中航工业总经理林左鸣：中航工业战略变革之道(精)

支撑战略引领未来努力开创科技工作新局面——在中国航空工业集团公司科技工作会议上的讲话（节选）林左鸣 /中国航空工业集团公司编者按:20XX年1月21日，中国航空工业集团公司召开了组建以来的首次科技工作会议，林左鸣总经理在会上作了重要讲话，总结了“十一五”以来集团公司科技工作取得的成绩和存在的问题，强调了加强集团公司科技工作的重要意义，号召广大科技工作者以科学发展观为指导，开拓创新，努力工作，快速提升自主创新能力，共同迎接集团公司发展的美好未来。

一、科技工作的成绩与不足“十一五”以来，集团公司坚持以术领域，基本形成了集团公司重点实验室和技术研究应用中心的体系。

本位主义，对兄弟单位封锁科研成果。

五是对科技工作还不太重视。

不少单位科学发展观为指导，认真贯彻落实全国一大批科技人才快速成长，一大对国家的预研体系还不熟悉，对申报项科学技术大会及党的十七大关于建设创批中青年科技骨干和一批创新团队脱颖目的难度和面临的竞争形势认识不足，新型国家的战略部署，不断加强科技工而出。

飞机、发动机、航电、机电、武对项目实施的管理不到位等。

作，奋力推进科技创新，广大科技工作器等主要领域都已形成千余人规模的核者坚韧不拔、勇攀高峰，在重点型号研制、预先研究、科研条件建设、科技人才队伍建设等方面都取得了巨大成绩。

心设计团队，12个科技团队被评为国防科技创新团队。

在充分肯定成绩的同时，我们必二、增强做好科技工作的使命感和责任感科学技术是第一生产力，是经济“十一五”期间，集团公司共获须清醒认识到，集团公司科技工作与新社会发展的重要推动力量。

党中央、得国家科技进步奖14项，其中特等奖时期党和国家的期望相比、与肩负“强国务院一直高度重视科技工作，特别两项，二等奖两项。

集团公司更加重军富民”的使命要求相比、与世界著名是十六大以来对加强科技工作、推进视并加强预先研究和基础性研究，经航空企业相比，还有较大差距。

这些差科技创新出台了一系列文件。

在积极过努力，在综合航电、航空机电、复距突出表现在：一是自主创新能力不应对金融危机中，中央特别强调要把合材料、大型结构制造、技术基础等够。

奋力改革攻坚加速战略推进为建设航空工业强国而努力奋斗——林左鸣在中国航空工业集团公司2010年度峰会上的讲话（摘要）这次会议的主要任务是：以科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十七大和十七届三中、四中全会与中央经济工作会议精神，按照国防科技工业工作会议、中央企业负责人会议的部署，总结2009年的工作，分析形势，统一思想，安排2010年任务。

一、二○○九年的简要回顾2009年，是新中国成立60周年，也是集团公司重组成立后的开局之年。

在党中央、国务院、中央军委的正确领导下，在上级机关的关心支持下，广大干部职工贯彻落实科学发展观，按照“两融、三新、五化、万亿”战略部署，放飞思想，革故鼎新，拼搏进取，攻坚克难，积极应对金融危机的严峻挑战，狠抓高新武器装备研制工程的科研攻坚，加快推进现代企业制度建设，不断加强运营管理，实现了平稳较快发展。

据快报统计，全年实现营业收入1910亿元，同比增长14.4%；利润（收益）97亿元，同比增长32.2%。

集团公司成功跻身2009年《财富》世界500强，位居第426位。

国庆阅兵保障任务圆满完成。

在集团公司的组织下，8个直属单位、79个成员单位迎难而上、全力以赴，13个保障联队414名干部职工冒着高温酷暑，克服重重困难，确保空中阅兵圆满成功，扬国威壮军威，为中国航空工业赢得了荣誉。

重点型号按节点完成年度任务。

（略）科技创新取得一批成果。

民机先进气动力设计等预研项目取得重大突破，集团公司一项成果获得国家科技进步特等奖，某型号获得国防科技进步特等奖。

全年申请专利2147项，增长20%，授权专利780项，增长65%，集团公司专利申请累计9580项，授权专利2800项。

航空军贸出口创造新纪录。

防务分公司、飞机公司、直升机公司、中航技等有关单位通力合作，军贸出口签约创历史最好水平。

与巴基斯坦签署42架价值10亿美元的“枭龙”飞机出口合同，创我国军贸出口单笔合同金额最高纪录。

“猎鹰”（L15）高级教练机在迪拜航展成功进行了5次飞行展示，被国际媒体评为航展三大亮点之一。

林左鸣的转身：从总经理到董事长作者：季双容来源：《现代国企研究》2014年第03期林左鸣认为，面对复杂多变的世界经济环境和更加激烈的国际国内竞争，中航工业只有建立与世界一流企业相匹敌的体制机制，才能实现建设具有国际竞争力的跨国公司、实现航空强国的目标。

