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案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
公司360度绩效评估经典案例分享深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。
“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。
”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。
问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。
”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。
但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。
”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。
他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。
这经常使360度反馈陷入的困境。
”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。
另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。
最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。
”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。
责任中心的业绩评价【案例4-1】D公司为投资中心，下设甲、乙两个利润中心，相关财务资料如下：资料一：甲利润中心营业收入为38000元，变动成本总额为14000元，利润中心负责人可控的固定成本为4000元，利润中心负责人不可控但应由该中心负担的固定成本为7000元。
资料二：乙利润中心负责人可控贡献毛益为30000元，利润中心税前营业利润为22000元。
资料三：D公司税前营业利润为33000元，投资额为200000元，该公司预期的最低投资报酬率为12%。
要求：（1）根据资料一，计算甲利润中心的下列指标：①利润中心贡献毛益；②利润中心负责人可控贡献毛益；③利润中心部门税前营业利润。
（2）根据资料二，计算乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本。
（3）根据资料三，计算D公司的剩余收益。
【参考答案及分析】（1）①利润中心贡献毛益=38000-14000=24000（元）②利润中心负责人可控贡献毛益=24000-4000=20000（元）③利润中心部门税前营业利润=20000-7000=13000（元）。
（2）乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本=30000-22000=8000（元）。
（3）D公司的剩余收益=33000-200000×12%=9000（元）。
【案例4-2】甲公司为某企业集团的一个投资中心，X是甲公司下设的一个利润中心，相关资料如下：资料一：2014年X利润中心的营业收入为120万元，变动成本为72万元，该利润中心副主任可控固定成本为10万元，不可控但应由该利润中心负担的固定成本为8万元。
资料二：甲公司2015年初已投资700万元，预计可实现息税前利润98万元，现有一个投资额为300万元的投资机会，预计可获息税前利润36万元，该企业集团要求的最低投资报酬率为10%。
要求：（1）根据资料一，计算X利润中心2014年度的税前营业利润。
（2）根据资料二，计算甲公司接受新投资机会前的投资报酬率和剩余收益。
求企业价值最大化的案例2013-04-20 22:47匿名|分类：商业/理财要求体现以下特征：1）考虑了资金的时间价值2）考虑了风险3）有利于克服短期行为4）考虑了投入产出效率5）有利于社会资源合理分配6）有利于企业资本的保值或增值我有更好的答案分享到：按默认排序|按时间排序1条回答2013-04-21 10:12热心网友大型煤炭企业集团管控与业绩评价体系近几年来，随着中国以重工业为重心的国民经济的高速发展和世界能源竞争的日趋激烈，煤炭市场消费需求快速增长，推进煤炭价格持续高位运行，煤炭企业从中获得了良好的发展机遇和经营效益。
在强化国家能源安全战略、提高煤炭产业集中度和实现资源型区域可持续发展等国家和地方ZF的相关政策的引导下，一批通过资源整合形成的具有多元股权结构、产业多元化经营特色的大型煤炭企业集团应运而生。
随着企业规模的急剧扩大，如何进行集团管控成了众多管理粗放的煤炭行业的多元化大型企业集团的巨大挑战。
煤炭企业集团如何进行以战略为导向的业绩评价体系呢？一、我国大型煤炭企业集团业绩考核现状：仁达方略是煤炭行业首席集团管控权威专家，引领着煤炭行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为神华集团、陕西煤业化工集团公司、山西晋城无烟煤矿业集团、淮沪煤电有限公司等30多家大型企业集团提供管理咨询服务。
仁达方略作为集团管控的创始者，对集团管控有最为权威的研究，据研究资料显示，目前，我国煤炭企业集团大部分采取的仍然是以财务指标为核心的绩效评价体系。
该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。
但随着信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。
