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国家开放大学《企业集团财务管理》案例分析参考答案案例分析—财务管理体制材料：以下是用友财务软件集团公司财务管理应用方案：1．行业特点：多组织多层次管理，由离散管理到集中管理的转移，总部对下属单位的财务核算、预算、资金进行实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部计划、控制作用。
2．解决方案——标准基础设置集团建立企业单位目录，制订统一的基础设置规范；下属单位建立单位账，继承总公司的基础性设置，在此基础上进行其他内容设置；保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现集约管理奠定良好基础。
——销售应收账款控制下级企业依据销售业务处理发货收款，严格信用控制，对所处理业务审核登账；集团依据相关网络权限查看下级单位业务情况，审核收入账目；及时查看下属公司的库存情况、销售收入情况；掌握下级单位的客户回款情况和应收账款情况；准确分析下级单位的运营状况，发现问题及时解决，指导相应业务工作，真正做到足不出户便可了解实时业务信息。
——及时准确汇总报表集团统一定义各类报表以及抵消关系，及时下传；下级单位依据报表格式生成报表，上传集团总公司；总公司集中进行报表汇总，抵消项目自动冲减，快速形成合并报表；报表汇总迅速准确，为集团领导及时提供详尽的运营数据，而且大大缩短了报表上报的周期，赢得决策时间，在市场上占领先机。
——集中资金管理集团统一调配资金，控制资金的流出；集团统一管理内部存、贷款和拆借业务；集团统一协调与外部银行关系，确保资金良性循环；加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，有效缓解资金紧张的局面，提高资金的使用效率，保证企业的正常运作。
——预算审核监控集团统一制定费用内容，发送下级单位；及时汇总审核下级单位上报预算费用的合理性，批复后预算方可执行；严格控制日常业务中超预算的发生，控制超出计划的项目和科目；科学统计分析，随时考察各预算报表的实际执行情况；加强计划管理，真正作到事前预测、事中控制、事后分析。
——统一物流管理从原料采购到产品销售，具有完善的存货收发管理制度；集团总公司可纵观整体库存现状，分析整体库存资金占用的比例；及时分析区域市场商品储备和销售情况，合理调配销售商品；确保物资平衡流动，使集团保持健康的发展趋势，更具市场竞争力。
企业集团财务管理案例分析一、背景介绍企业集团是指由多个子公司组成的大型企业实体，通常涉及多个行业和领域。
财务管理在企业集团中起着至关重要的作用，它涉及到资金的筹集、投资决策、风险管理、财务报告等方面。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行案例分析。
二、财务目标企业集团的财务目标通常包括盈利能力、流动性、稳定性和成长性等方面。
在本案例中，该企业集团的财务目标为：提高盈利能力，确保流动性，保持财务稳定，并实现持续的成长。
三、财务分析1. 盈利能力分析通过对企业集团的财务报表进行分析，可以计算出一系列盈利能力指标，如净利润率、毛利率、营业利润率等。
在本案例中，企业集团的净利润率为20%，毛利率为30%，营业利润率为25%。
这些指标显示了企业集团在经营活动中的盈利能力较强。
2. 流动性分析流动性是企业集团财务管理的重要指标之一，它反映了企业集团偿付短期债务的能力。
通过计算流动比率、速动比率等指标，可以评估企业集团的流动性状况。
在本案例中，企业集团的流动比率为2，速动比率为1.5，表明企业集团具有较好的流动性，能够及时偿付短期债务。
3. 财务稳定性分析财务稳定性是企业集团财务管理的另一个重要方面，它涉及到企业集团的资本结构和偿债能力。
通过计算资产负债率、债务比率等指标，可以评估企业集团的财务稳定性。
在本案例中，企业集团的资产负债率为50%，债务比率为30%，表明企业集团的财务状况相对稳定。
四、财务决策1. 资金筹集企业集团在实现财务目标的过程中，需要进行资金筹集。
资金筹集可以通过发行债券、股票融资、银行贷款等方式进行。
在本案例中，企业集团采取了多种方式进行资金筹集，包括发行债券和银行贷款。
这些资金将用于企业集团的扩大生产、开辟新产品等方面。
2. 投资决策企业集团在财务管理中需要进行投资决策，包括评估投资项目的收益和风险，并进行资金的合理配置。
在本案例中，企业集团通过对各个子公司的财务报表进行分析，评估了各个子公司的投资项目，并进行了资金的合理配置。
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将以某虚拟企业集团为例，对其财务管理进行案例分析，重点关注财务决策、财务规划和财务控制等方面的问题。
二、案例背景某虚拟企业集团是一家跨国企业，业务涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。
集团下设多个子公司，分布在全球各地。
由于业务复杂多样，财务管理面临着许多挑战，如资金调配、风险管理和财务报告等。
三、财务决策分析1. 投资决策企业集团需要根据市场需求和竞争情况进行投资决策。
在本案例中，集团决定在新兴市场开设新的生产基地。
为了支持这一决策，财务部门进行了市场调研和财务分析，评估了投资回报率和风险水平。
最终，集团决定投资数千万美元在该市场建立新的生产基地。
2. 融资决策为了筹集资金支持投资和日常运营，企业集团需要进行融资决策。
在本案例中，集团决定发行债券和股票来筹集资金。
财务部门通过分析市场利率和投资者需求，确定了最佳的融资方式和金额。
同时，财务部门还与银行和投资机构进行谈判，以获得最有利的融资条件。
四、财务规划分析1. 预算编制企业集团需要进行年度预算编制，以确保资金的合理分配和利用。
在本案例中，财务部门与各子公司合作，收集和整理了各项经营指标和财务数据。
基于这些数据，财务部门制定了集团的年度预算，包括销售目标、成本控制和利润预测等。
2. 现金流管理现金流管理是企业集团财务规划的重要组成部分。
在本案例中，财务部门通过制定资金流动计划和预测，确保集团的日常资金需求得到满足。
同时，财务部门还与各子公司进行沟通和协调，以优化现金流的管理效果。