2013年12月，中国航空工业集团董事长林左鸣获CCTV年度经济人物。

获奖后，林左鸣谈及，近几年来中航工业不断涌现出新型号、新产品，是公司不断深化改革、转化机制，进行管理和技术创新的结果。

其中，公司治理机制创新无疑是重要一环。

而作为董事长，林左鸣在这种公司治理创新中起到重要作用，其对公司治理特别是董事会建设有着自己的理解，他自己也在进行着从总经理到董事长的重大转身。

“必然的”主动申请2012年4月，中航工业进行董事会试点，林左鸣由总经理、党组书记改任董事长、党组书记，谭瑞松由副总经理出任总经理。

次年4月，国务院国资委召开中航工业建设规范董事会工作会议，集团董事会成立，由9名董事组成。

其中内部董事4人，为林左鸣、谭瑞松、孙卫福、职工董事陈元先；外部董事5名：孔栋、刘新兰、周守为、赵正平、袁懋振。

这5位外部董事都曾在政府、大型国企担任过重要领导职务，有丰富的国家经济政策和企业管理的实际经验，具备宽阔的战略视野，擅长产业经济宏观分析、企业经营决策判断和风险控制的把握，有的董事还兼任了其他大型央企的外部董事。

2014年1月10曰，董事会召开第四次会议。

在林左鸣看来，建立中国特色现代国有企业制度，是国企改革的前进方向，是中航工业深化改革、加快发展的必然选择。

中航工业由中国航空工业第一、第二集团2008年重组成立时，公司党组就制定了最终建立中国特色现代国企制度的改革方案，林左鸣和公司党组的其他人也一直在为此积极向上级领导机关汇报。

成立3年后，公司经营规模不断扩大，科研生产任务圆满完成，所属单位现代企业制度建设也取得了良好的进展。

基于此，中航工业党组研究提出了一个分三步走建立中国特色现代国企制度的方案：一是先按中国特色现代国企制度实现组织构建；二是今后再争取引进国有战投资金，实现国有股权多元化；三是条件合适时再实现整体上市，成为国有控股的上市公司。

重塑企业领导力——中航工业：领导力工程解读
林左鸣
【期刊名称】《军工文化》
【年(卷),期】2013(000)010
【摘要】领导者的领导力不是天生的，而是实践、经历、知识、经验等共同聚合的产物。