一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己●员工能感受到激励●员工有了参与目标设定的机会●员工有了阐述观点和抱怨的机会●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反馈●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队计划及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。
中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例，欢迎阅读！一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在“能量化的量化，不能量化的.细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
二、海尔集团:1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
三、许继集团:1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。
3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。
四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。
3、人性化:全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。
五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。
2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。
3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。
六、中外运:1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。
班组绩效倍增管理案例：先人后事---绩效管理的本质是对人的精神管理许多班组长将绩效考核当作绩效管理的全部，这种以结果为唯一管理点的方式忽略了结果是由起点决定的，由过程保障的，所有希望班组获得高绩效的班组长，必须从起点进行规划。
绩效的起点是什么呢?有这样一个故事：在某一城市一家医院的同一病房里，住着两位相同的绝症患者，不同的是一个来自乡下农村，一个就生活在医院所在的城市。
生活在医院所在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。
家人前来时宽慰说：家里你就放心吧，还有我们呢，你就安心养病吧。
朋友探望时劝慰说：现在你什么也别想，就一门心思养病就行。
单位来人时开导说：你放心，单位上的事，我们都替你安排好了，你现在的工作就是养病......来自乡下农村的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。
他的妻子十天半个月才能上来一次，或送钱，或送些衣物。
妻子每次来，总是不停地说着说那，要丈夫为家里的事情拿主意：快要浸种了，今年试种“六四”还是“四六”?再过两天，他大伯就要嫁女了，你说送多少贺礼啊?小芳说要跟她表姐去“出门”，我还没答应，这时要你拿主意......大家想想：1。
你认为继续谁活下去了?2。
为什么这么判断?不知道你猜得对不对?几个月后，情况发生了戏剧性的变化。
生活在医院所在城市的那位病人，在亲人、朋友、同事一声声“你放心吧”、“你就安心养病吧”的宽慰声里，意识中感觉他们已不需要自己，自己也就失去了活着的价值意义，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中一点点地死去。
来自乡下农村的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，意识中感觉家人对自己的不可缺少，自己对家人的重要，意识到自己必须活着，哪怕仅仅是给家人那些主意，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。
一个人活着的价值是体现在被别人需要。
当一个人没有任何能力，不被任何一个人需要的时候，他就失去了他存在的价值。
被别人需要是一种最大的快乐，甚至可以创造出奇迹。
目录国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造 (2)我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划 (7)我国企业EVA应用现状及存在的问题 (12)国内应用案例：某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计 (16)国内应用案例：EVA在某钢绳公司部门考核中的应用 (19)国内应用案例：某高新技术企业EVA业绩考核设计 (21)国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EV A（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EV A已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EV A已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EV A引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EV