五、财务控制分析1. 财务报告财务报告是企业集团财务控制的核心工具。
在本案例中，财务部门负责编制和发布集团的财务报告。
这些报告包括资产负债表、利润表和现金流量表等，为管理层和投资者提供了对集团财务状况的全面了解。
2. 风险管理风险管理是企业集团财务控制的重要方面。
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个公司或者企业组成的经济实体，其财务管理是确保集团内各个公司财务活动的有效性和合规性，以实现整体经济效益最大化的关键环节。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，旨在探讨该企业集团在财务管理方面的优势、挑战以及应对策略。
二、企业集团财务管理的优势1. 规模经济效应：企业集团通过整合资源和市场份额，实现规模经济效应，降低成本并提高效益。
集团内各个公司可以共享资源、共同采购、共同研发，从而降低采购成本、提高研发效率，增强整体竞争力。
2. 集中管理：企业集团可以通过集中管理财务活动，实现资源的合理配置和风险的控制。
集团总部可以统一制定财务政策和流程，确保各个子公司的财务活动符合法律法规和集团整体战略，减少资源浪费和重复投资。
3. 资金优势：企业集团可以利用集团内部的资金流动性，实现资金的优化配置和风险的分散。
集团总部可以通过内部融资、集团内部借贷等方式，为各个子公司提供资金支持，解决子公司的资金短缺问题，降低融资成本。
三、企业集团财务管理的挑战1. 多元化经营：企业集团通常涉及多个行业和业务领域，面临不同的市场环境和竞争对手。
这就要求集团财务管理需要具备跨行业、跨地域的能力，同时要面对不同行业的风险和挑战，如行业周期波动、市场需求变化等。
2. 子公司之间的信息不对称：由于企业集团的规模庞大，子公司之间的信息流通可能不畅，导致信息不对称的问题。
这会给财务管理带来难点，影响集团整体的财务决策和风险控制。
3. 跨国经营的风险：如果企业集团在多个国家开展业务，就需要面对国际财务管理的挑战，如汇率风险、国际税务政策等。
这些风险可能影响集团的盈利能力和资金流动性，需要财务管理团队具备全球化的视野和能力。
四、应对策略1. 建立集团财务管理体系：企业集团应建立完善的财务管理体系，包括财务政策、流程和制度等。
集团总部应制定统一的财务标准和报告要求，确保各个子公司的财务活动符合集团整体战略和法律法规。
《企业集团财务管理》1. 简述企业集团的概念及特征。
企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。
产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。
产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。
母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。
（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。
在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。
在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。
（3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。
2. 简述企业集团产生的理论解释。
企业集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。
此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。
（1）交易成本理论交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。
当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。
市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。
但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。
与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。
会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于集团整体运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和评估，旨在探讨该集团在财务管理方面的优势和挑战，并提出相应的改进措施。
二、企业集团概况该企业集团是一家跨国综合性企业集团，涵盖多个行业领域，包括制造、零售、金融等。
集团规模庞大，拥有数十家子公司和分支机构，遍布全球各地。
集团在市场上具有较高的知名度和竞争力。
三、财务管理优势1. 集团整体财务策略：该企业集团在财务管理方面具有明确的整体策略，能够有效协调各个子公司的财务活动，确保集团整体利益最大化。
2. 资金管理优势：集团拥有强大的资金实力和丰富的资金来源，能够灵活运用资金，满足各个子公司的发展需求，同时降低资金成本。
3. 风险管理能力：该企业集团注重风险管理，建立了完善的风险评估和控制机制，能够及时应对市场变化和风险挑战，保障集团的稳定运营。
四、财务管理挑战1. 子公司财务独立性：由于集团规模庞大，各个子公司在财务管理方面存在一定的独立性，导致集团整体财务数据的汇总和分析较为困难，需要加强统一管理和协调。
2. 跨国财务管理：由于集团在全球范围内开展业务，涉及不同国家的法律、税收和会计准则等差异，对财务管理提出了更高的要求，需要加强跨国财务管理能力。
3. 资金流动性管理：随着集团业务的扩张，资金流动性管理成为一个重要挑战，需要加强对资金流动的监控和调度，避免出现资金短缺或闲置的情况。
五、改进措施1. 加强财务信息系统建设：建立一个集团统一的财务信息系统，实现财务数据的集中管理和共享，提高数据的准确性和及时性，便于集团整体财务分析和决策。