领导人员队伍建设是关系到航空事业兴衰成败的一项十分重要的工作。

任何一个组织，无论是国家和政党，还是企业和团队，其领导层的自我觉醒和队伍建设都关系到这个组织的前途和命运。

【总页数】6页(P20-25)
【作者】林左鸣
【作者单位】中航工业
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.应对企业变革的企业领导力重塑 [J], 冯永田;罗鸣
2.创新驱动中航工业专用车产业转型升级——访中航工业特装总工程师兼上海技术中心主任白光建博士 [J], 左伏桃
3.中航工业的领导力工程 [J], 中国航空工业集团公司
4.构建中航工业特色的领导力开发体系——GE公司领导力开发工程及对我们的启示 [J], 高建设
5.应对企业变革的企业领导力重塑 [J], 刘洋
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中航工业总经理林左鸣：中航工业战略变革之道文/林左鸣中空工业集团公司总经理中国航空工业集团公司简称“中航工业”成立于2008年11月6日,由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成.中航工业的成立,标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型.建立母子公司的治理结构,通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则.新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略,确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景.重组三年多来,我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升.资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元.中航工业战略变革的历史背景改革开放之初,我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极探索.20世纪80年代初,我国的航空工业开始推进各项改革,同时开展了大规模的“军转民、内转外”的战略转变.1993年中国航空工业总公司的成立,拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕.1999年7月1日,为了进一步加强市场竞争机制,适应市场经济发展的需要,中国航空工业一分为二,即中国航空工业第一、第二集团公司.1999年的一分为二,推进了中国航空工业的市场化进程,但在当时备受争议.那时候,的军工产业正在政府主导下,进入重组整合的变革转型期.从1993到2003年,美国从当初的50个主要军工供应商,合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商,他们通过“全产业链与全价值链集约化经营”,形成了强大的集成研发实力和整体竞争优势.所以,中国航空工业在分开的时候,正好碰到人家在重组整合.但现在回过头来看,我认为当时分开的这步棋走得是对的.正是通过分开,才进一步打破了过去航空工业部的行政管理体制,促进了整个航空工业的市场化变革.尽管在这场变革中,我们很多企业都经历了很多坎坷,经受了很多痛苦,但正是这些磨难使我们的企业脱胎换骨,把自己变成了一个市场竞争主体,一个真正的企业.2008年,我国成立了一个产权多元、采用全新体制和机制运作的新公司来承担大机专项任务.该公司的成立,直接促进了航空第一集团、第二集团的合并重组.但从战略高度来看,航空一、二集团的整合是一个历史的必然.首先,我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制,这时任何企业要成功,就必须按市场规律办事,而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合,以此来提高研发效率和经营效益.其次,过去中国的航空工业面对的主要是国内市场,而随着形势的发展,中国航空工业必须面向全球市场,必须与世界巨头进行竞争.相对弱小的中国航空工业,只有通过整合握紧拳头,才有可能与国巨头进行竞争.第三,由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业,如果不进行整合,突出重点,从长期来看,即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势.因此,我们说大飞机专项任务是契机,但整合重组是必然趋势.对于合并重组,国务院当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地“堆”在一起.如何避免“一堆土豆”在整合之后变成“一麻袋土豆”是当时非常现实的挑战.所以国务院提出,整合之后的公司要建立母子公司的企业结构,通过母公司来负责子公司的专业整合与运作.战略变革的基础：创新体制机制对于中航工业来说,我们的体制机制改革和创新主要体现在以下几个方面：大力推进中航工业的市场化改革,建立现代企业制度.我们的目标是将中航工业发展成为母子公司体制、资产紧密关联的大型产业化集团；实现母公司多元化、子公司专业化.母公司多元化建立在各子公司专业化的基础之上,在集团内部实现不同子公司间的专业化链接和协同.通过专业化整合构建专业化子公司,从而消除内耗式竞争,实现资源的优化配置,形成足以问鼎世界的整体竞争力.在产业发展上,以军工主业的核心竞争力为标志,形成品牌效应,进而辐射相关民用产业,从而发展成全产业链、全价值链、具有国际竞争力的多元化跨国集团.目前,中航工业的市场化改革取得突破性进展.通过构建母子公司管理体制,整合内部资源,组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子公司.同时,在子公司着力推进现代企业制度建设,完善公司治理结构,所有子公司都规范地设立了董事会、监事会,事业部和直属机构.建立科学的三级管控体系.中航工业目前下辖的200多家成员单位,每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同,既有以航空业务为主业的企业,也有以非航空民品、第三产业、非金融业务为主业的企业.集团如何对这些企业实现无缝的有效管控,实现企业责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的高效管理,是一个非常重要的问题.为此,我们建立了总部→子公司即直属单位→成员单位的三级管控体系.集团总部定位为战略管控和财务管控中心,直属单位为利润和产业化中心,成员单位为成本和专业化中心.总部对航空主业为主的子公司实行战略管控,对非航空为主业的子公司实行财务管控.