A只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EV A管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EV A的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EV A的4M价值管理体系EV A价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EV A应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EV A管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EV A 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EV A在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
第六章业绩评价模拟试卷一、案例分析题二（本题10分）甲企业为一家大型国有企业，拥有多家控股子公司。
甲企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益700万元。
企业股本8 000万元，所得税税率25%。
甲企业平均所有者权益10 000万元，平均负债总额6 000万元，其中平均无息负债为1 000万元，利率为10%。
平均在建工程500万元。
研究开发费用调整项费用100万元，非经常性收益调整项为80万元。
股权资本成本为15%。
甲企业2012年初召开董事会。
董事王某认为企业的财务目标应立足于股东财富最大化，股东主要关注净资产回报情况，所以企业应以净资产收益率作为主要业绩评价指标。
董事郭某认为甲企业拥有多家控股子公司，应当主要考虑总资产回报情况，所以企业应以总资产报酬率作为主要业绩评价指标。
董事李某认为经济增加值的业绩评价方法可以避免会计利润存在的局限性，所以企业仅以经济增加值作为主要业绩评价指标就可以满足企业财务管理的需要。
要求：1、计算甲企业的净资产收益率（行业平均净资产收益率为25%）、总资产报酬率（行业平均总资产报酬率为15%）、经济增加值（行业平均经济增加值为200万元）。
2、作为一名总会计师，请针对甲企业董事们的发言进行评价。
案例分析题二（本题10分）分析与提示：1.净利润=8000*10%+700=1500（万元），净资产收益率=1500/10000=15%，EBIT=1500/（1－25%）+（6000－1000)*10%=2500（万元）,总资产报酬率=2500/16000=15.63%。
加权平均资本成本=10%（1－25%）*6000/16000+15%*10000/16000=2.81%+9.38%=12.19%.税后净营业利润=1500+（5000*10%+100－80*50%）*（1－25%）=1920（万元）调整后资本=10000+6000－1000－500=14500（万元）经济增加值=1920－14500*12.19%=152.45（万元）2.①甲企业除总资产报酬率超过行业平均数外，净资产收益率、经济增加值均未达到行业平均数。
②甲企业的几位董事的发言都是片面的，甲企业选择财务管理目标应该以经济增加值最大化为核心，辅以盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况等组成业绩考核指标体系进行业绩评价。
模拟试卷一、案例分析题六（本题10分）甲公司去年的销售收入为10 000万元，净营运资本为200万元，2011年销售收入增长率为1%，以后每年的销售收入增长率将逐年递增1%，直至销售增长率达到5%，以后可以长期保持6%的增长率。
基于公司过去的盈利能力和投资需求，预计EBIT为销售收入的10%，净营运资本为销售收入的2%，资本支出等于折旧费用。
公司的所得税税率为25%。
国库券利率5%，市场平均报酬率10%，该公司β系数为1.4。
要求：(1)预测2011~2015年的自由现金流量（保留两位小数）；(2)计算预测期第5年末的价值；案例分析题六（本题10分）分析与提示：预测期第5年年末的价值=858.01×（1+6%）/(12%－6%)=15158.18(万元)。
预测期第1年年初企业的价值=755.5×（P/F,12%,1）+768.61×（P/F,12%,2）+789.65×（P/F,12%,3）+819.17×（P/F,12%,4）+858.01×（P/F,12%,5）+15158.18×（P/F,12%,5）=755.5×0.8929+768.61×0.7972+789.65×0.7118+819.17×0.6355+858.01×0.5674 +15158.18×0.5674=674.59+612.74+562.07+520.58+486.83+8600.75=11457.56（万元）模拟试卷二、案例分析六（本题15分）资料：某上市公司2011年有关资料如下：资产负债表（简表）（2011年12月31日）利润表（简表）（2011年度）说明：财务费用全部为利息支出，经营现金净流量12 960万元，本年科技支出合计918万元，不良资产余额604万元，或有负债余额630万元。
要求：2.分析公司的获利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况。
（1）从公司获利能力来分析，公司2011年度净资产收益率48.08%、总资产报酬率15.84%和营业利润率14.09%均大于行业平均值。
由此，可以说明公司的盈利能力强。
（2）从公司资产质量状况分析，公司2011年度总资产周转率1.02略高于行业水平1，应收账款周转率也要高于行业平均水平，说明公司的总资产运营情况良好。
