19
2
4
5
7
1
1
20
2
5
6
1
2
6
22
5
3
7
3
3
1
22
4
1
8
2
0
2
17
18
16
30
14
9
13 100
%
18
16
30
14
9
13
11 1 11 2 11 3 11 4 11 5 11 6
20
15
10
5
0
A
B
CD
E
1/12/2020
100 84.90%
6、柏拉图的作用：
1. 掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大的只不 过是2～3项，因此很容易找出问题出在那里。
2. 发现原因：从结果到原因，可查出结果如：不良项目别 、场所别、工程别，原因如：原料别、机械别、方法别 人为别。

质量改进新QC七工具课件

质量改进新QC七工具课件
有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
➢ 但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取 出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改
每人分派20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基 本的印象，以陈述句来表现最为合适。
➢ 排列卡片（归纳卡片） 收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸
上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相 似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情 形，就称为有亲和性。
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。
手段 （目的）
手段 （目的）
手段
基本目的
理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时 ，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创 意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。
方法：
➢ 决定主题（用一个整句来描述主题） 因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问
题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做 整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。 ➢ 收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等 语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）

QC七大手法培训教材(PPT 46页)

QC七大手法培训教材(PPT 46页)
况下，应考虑减少波动。
(2)当直方图不满足公差要求时：
(c)必须采取措施，使平均值接近规范的中间值 一。
(d)要求采取措施，以减少变异(波动)。 (e)要同时采取(c)和(d)的措施，既要使平均值接
近规格的中间值，又要减少波动。
❖ 四、调查表
❖ 质量管理要用数据说话，因此，要收集数据。 收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。实 际收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。 通常，可用调查表来实现这一目的。
❖ 5.平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起， 或过程中某种要素缓慢劣化时，常 出现这种形 状。
❖ 6.双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两 侧各有一个“峰”。当有两种不同的平均值相 差大的分布混在一起时，常出现这种形状。
❖ 7.孤岛型。在标准的直方图的一侧有一个“小 岛”。出现这种情况是夹杂了其他分布的少量 数据，比如工序异常、测量错误或混有另一分 布的少量数据。
❖ (3).确定对数据进行分类，如：或按不合格类 型分，或按不合格发生的位置分，或按工序分， 或按机器设备分，或按操作者分，或按作业诉 讼法分等等。
(4). 确定收集数据的方法。
第二步，设计数据记录表，下表是某铸造企业在 调查铸件质量问题时的案例。
第三步，填表统计。 第四步，制作排列图用数据表，表中列有各项不
(2)机器：机器、设备、工具、模具、仪器；
(3)原材料：制造商、工厂、批次、种类；
(4)作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、 作业方法。
❖ (四)排列图的注意事项
❖ 1.制作排列图的注意要点
❖
(1)分类方法不同得到的排列不同。
❖
(2)抓住“关键的少数”，在排列图上通常
把累计比率分为三类：在0%~80%间的因素为A类

QC原因分析的常用工具图 ppt课件

QC原因分析的常用工具图 ppt课件
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
导航视窗
点击这里开始演示
1.明确检讨的问题，记录在左边。如果有限制条 件，记录在问题的下面
2.由问题分析“一次因”，依次列于问题的右侧， 并用箭头连接
3.从“一次因”进行展开，进而分析“二次 因”(可使用三Why法进行思考)。依次列于“一 次因”的右侧并用箭头连接
3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片
4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表 述内容类似）将卡片分组放置
5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述 出来，完成“亲和卡”
导航视窗
点击这里开始演示
1.明确目的及语言数据的来源
2.记录下收集到的语言数据
3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确 性和简洁性，并删除相同内容的卡片
1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
3.重新组织语言后抄写至卡片上
4.用箭头表示出各张卡片之间的关系，如：由于 “喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”，所 以箭头就是由前者指向后者
导航视窗
点击这里开始演示
1.确认检讨的现象，拟定讨论的问题
2.分析可能造成该问题的影响因素
QC原因分析的常用工具图
亲和图 GO
依据语言的亲近性，将 收集到的各语言数据作 整理，将问题的方向明 确化。
关连图 GO
按照因果关系用箭头连 接各影响因素，进而了 解其中何为主因，何为 问题。
矩阵图 GO
通过对矩阵图中各交点的 判读，进而了解项目之间 相关性的有无及其相关联 的程度。
系统图 GO