战略管控是指总部要关注这些子公司的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等,对这些子公司,总部鼓励他们对标国际先进企业来确定自己的发展目标.比如中航工业飞机公司对标空客或民机；直升机公司对标欧洲直升机公司简称“欧直”；航空装备公司对标达索等等.对于非航空为主业的子公司,总部的管控功能强调财务管控,对这些子公司,总部更关注的是他们在市场上的盈利能力.只有这些非航空主业的公司形成强大的盈利能力之后,才能“反哺”航空主业在技术研发方面的投入.在新的组织模式和管控体系下,集团公司把更多精力用在抓好航空主业上,同时对非航空业务既给予下属单位相当的自主权力,又不失去对战略方向的掌控,使集团公司一方面能够加强对航空主业的有效管控,沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作,更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好集团公司的统筹协调职能,确保非航空业务协同发展、有序发展.积极进入资本市场,推动中航工业.利用资本市场发展国防工业,是成熟市场经济环境下发展国防工业的必由之路,也是我国军工产业加快转变经济发展方式、加快转型重组的最有效措施.这几年来,中航工业通过资本化运作,成功在等资本市场上融资270多亿元,通过资本市场实施了20项专业化重组,涉及95家成员单位,一批企业成功增发和上市.截止目前,中航工业拥有包括、、等在内的25家.我们正在推进中航工业的整体上市.积极探索产融结合的发展道路,加快产融结合的步伐.航空装备产业是一个高投入、长周期、产业链条长、企业和客户高度集中的特殊产业,要在这个高度集中且竞争激烈的产业里觅得一席之地,必须要借助产业的支持.因此,我们在积极推动企业整体上市的同时,也在积极探索产融结合的发展道路.面对经济全球化的挑战,打造企业金融平台,发展航空投资管理、金融服务、国内外贸易、租赁等非银行金融业务,培养航空工业自身的造血功能,统筹实体经济与虚拟经济协调发展,是中航工业实现跨越式发展的最佳路径.为此,我们构建了产融结合平台——中航投资控股有限公司.中航投资最主要的职责是助推我们整个航空工业的发展,并以此平台来动员全球的金融资源,高效率地投入到中航工业的发展中.国外军工企业也普遍采用产融结合的发展模式,美国GE、波音公司就是典型代表.GE金融业务年收入占GE公司整体收入的近40%,利润占50%左右,金融业规模仅次于银行.GE凭借金融支持涉足航空租赁,拥有的1200多架大型飞机全部选用了GE的发动机,极大拉动了GE航空主业发展.同时GE金融利用低成本资金优势,强力支撑了GE公司大规模的兼并重组.可以说,如果不采用产融结合的产业发展模式,西方军工产业绝不会有今天的辉煌.建立良好的科研创新机制.对于中航工业来说,成功的关键建立在科技创新上,没有科技创新,中航工业就没有希望,没有未来为了推动中航工业的持续创新,我们在整合过程中不失时机地把科研单位的事业资产转为企业资产,实现科研生产一体化,把“第一生产力”融入企业之中,促进企业提升创新能力.航空科技是现代所有技术集大成的一个领域,最能体现一个国家的综合科技实力.因此,航空科技的发展必须有一个非常好的创新机制来保障它的不断推陈出新,并把新技术不断地转化为现实生产力,形成商业成果.技术创新机制核心是如何调动人的积极性：一方面要调动企业经营者的创新积极性,另一方面要调动科技人员的创新积极性.为此,我们建立了由内部科研单位和外部战略合作伙伴组成的涵盖航空各专业领域和基础技术领域的科技创新体系；建立了分别针对管理者和科技人员的创新激励机制.比如,让管理者的收入能够始终跟技术进步和效益挂钩,从科技创新中获得自己的报酬.对科技人员的创新激励机制体现在良好的文化氛围和多元的激励政策方面.比如,我们提倡弘扬技术民主,允许试错,宽容失败,形成宽松自由的创新氛围,营造科技人员放飞思想、自由创造、成就事业的良好环境.我们还采用了技术与产品销售挂钩的方式,来鼓励技术人员的创新积极性.比如,搞技术设计的科技人员,在所设计的产品进入市场后,可从该产品中获得一定比例的销售提成.而对那些长期从事基础研究和预研工作的科技人员则给予特别奖励,形成正确的科研工作导向.在创新科技的投入机制方面,我们也正在形成多元化的投入机制：在争取国家投入的同时,通过提升企业盈利、吸引国内外投资、资本市场融资,形成支撑的多元投入机制；不断扩大创新规模,加大对创新项目的支持力度；将企业自主创新投入视同利润,鼓励企业加大创新投入.随着中航工业科研体系的健全,激励机制的完善和持续多年的技术创新,中航工业的军民机技术和产业化方面都得到了快速提升.合并之初,我们的战斗机还没有完全实现从二代机到三代机的跨越,三代机未能真正大批量装备部队.目前,以歼10为代表的第三代战机已经大批量装备部队,并且新的战斗机研制也取得了很大进展.在民机产业方面,我们的新舟系列飞机累计获订单近200架、交付66架,海外用户达到13个, 3年来签约超过50架,初步形成了中国民机的国际影响力.国产大型高原型直升机AC313成功飞越青藏高原,AC313飞越海拔8000米的高度,结束了国产直升机不能上高原的历史.我们承担了C919大型客机7大部段、23个分系统的研制,各部件已陆续开工制造,我们还承担了ARJ21飞机除平尾外全部机体结构件的研制,我们组建了中航工业商用发动机公司研制C919配套发动机.这些研制工作进展顺利,即将结出丰硕成果.战略变革的动力：确定战略目标中国航空工业两个集团的整合重组,是一项复杂艰巨的系统工程.为了确保工作的顺利推进.我们在整合之初,就明确提出了“两融、三新、五化、万亿”长期发展战略.战略为我们指明发展方向,战略同时也为我们提供变革的动力.在这个战略中,“万亿”是战略目标,“两融”是开放路径,“三新”是要素转型,“五化”是具体举措,它们共同构成一个完整的战略体系.“万亿”是指到2020年时,中航工业挑战销售收入1万亿的目标.这在当时是一个胆大包天的目标,以至于许多人连想都不敢想.尽管我们经历了2008年世界金融危机的严峻考验,但我们这几年仍然增长迅速.从最近三年的经营情况来看,我们必须选择一个高目标来挑战.挑战“万亿”并不意味着我们的战略目标只追求规模,它的潜台词是：我们要提高航空工业的核心竞争力,以不断扩大在国际航空市场上的份额；我们要通过与航空主业同源的技术来发展非航空高技术产品,实现军民融合和航空与非航空共享资源,从而创造更高的效益来反哺航空主业的持续技术创新,以此进入可持续的良性循环式发展.实际上,“航空报国”才是我们的根本战略目标,“万亿”只不过是我们根本战略目标从量变到质变的哲理性诠释的一个符号“两融”是指“融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈”,它是中航工业实现万亿目标的全路.因为固守原来的封闭发展模式,仅靠中航工业原有的资源和产业空间,是不可能实现万亿目标的.追求“两融”,就是要以更开放的视野寻求更广阔的产业空间和市场空间,同时也能更充分地利用更为广泛的资展自己的事业.