（3）从公司债务风险状况来分析，公司2011年末的资产负债率79.75%要高于行业平均水平50%，说明公司将面临较大的债务风险；公司2011年度的已获利息倍数为6虽然低于同行业标准，但是公司的偿付债务的能力不弱。
（4）从公司经营增长状况来分析，公司在2011年度的营业增长率和营业利润增长率高于行业水平，说明公司的经营增长状况良好。
综上所述，公司的整体经营状况良好，处于稳定增长的阶段，短期偿债能力较强，公司获利能力强。
模拟试卷三、案例分析六（本题10分）A公司的一家控股子公司尝试运用经济增加值方法评价上年的经营绩效。
上年度的有关数据为：税前利润为1 000万元，利息费用为60万元，研发支出的资本化金额为600万元，研发支出的资本化金额摊销为50万元，营业外收支净额为20万元。
平均所有者权益为5 000万元（普通股2 000万元，留存收益3 000万元），长期借款为l 400万元，应付债券为1 600万元，短期借款为160万元，平均在建工程为2 000万元。
A公司控股子公司的资本成本、所得税税率与A公司相同。
A公司所得税税率为25%。
A公司总市值1000000万元，其中股权市值400000万元。
普通股股数4亿股，市盈率34.83。
近年来平均净资产收益率10%（市值）。
A公司经营业绩稳定增长，并一直采用固定股利增长率政策，期初每股自由现金流为2元，以后固定增长率为4.5%。
A公司股权资本成本为15%，债务资本成本为10%。
要求：1．计算A公司的控股子公司经济增加值。
2．运用市盈率法计算A公司价值；运用折现现金流量法计算A公司价值。
案例分析六：分析与提示：1．A公司的控股子公司经济增加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一调整后资本×加权平均资本成本率(1)上年度的税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项×50%）×(1-25%) =1 000×(1-25%)+（60 +600 - 50 - 20×50%）×(1 - 25%) =1 200（万元）(2)调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程=5 000+1400+1600+160 -2 000 =6160（万元）加权平均资本成本率=15%×（400000/1000000）+10%×（600000/1000000）=12%。
(3)A公司的控股子公司经济增加值=1 200 -6 160 ×12% =460.8（万元）2. A公司净利润=400000×10%=40000万元=4亿元。
市盈率法：A公司价值=4×34.83=139.32（亿元）。
3. 折现现金流量法：A公司每股价值=2×（1+4.5%）/（12%-4.5%）=27.87（元）A公司价值=27.87×4=111.48（亿元）。
模拟试卷VIP案例分析题六（本题10分）南方公司是一家从事生物技术开发与产品生产的中央企业。
2010年根据国资委的特别规定，转变财务战略目标，确定以经济增加值作为业绩考核的核心指标。
南方公司2010年的相关资料：1、平均资产总额100000万元，平均所有者权益40000万元，平均无息流动负债6000万元，除无息流动负债外，其余均为有息负债；息税前利润为10000万元，平均在建工程400万元，承担国家项目专项应付款600万元。
2、研发资料：研究与开发费100万元，当期确认为无形资产的研究开发支出80万元，为获取国家战略资源投入的勘探费用60万元，可调整为研究开发费用的比例为40%。
3、非经常性收益资料：南方公司通过二级市场减持其控股的乙上市公司的股权取得的收益120万元，其中有50%系2010年初南方公司在二级市场增持后又减持取得的收益。
2010年3月南方公司转让闲置的土地收益70万元。
2010年5月转让非主业的资产收益40万元。
2010年6月主管部门拨付与经常活动无关的补贴收入50万元。
4、南方公司债务利率为6%，股权资本成本为12%，所得税税率为25%。
要求：（1）计算南方公司的经济增加值；（2）若南方公司2011年的预期目标为800万元，在其他条件不变的情况下，问2011年的投资资本收益率要比2010年提高多少才能完成经济增加值的预期目标。
案例分析题六：分析与提示：净利润=（10000-54000×6%）×（1-25%）=5070（万元）税后净营业利润=5070+【3240+（100+80+60）×40%-（120×50%+70+40+50）×50%】×（1-25%）=7570.5（万元）调整后资本=100000-6000-600-400=93000（万元）加权平均资本成本=6%×（1-25%）×60%+12%×40%=7.5%经济增加值=7570.5-93000×7.5%=595.5（万元）595.5=（投资资本收益率-7.5%）×930002010年投资资本收益率=8.14%800=（投资资本收益率-7.5%）×930002011年投资资本收益率=8.36%2011年的投资资本收益率要比2010年提高（8.36%-8.14%=0.22%）0.22%才能完成经济增加值的预期目标。
案例分析题七（本题15分）资料：东方公司的主要业务为制造和销售集装箱,自成立以来一直处于快速发展状态目前公司正面临生产能力受限、产品供不应求状况,急需扩大生产能力。
为此,公司拟通过降低营运资金水平来增添设备、扩大生产。
东方公司的2010年有关资料如下：（1）资产负债表资料（2）损益表资料(3)相关财务比率2011年东方公司有甲、乙、丙三个方案可供选择：甲方案，维持公司现有营运资金政策；乙方案，在资产不变的情况下，将流动资产降低到同行业平均水平，以所得的资金增添设备； 丙方案，减少10％的流动资产，同时增加相应的流动负债，再以所得的资金增添设备。