2. 统一财务管理制度：制定一套统一的财务管理制度，明确各个子公司的财务管理职责和流程，加强财务数据的汇总和分析，提高集团整体财务管理的效率和准确性。
3. 建立跨国财务管理团队：组建一支专业的跨国财务管理团队，负责协调各个子公司的财务活动，解决跨国财务管理中的问题和挑战，提高集团在全球范围内的财务管理能力。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，其财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
本文将针对某企业集团的财务管理进行案例分析，旨在探讨其财务管理的现状、问题和解决方案。
二、案例背景该企业集团是一家跨国公司，业务涵盖多个行业，包括制造业、金融业、零售业等。
其拥有多个子公司，在全球范围内运营。
然而，由于业务规模庞大、复杂度高，该企业集团面临着一系列财务管理方面的挑战。
三、财务管理现状分析1. 财务报告和分析：该企业集团的财务报告制度相对完善，每年都会发布年度财务报告。
然而，由于业务分散、子公司众多，财务报告的编制和分析存在一定困难，难以全面了解企业整体财务状况。
2. 预算管理：该企业集团的预算管理相对独立，各个子公司独立编制预算，缺乏整体协调和控制。
这导致了预算执行的不一致性和效率低下的问题。
3. 资金管理：由于企业集团业务范围广泛，资金流动性需求较高。
然而，由于资金管理分散，资金利用率不高，导致了资金成本的增加和风险的提高。
4. 风险管理：企业集团面临多种风险，包括市场风险、信用风险等。
然而，风险管理体系尚不完善，缺乏全面的风险识别、评估和控制机制。
四、财务管理问题分析1. 财务信息不透明：由于子公司众多，财务信息的收集和整合存在困难，导致财务信息的透明度不高，影响了决策的准确性和及时性。
2. 预算执行不一致：各个子公司独立编制预算，导致预算执行的不一致性，一些子公司的预算超支，一些子公司的预算利用率低，影响了整体业绩的提升。
3. 资金利用效率低下：由于资金管理分散，资金利用效率不高，导致了资金成本的增加和资金风险的提高。
4. 风险控制不力：缺乏全面的风险识别、评估和控制机制，企业集团面临着较高的市场风险和信用风险。
五、解决方案1. 提升财务信息透明度：建立财务信息收集和整合的机制，确保及时准确地收集各个子公司的财务数据，并进行整合和分析，提高财务信息的透明度。
2. 统一预算管理：制定统一的预算管理制度，确保各个子公司的预算编制和执行与整体业务发展目标相一致，加强预算执行的监督和控制。
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内经营的大型企业，涵盖多个行业领域。
由于业务规模庞大，财务管理成为该企业集团的重要挑战之一。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 资金管理问题：企业集团经营多个业务领域，需要合理分配资金以支持各个业务部门的运营。
然而，资金的分配和使用可能存在不合理的情况，导致某些业务部门资金紧张，而其他部门则闲置资金较多。
2. 财务报表分析问题：企业集团需要及时准确地了解各个业务部门的财务状况，以便进行决策和规划。
然而，由于业务范围广泛，财务报表的采集和分析可能存在难点，导致决策的延迟和不许确。
3. 风险管理问题：企业集团面临多个业务领域的风险，如市场风险、汇率风险等。
合理的风险管理对于保护企业集团的财务安全至关重要。
然而，企业集团可能缺乏有效的风险管理机制，无法及时识别和应对风险。
三、解决方案1. 资金管理解决方案：建立集中资金管理体系，通过集团财务部门统一管理资金，实现资金的合理分配和使用。
同时，引入现代化的资金管理工具，如资金池、现金流管理系统等，提高资金使用效率和透明度。
2. 财务报表分析解决方案：建立统一的财务报表采集和分析系统，确保各个业务部门及时提供准确的财务数据。
采用数据分析工具，如财务分析软件、数据可视化工具等，对财务数据进行深入分析，提供准确的财务报告和决策支持。
3. 风险管理解决方案：建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
引入风险管理工具，如风险评估模型、风险管理软件等，匡助企业集团及时发现和应对各类风险。
同时，加强员工培训，提高风险意识和应对能力。
四、实施效果1. 资金管理方面，通过集中资金管理和引入资金管理工具，企业集团实现了资金的合理分配和使用，解决了资金紧张和闲置资金问题，提高了资金使用效率。
2. 财务报表分析方面，通过建立统一的财务报表采集和分析系统，并采用数据分析工具，企业集团实现了财务数据的及时准确分析，提供了准确的财务报告和决策支持，加快了决策的速度。
案例分析题理论要点部分：1.企业集团的概念及特征。
企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。
与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。
产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资—控股”关系。
产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。
母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。
（2）多级法人企业集团是一个多级法人联合体。
在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。
在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。
（3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。
相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）降低成本。
将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.母公司所需组建优势。
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。
惟此才能辐射外围企业加入集团之中。
一般认为，母公司所需的组建有：1．资本及融资优势如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。
资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。
因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。
母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。
在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3．管理能力与管理优势管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。
母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。
其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。
4.企业集团财务管理特点。
财务管理是一项综合性的价值管理活动。
与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。
（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采用“母公司—子公司—孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部—下属成员企业”等多级化特征。
同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上--下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。
（3）财务管理理念的战略化与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。
集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。
（4）总部管理模式的集中化倾向企业集团健康发展离不开有效的财务管控。
为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。
在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。
财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。
（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。
从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。
这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。
5.企业集团总部功能定位的主要表现。
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。
一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（1）战略决策和管理功能。
母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。
（2）资本运营和产权管理功能。
母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。
产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。
（3）财务控制和管理功能。
财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。
财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。
（4）人力资源管理功能。
人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。
当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。
6.企业集团财务管理体制及其主要内容。
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。
集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。
在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。
这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。
集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。
由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。
在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。
其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。
而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
（3）混合式财务管理体制。
这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
7.企业集团财务战略的概念及含义。
企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。
在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。
具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。
企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。