简单地说,就是在国际上,我们通过多种形式参与到全球航空工业的产业发展和市场扩张中去；在国内,则充分利用地方政府的各种资源,发展地方经济来壮大自己的实力,实现军民共赢、政府和企业共赢.中航工业融入世界航空产业链,一般采取转包生产、合资合作、项目联合开发、企业并购等几种方式.目前,中航工业已经初步形成具有国际竞争力的转包生产体系,先后与美国、英国、德国、法国、加拿大、意大利等国家的几十家航空企业开展了转包业务.在合资方面,中航工业和国外发达航空工业企业成立了一些合资公司,例如,哈飞空客复合材料制造中心有限公司、西安西罗航空部件有限公司等.随着能力的提升,中航工业也开始和国外同行进行风险合作的项目联合开发.例如,联合研制EC120/HC120轻型直升机,对等合作研制Z15/EC175直升机,我们的新舟60、新舟600飞机的研制采用的也是联合研发的方式.此外,在2011年,我们与GE公司采取各投资50%、联合投资13亿的方式,共同在上海成立了一家民机航电公司.近三年,我们的海外并购也取得了突破性进展.比如,2009年成功收购了奥地利知名复合材料企业FACC 公司,这不仅是中国乃至亚洲航空首次并购欧美航空制造企业,也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的企业并购.对FACC的收购,使我们在复合材料研发和制造方面达到了国际水平.我们近期的并购案例还包括100%收购美国西锐飞机工业公司和美国大陆航空活塞发动机公司.这两次成功并购,是中航工业融入世界航空产业链的重要举措之一,大大提升了我用飞机和发动机的研发水平和能力.通过并购方式的国际合作,就像请进了“一对一”的国际陪练来提升我们的研发水平和能力.所以国际并购合作的根本目的不在于短期能够创造多少经济效益、挣多少钱,根本目的在于能够提升整体的航空产业能力和科研水平.我相信,这样的国际合作,肯定能够在未来为我们创造更大的经济效益.在融入区域经济圈方面,中航工业先后与北京、天津、上海、广东、重庆等20多个省市签署战略合作协议.在经济发达地区发展航空高科技产业,累计吸引地方政府和专业投资机构投资100多亿元,逐步形成了在珠三角、长三角、环渤海等经济发展重点区域的战略布局,为中航工业的长期发展奠定了坚实的基础.“三新”是指集团公司核心竞争力从“资本、技术、管理”老的三位一体向“品牌价值塑造、商业模式创新、集成构建”新三位一体转型升级.它是中航工业未来发展过程中需要重点突破的东西.我们过去埋头苦干,很少重视品牌,但品牌是市场经济中最重要的公司资产.只有重视品牌资产的积累,才能充分发挥不同产业间的协同效应,才能真正做到军品和民品共赢.商业模式创新也是我们在积极探索的领域.因为我们处在一个全新的知识经济和网络经济时代,传统的商业模式正在遭到越来越严峻的挑战,我们必须因时而变,顺应潮流,在商业模式创新上有所突破.集成网络构建包括研发网络、生产网络、销售网络、资源网络、信息与知识网络等多个方面,这是我们发挥集团优势、实现协同增长的基础,我们目前正在积极推进这方面的工作.“五化”是指“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”等具体举措.这些措施是我们实现战略变革的保证,也是我们现在每天都在进行的工作.战略远景：打造全产业链、全价值链的多元化产业集团经过最近几年的重组整合,我们明确了打造全产业链全价值链的多元化产业集团的远景目标.这是由航空产业的特殊性和中航工业的独特定位决定的.航空工业的产业链主要是指零部件、机载系统、发动机、飞机集成等环节.一架飞机的零部件有上万种,许多零部件具有高度的专用性,本身就是一个独立的产品,往往由专业的公司研发和生产.因此航空工业的产业链条长、产业高度集中、科技含量高、投资周期长、产业涉及范围广,这是其他产业所不具备的特点.航空工业的价值链涉及研发、生产、销售、运营、维修、服务、金融等环节.我们过去比较重视研发和生产,但现在看来,真正的大头是后面的几个环节.这些产业特征推动了全球航空产业的竞争态势由企业对企业、专业化对专业化的竞争,向产业链对产业链、价值链对价值链的竞争转变.最终产品的竞争力不是由最终产品的生产企业决定的,而是由整个产业链决定的.同时在任何一个产业环节如发动机上,其竞争优势又是由该环节的整个价值链决定的.在其他产业,企业的产业链、价值链可以通过专业分工和协作方式自由组合,企业只要在产业链或价值链的某个环节如生产建立自己的竞争优势就足以生存.但是中航工业不行,因为中航工业同时是一家军工企业,肩负着研发高水平军用飞机的神圣使命.国外企业对于我们发展军机总是百般封锁,如果我们不在全产业链和全价值链上提升自己,就不可能研发出有竞争力的产品.因此,我们必须在全产业链上创造竞争优势,在全价值链上提升自己的综合能力.打造全产业链竞争优势和全价值链竞争能力,并不是要走向小而全的老路,而是要实现高度专业化的分工协作,而且是开放的分工协作.在军机上,要通过对产业链核心环节的掌控吸引更多的企业包括民营企业加入我们的产业集群.在民机上,则要大胆开展国际国内的合作和协作,逐步塑造以我为主的具有国际竞争力的产业链、价值链.航空工业产品具有极高的技术含量,也有很强的产业拉动效应.航空工业1元的产出,能带动其他行业15元的产出.但是它本身的市场容量尤其是军品的市场容量是非常有限的.而其市场越有限,单机的成本就越高,国家就越难以负担得起.像美国这样的大国在开发军机时都需要联合其他国家共同开发以降低成本.因此中航工业如果死守专业化的教条,不仅自己得不到发展,而且也会给国家带来沉重负担.因此,通过利用航空工业天然的技术优势、人才优势、品牌优势以实现多元化发展,是中航工业的必由之路.在企业经营历史上,许多企业因为多元化而失败,我们自己在早期发展民品的过程中也有许多惨痛教训.但这不是因为多元化本身的问题,因为也有许多企业如GE多元化成功的案例.因此中航工业的多元化,特别强调以下几个原则：要发挥优势.中航工业长期从事军品开发,具有一般企业所不具备的技术优势、人才优势和品牌优势.我们在发展多元化产业时,必须思考如何将这些优势转化为市场优势和产品优势.我们早期发展民品的教训,就在于当时许多企业缺乏市场经营能力,不能将当时拥有的众多优势转化为产品优势.今天,经过几十年的市场经济洗礼,我们的大多数企业已经具备将现有的转化为市场优势的能力.只有将众多的更广泛地应用到民品开发与生产中,我们在军用技术上的高额投入才可能获得良好的回报.同时无论是一般者还是企业用户,对于军工企业都更为信任,这种信任是我们长期献身国防的回报,也是我们树立民品品牌的基础.这是我们最大的优势之一.能够快速融入地方经济的发展大局,获得地方政府的支持,也是基于这种信任.创造优势.航空工业的产业链很长,产业范围广,因此可以说我们有无限多的可以发展的相关产业.而且只要适当拉长产业链条,大多数产业都可以与航空工业沾上边.但我们的多元化不是盲目多元化,而是要能够在这个产业或市场上建立长期的竞争优势.只有这样,我们的多元化才是与中航工业的地位相称的.而要创造这样的优势,就必须遵循适当聚焦的原则,在产品上或市场上进行聚焦以创造自己的竞争优势.因此我们的多元化也是在聚焦基础上的多元化.。