质量管理工具(QC七大手法)精品PPT课件

质量管理工具(QC七大手法)精品PPT课件
– 收集正确可用的数据； – 避免个人主观的判断； – 掌握事实的真相。
第一大工具： 特性要因图
• 特性要因图：
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因) 的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关 系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果 (特性)的诸多原因(要因)，以有系统的方式(图表) 来表达结果与原因之间的关系。
• 品管圈的创始人石川馨将柏拉图原理介绍到品管圈活动中使用，从而成为质 量管理七大手法之一。
柏拉图的制作
1 决定数据的分类项目； 2 决定收集数据的期间； 3 依分类项目别，做数据整理，并制成统计表； 4 依数据大小排列画出柱状图(故又称排列图)； 5 绘累积曲线； 6 绘累积比率； 7 记入必要的事项：标题、人员等。
统计技术有助于对这类变异进行测量、描述、分析、解释和建立 模型，甚至在数据相对有限的情况下也可实现。这种数据的统计分析 能对更好地理解变异的性质、程度和原因提供帮助。从而有助于解决， 甚至防止由于变异引起的问题，并促进持续改进。
ISO9000与统计技术
• ISO9001:2008中的8.4“数据分析”规定： 组织应确定、收集和分析适当的数据，以证实质量
因果图 (Cause-Effect)、 鱼骨图 (Fish Bone Chart) • 直方图 (Histogram) • 控制图 (Control Chart) • 层别法 (Stratification) • 柏拉图 (Pareto Diagram)
简介
QC新七种工具
• 关联图 • KJ法 • 系统图 • 矩阵图 • 矩阵数据分析法 • 过程决策程序图 (PDPC) • 箭头图
• 1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉图法则”， 即经济学上的“劳伦兹曲线”。

QC七大工具培训课件(PPT 95页)


第一章 质量管理七大手法简介
排列图示例
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
R控制图:中心线(CL)= R
控制上限(UCL)=D 4 R 控制下限(LCL)= D 3 R
第二章 质量管理新七大手法概述
一、质量管理新七大手法的来源：
1972年日本科技联盟整理出七个新手法； 1977年在日本开始在企业中推行实施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为
组数的确定要适当。组数太少，会引起较大计算误差；组数太多，会影响数 据分组规律的明显性，且计算工作量加大。K=1+3.32*Log(N)---数学家：吉 特吉斯
作次数分配表；
第一章 质量管理七大手法简介
直方图示例
SL=130 20
15 10
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出 来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分
析》。
第三章 关联图
二、适用范围:
用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开
第三章 关联图
三、关联图的特点：
适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题
第二章 质量管理新七大手法概述
两种质量管理七大手法的区别:

QC小组活动培训(统计工具方法)-定PPT课件


2024/10/14
23
经常出现的问题
分析的数据未量化，只是定性描述其特 性，难以对比。
2024/10/14
24
二、现状调查常用的统计方法
1、调查表 数据记录表 图示记录表 各种证实性的记录表格
2、统计方法 分层法、头脑风暴法、排列图、直方图、 过程能力指数调查表
2024/10/14
25
二、现状调查常用的统计方法
操作者
王师傅 李师傅 张师傅
共计
漏油
6 3 10 19
不漏油
13 9 9 31
漏油率（%）
32 25 53 38
表2、按生产厂家分层
供应厂
A厂 B厂 共计
2024/10/14
漏油
9 10 19
不漏油
14 17 31
漏油率（层标志结合起来分层
操作者
王
操
作
李
QC小组活动培训
统计方法在QC小组中的应用
2024/10/14
1
“问题解决型”课题
具体活动程序：
四个阶段十个步骤
P
D C
A
2024/10/14
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因
6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
否
目标达到?
是
9、巩固措施
10、总结和下一步打算
1）收集需统计的数据； 2）在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐
标上确定特性值的变化区间； 3）把特性值点在坐标的相应位置上； 4）连成折线图。
2024/10/14
16
折线图使用时经常出现的问题
1）图中未表示出特性值的波动差异（纵坐标确定的 不恰当）

《QC工具的运用》PPT课件


4、孤岛型 • 形成的原因：测量工具有误差； • 原材料混杂或一时有变化; • 加工工具突然磨损； • 短时间内由不熟练工人替班； • 操作疏忽； • 混入规格不同的产品等。
双峰型
孤岛型
5、平顶型 往往是由于生产过程中，某种缓慢
的倾向起作用造成的。如工具的磨损、 或操作者的疲劳等系统性原因造成的。
2、散布图
定义:散布图又称为相关图, 它是研究两个变量之间关系的一种图形工具。 两个变量之间常见的两种关系：(1)函数关系。(2)非确定性的关系。
Y
(X,Y),一 对为一 个点子
∷∷
∷∷ ∷∷
∷∷∷∷∷∷ ∷∷
点子云
X
散布图的类型
(1)不相关 Y
(2)弱正相关 Y
X
X与Y之间看不出有 任何关系
（2）异常原因（Assignable cause):可避免的原因、人为的原因、特殊性原因、局部 性原因等。不能让它存在，必须追查原因，采取必要措施，使制造过程恢复正常控制状 态，否则会造成损失。
分类
波动情况
影响程度
偶然原因
一定有且无法避免，系统的 一部份
影响小不明显
异常原因
本质上是局部的，很少或没 有，可避免的
70
170
85
190
95
194
97
200
100
_____年____月____日
常见调查表：例二
ABS成品抽样检验及外观不合格品项目调查表
批次
产品 型号
1
HF-606 KS516
2
FRABS-518W
3
HR-528 KS320
4
FW-620 KS2569
5