林左鸣：中航工业要飞得更高作者：来源：《军工文化》2014年第02期打造中国空军的“眼睛”陈伟鸿：今天请到的嘉宾，为我们的空防打造了非常多的金刚钻。

他是中航工业的董事长、党组书记林左鸣先生。

如果提到防空识别区，你们最希望林总给大家揭秘哪架飞机？观众：请林总先介绍一下空警-2000吧。

林左鸣：这个飞机，还是蛮有故事的。

世界上能生产预警机的国家并不多。

当时曾找到国外一家公司合作，一半的时候，这家公司就不敢再做下去了。

陈伟鸿：它发现跟你合作是威胁吗？林左鸣：主要受其他方面的干扰。

合同都签了，钱也付了，生意做一半，撕单了。

这种情况下，我们下决心把它作为争气机来做。

陈伟鸿：预警机的诞生是不是也让你终于有机会扬眉吐气？林左鸣：当然。

很多飞机都是外国人卡我们脖子，不卖给我们，不提供技术给我们，不跟我们合作，而我们争气做出来了，预警机是其中一型。

航空人每天想着的就一件事：什么时候中国真正在航空技术领域走到世界最前列，不受制于人，国家再不受欺凌。

陈伟鸿：在防空识别中，飞机到底可以发挥什么作用？林左鸣：如果中国不设定防空识别区，到中国领海 12海里以外，美国的飞机带着战斧巡航导弹打到青岛或上海，只要1.5分钟，完全来不及防备。

陈伟鸿：这个识别区，有相当一部分和日本的防空识别区重叠。

这对我们有什么挑战？林左鸣：美国重返亚太以后，大量军用飞机不断在公海来回活动，他们到底带了什么武器，我们应该有权知道。

实际上我们整个沿海海岸线是笼罩在防区外打击力量之下。

陈伟鸿：能不能说靠你们的这些飞机，我们都被安全保护了。

林左鸣：应该说是。

秦枫（香港卫视采访总监）：设立东海防空识别区，高层会询问您，我们的装备有没有这个自信？林左鸣：说老实话，设立防空识别区完全是一个军事行为，或者外交行为，我还真不知道。

秦枫：设立以后，政府有没有给中航工业增大研发投入。

林左鸣：好像没有，要那么立竿见影就好了。

“同台竞技”进行中陈伟鸿：刚才您提到自己的梦想，其实就是要跟他们（世界航空强国）同台竞技，现在离这个梦想有多远？林左鸣：我觉得同台竞技正在进行之中。

牢固树立全面深化改革的信念坚决把集团发展战略这张蓝图干到底——在2014年集团公司峰会上的报告（摘要）林左鸣（2014年1月18日）这次会议的主要任务是：高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻落实党的十八大、十八届三中全会、中央经济工作会议精神，总结2013年工作，部署2014年任务，动员广大干部职工，坚定战略目标，全面深化改革，着力提升管理，向着建设具有国际竞争力跨国公司的目标奋进。

一、2013年的简要回顾2013年，集团公司按照年初峰会的部署，全力推动改革和发展各项任务，深入开展“市场效益年”活动，各项工作取得了新的成绩。

全年实现营业收入3489亿元，同比增长16%；利润140亿元，同比增长6%；EV A 48亿元，同比增长2%；资产总额6760亿元，同比增长19%。

航空武器装备研制生产取得举世瞩目的成绩。

民用产业取得新进展，新型涡桨支线飞机MA700获得国家立项批复；MA600F货机取得中国民航型号合格证和生产许可证；“蛟龙”600完成全机结构发图；合资组装的首架莱格塞650公务机首飞；首架凯旋208通用飞机下线；西飞公司A320机翼装配厂精细化管理得到外方高度评价；中航国际天马液晶销售收入和利润大幅增长；汽车零部件产业盈利能力提升；专用车产业布局和整合成果初步显现；医疗产业、非银行金融等持续发展。

党的群众路线教育实践活动扎实推进，贯彻落实中央“八项规定”，认真查摆“四风”的突出问题，制定了整改措施并立行立改，收到了“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的效果。

全面加强党的建设，持续推进反腐倡廉工作，严肃查处违规违纪案件，不断完善“三重一大”决策制度。

人才队伍建设、企业文化建设、经营管理、财务管理、资本化运作、国际事务管理、质量安全管理、法律风险防范、内部审计、新闻宣传、保密和维稳、老干部等工作都取得新成绩。

2013年各项成绩的取得，是党中央、国务院、中央军委正确领导的结果，是上级机关、各级政府、部队官兵和兄弟单位关心支持的结果，是广大干部职工团结拼搏的结果。

现代战争需要强大军工企业家小传 林左鸣,1957年5月生，福建漳州市诏安县人，1981年6月加入中国共产党，1976年6月参加工作，南京航空学院二系航空发动机设计专业毕业，大学学历，长江商学院EMBA，北京航空航天大学管理学博士，研究员级高级工程师。

十八大代表、55岁的林左鸣，今年年初被任命为中国航空工业集团公司（下称“中航工业”）董事长，掌舵共有22家上市公司的庞大航空产业集团。

在此之前，林左鸣在中航工业总经理的任上已经3年。

3年中，他大力推动中航工业的重组，推进现代企业制度建设，积极开展国内外并购，也初步形成了航空产业在珠三角、长三角、环渤海湾等经济发展重点区域的战略布局。

中航工业也由此初步实现了从传统国企向现代公司的跨越转变。

2012年11月12日，林左鸣接受媒体采访，讲述中国航空工业所面临的困难、机遇和质疑。

国产大飞机 正进行最后试飞 记者：我国自主研发的、拥有自主知识产权的航空发动机被称为“中国心”，它承载了太多期望，同时也是制约航空产业发展的最大软肋，您怎么看待这方面的不足？ 林左鸣：航空发动机指的是涡轮喷气发动机和涡轮风扇发动机，涡轮风扇发动机在二战后才广泛使用，不到100年，发动机本身还在探索和实践过程中。

首先要投入大量资金进行基础性研究，研究探索后逐步形成工程化，航空发动机的性能不断提高，它的设计指标也在不断变化。

其次，发动机的特点是，设计出来，经过试验以后，只能获得推理性能，可靠性要靠多次试验校核。

这个过程叫迭代，航空发动机迭代过程比飞机的迭代工程长很多。

大家需要更多耐心。

记者：有具体的计划或时间表吗？ 林左鸣：过去中国的航空发动机大部分靠引进技术，很少去做基础性工程研究工作，导致发展水平滞后，发动机成为制约整个航空技术发展的瓶颈，影响飞机设计，我们希望通过“十二五”规划能够有根本的改变，希望发动机的科研、制造，包括商业化能力，能够达到世界先进水平。