QC改善工具(关联图、矩阵图跟PDPC法)(1)


(4)提出解决对策。
35
PDPC法
实例运用 1 防止产品搬运倒置
设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 产品安 全卸运
不懂 英文
图画表示
看不 懂图 不看 事项 安装预警 装置出声
36
顶端安 装挂钩
PDPC法
实例运用2
某公司 为防止出 口产品因 上下倒置 而损坏的 利用强制 连接型 PDPC图
关联图
8、绘制步骤：
① 确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语＋ 谓语”表示， “问题”识别规则是“箭头只进不出”。 ② 与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表 意见，找“因素”（手段）。 ③ 边记录，边绘制，反复修改关联图。 ④ 用箭头表示原因与结果（目的与手段）关系；原因→ 结 果。箭头符号做逻辑上的连接（不表示顺序关系，表示 相互制约的逻辑关系）。 ⑤ 原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。识别规则 是“箭头只出不进”。
因果图/特性要因图/鱼 骨图/石川图
直方图 控制图/管制图
3
QC改善工具简介
工具用途——新七种工具
序号 1 2 名称 关联图 系统图/树图 用途 理清复杂因素间的关系 系统地寻求实现目标的手段
3
4 5 6
亲和图/KJ法
矩阵图 PDPC法（过程决 策程序法） 矢线图/箭条图/ 网络图
从杂乱的语言数据中吸取信息
29
矩阵图ห้องสมุดไป่ตู้
实例运用 2
30
矩阵图
注意事项
1. 最好配合系统图或关联图运用。 2. 评价有无关联及关联程度时，要获得参与讨论者同意。
3. 统计关联程度时，分别以有无关联与关联程度统计，
可能得到的构想点会不同。
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总结
6
QC改善工具简介
工具比较——新老七种工具
序思号 考名：称为何老七主种要用工途具运用比新七种备工注具广？
1.针对常规数据； 1 老七种 以事实与数据为基础进 2.以数理统计方法为基础的质
工具 行判断、分析和管理 量控制； 3.问题发生后的改善；
对语言资料进行分解， 1.针对语言资料；
2 新七种 抓住问题的关键，寻找 2.建立在全面质量管理思想之 工具 新构思，制定切实可行 上的组织性的质量管理；
适用范围——新七种工具
适用工具
序 号
质量改进步骤
关联图 系统图 矩阵图
矢线图
（P） 阶段
选择课题
很有效
掌握现状
2
实施（D） 阶段
分析原因
定对策
3
检查（C） 阶段
确认效果 标准化
有效
很有效 很有效 有效
有效 很有效
很有效 很有效
有效
有效 有效
有效 有效
4
处置（A） 阶段
5
因果图/特性要因图/鱼 骨图/石川图
寻找引发结果的原因
6
直方图
展示过程的分布情况
7
控制图/管制图
检查工序是否处于受控状态
3
QC改善工具简介
工具用途——新七种工具
序号 1 2 3 4
5
6 7
名称 关联图 系统图/树图 亲和图/KJ法
矩阵图
PDPC法（过程决 策程序法）
矢线图/箭条图/ 网络图
矩阵数据分析法
关联图
实例运用 1（资料来源于互联网）
关联图
实例运用 2
某车间照明耗电量大,运用关联图进行原因分析。
因素：开关集中控制、用一亮八、照明耗电大、灯 头 多、光 线 暗、厂 房 低、 管理不严、乱 接 灯、乱 盖 房、检 查 差、长 明 灯、节电意识差、缺乏节电教 育、责任不明
开关集中控制
管理不严 乱接灯 乱盖房
6. 特点
※适合整理原因非常复杂的问题 ※容易取得成员的一致意见 ※可准确掌握重点项目 ※从计划阶段就可以用广阔的视野透视问题 ※其形式自由，不受图形的限制，自由书写 ※打破先入为主的观念
关联图
7、关联图做法：
①决定题目—以标记写出主题； ②小组组成—集合有关部门人员组成小组； ③资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； ④用简明通俗的语言作卡片； ⑤连接因果关系制作关联图； ⑥修正图形—讨论不足，修改箭头； ⑦找出重要项目、原因并以标记区别； ⑧形成文章—整理成文章使别人易懂； ⑨提出改善对策；