记者：您提到研发航空发动机需要投入大量资金，在筹集资金方面，有哪些渠道和办法？ 林左鸣：筹集资金涉及到企业的整个经营状况，我们的很多企业已经上市了，希望资本市场能够追捧这个项目进行投资，根据资金状况量入为出，除此以外，我们也希望将来国家能够给予政策支持，比如，税收方面。

林左鸣在中航工业集团任职时讲话林左鸣：新任中航工业集团公司董事长林左鸣主持会议并讲话，他对党中央国务院的决定表示坚决拥护，并表示坚决贯彻落实。

他说，建立中国特色现代国有企业制度，是国有企业改革的前进方向，是航空工业发展的现实要求，是中航工业深化改革、加快发展的必然选择。

中航工业刚重组成立时，集团公司党组就制定了最终建立中国特色现代国有企业制度的改革方案，他本人和党组的其他同志，也一直在为此积极向上级领导机关汇报，并得到关心和支持。

中国航空工业走过了60多年的风雨历程，经历过辉煌，也经历了曲折；改革开放30多年来，几十万航空人奋力拼搏、取得了令人瞩目的成绩。

但是，体制机制问题一直困扰着航空工业，集团公司现代企业制度一直未能建立。

中航工业成立三年来，经营规模不断扩大，科研生产任务圆满完成，所属单位现代企业制度建设也取得了良好的进展。

基于此，根据中航工业改革发展的实际情况，党组研究提出了一个分三步走建立中国特色现代国有企业制度的方案，一是先按中国特色现代国有企业制度实现组织构建，二是今后再争取引进国有战投资金，实现国有股权多元化，三是条件合适时再实现整体上市，成为国有控股的上市公司。

当然也可能成为母公司保持全部国有股权，利用子公司各业务板块上市的形式实现整体上市。

据此，中航工业向上级领导机关提出了进行董事会试点的申请。

在当前形势下，推行军工国企建立中国特色现代国有企业制度还有特别重要的政治意义。

目前，社会上在国企改革问题上有两种错误观点，一是主张继续政企不分，一是主张国有企业私有化。

目的都是为了唱衰整垮国有企业，反对有中国特色的社会主义道路。

对此我们决不能等闲视之，掉以轻心，丧失警惕。

必须认识到，在新时期，巩固党的执政基础有两支重要力量，一支力量是人民军队，还有一支力量就是国有经济。

只有发展好国有经济，才能做到中国特色社会主义经济实现以公有制为主导。

当然，非公经济也是中国特色社会主义经济的一部分，国家也支持非公经济发展，但是现在社会上有一股力量是要反对公有经济的存在，还有一股力量是要维持旧的体制机制，搞政企不分，把国有企业搞死。

林左鸣在中航工业集团公司2011年度峰会上的报告发表日期：2011-01-17中国航空工业集团公司党组书记、总经理林左鸣（2011年1月14日）这次会议是在集团公司跨入新的历史阶段召开的一次重要会议，主要任务是：高举中国特色社会主义伟大旗帜，深入贯彻落实党的十七大、十七届五中全会精神，按照中央经济工作会议、中央企业负责人会议、国防科技工作会议部署，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，总结集团公司“十一五”主要成绩，部署“十二五”及2011年工作任务。

下面我讲三个部分。

一、“十一五”的主要成绩2010年是集团公司实施发展战略、深化改革调整、着力型号攻坚的重要一年，各项工作取得了突出成绩。

据快报统计，全年实现营业收入2055亿元，增长19.5%；利润105亿元，增长13.8%；EVA实现40亿元以上，保持了持续增长。

重点项目完成节点任务；预先研究取得了新的突破；母子公司管理体制改革继续推进；管理创新水平不断提升；非航空民品和现代服务业发展壮大；市场开拓能力显著提高；“两融”战略再创佳绩，资本化运作全力推进。

党的建设、廉政建设、队伍建设和企业文化建设取得新成绩。

2010年各项任务全面完成，标志着集团公司圆满完成“十一五”改革发展任务。

“十一五”是集团公司发展史上不寻常的五年。

面对复杂多变的社会环境和艰巨繁重的改革发展任务，在党中央、国务院、中央军委的坚强领导下，在上级机关、各级政府、部队首长和兄弟单位的大力支持下，集团公司党组带领广大干部职工，高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，同心同德，开拓进取，克服各种困难和挑战，取得了历史性的成就。

——我们逆势而上，在金融危机中实现平稳较快增长。

与2005年相比，2010年营业收入翻一番，跨入2000亿元企业俱乐部，利润增长320%，资产总额4832亿元，入选《财富》世界500强，最新排名第330位。