用途 理清复杂因素间的关系 系统地寻求实现目标的手段 从杂乱的语言数据中吸取信息 通过多元思考明确问题，找出各因素之
间关系和相关程度 预测设计中可能出现的障碍和结果
合理制定进程及计划管理 多变量转化少变量数据分析
4
QC改善工具简介
适用范围——老七种工具
序 号
质量改进步骤
适用工具 因果图 排列图 分层法 调查表 控制图 直方图 散布图
1
策划（P） 阶段
选择课题
很有效 有效 有效 有效 有效
2
实施（D） 阶段
掌握现状 分析原因 定对策
有效
很有效 有效 有效 有效
很有效 很有效 很有效
很有效 很有效 很有效
有效
有效
3
检查（C） 阶段
确认效果 标准化
有效 很有效 有效 有效 很有效
有效
很有效 很有效 很有效
4
处置（A） 阶段
总结
5
QC改善工具简介
8
1
3
9
2
问题
7
10
4 5
6 11
三次 因
三次因
二次 因 二次因
三次 因
三次 因
三次 因
二次因
一次因
问题点
二次 因
三次 因
一次因
三次 因
三次 因
二次因
一次因
二次 因
二次 因
三次因
三次因
三次因
关联图
4. 类型-按结构分为
②单向汇集型（单向顺延） （把重要的项目或要解决的问题，安排在右边/左边，把各种因素 按主要因果关系，尽可能地从左/右向右/左）排列。
2 1
6
问题
4
3
5
一次原因 问 题 点 一次原因
一次原因
二次原因 二次原因 二次原因 二次原因
三次原因 三次原因 三次原因 三次原因 三次原因
关联图
5. 适用范围
※用于纷繁复杂的因果关系分析 ※用于现场问题的掌握 ※用于市场调查及抱怨分析 ※用于方针管理的展开 ※用于小团队活动的推进与展开
关联图
1
4
2
问题
3
5
问题
问题
6
关联图
3. 类型-关系表示型
按问题数量、应用形式分为 ②单向汇集型（单向顺延）
（把重要的项目或要解决的问题，安排在右边/左边，把各种因素 按主要因果关系，尽可能地从左/右向右/左）排列。
2 1
6
问题
4
3
5
关联图
4. 类型-按结构分为
①中央集中型（向外扩散）
（把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素 尽量排在它的周围。）
QC改善工具
—关联图、矩阵图和PDPC法
2013.11.29
1
目录
➢QC改善工具简介 ➢关联图 ➢矩阵图 ➢PDPC法
2
QC改善工具简介
工具用途——老七种工具
序号
名称
1 检查表/查检表/调查表
用途 收集、整理资料
2
分层法/层别法
从不同角度层面发现问题
3
排列图/柏拉图
确定主要因素
4
散布图/散点图
展示变量之间的线性关系
关联图
8、绘制步骤：
①确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的“主语＋谓 语”表示， “问题”识别规则是“箭头只进不出”。
②与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意 见，找“因素”（手段）。
③边记录，边绘制，反复修改关联图。 ④用箭头表示原因与结果（目的与手段）关系；原因→ 结果。
箭头符号做逻辑上的连接（不表示顺序关系，表示相互制 约的逻辑关系）。 ⑤原因要深入细致地分析，直至找出末端原因。识别规则是 “箭头只出不进”。
或
圈起来
② 将表示问题或目标的短文或词语用
或
圈起来
③ 将相关项目用箭头 连接起来，箭头方向为原因（手段） 指向问题点（目标）
❖箭头只进不出是问题
问题
❖箭头只出不进是主因
❖箭头有进有出是中间因素
主要因素
出多于进的中间因素是关键中间因素
中间因素
关联图
3. 类型-关系表示型
按问题数量、应用形式分为 ①多目的型（两个以上目的）
用一亮八
检查差
照明耗电大
长明灯
责
任
灯头多
节电意识差
不 明
光线暗
缺乏节电教育
厂房低
关联图
实例运用 3
产品的 焊缝质量 不良，运 用关联图 进行原因 分析。
的措施和方法。
3.问题发生前的计划、构想；
7
关联图
1. 定义
也称关系图，用箭头表示各项存在的问题及其要因 以及要因之间、各项目及其手段以及手段之间错综复杂 的逻辑关系的图形，从而找出主要因素。
针对原因—结果，目的—手段等
相互纠缠的复杂问题进行分析。
关联图
2.基本构成
① 将表示原因或手段的短文或词语用