中国航空工业集团战略管理分析

1 大数据时代下管理会计的发展1.1大数据的概念大数据的概念大数据是伴随着云计算的普及、物联网和移动互联网的应用而发展的。

大数据时代是数据爆炸式增长的时代。

其应用逐渐渗透到了现代企业经营管理的各个领域。

传统的管理会计也因此受到了前所未有的冲击，日益激烈的商业竞争也促使企业管理会计的与时俱进。

美国一家信息技术研究权威和咨询公司G-arlner公司（2012）认为，大数据需要新的处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。

笔者认为，大数据是指数据量规模巨大、复杂多样和流转速度快，含有对进行有效经营管理有价值的各种信息资源。

企业利用大数据的关键战略意义是通过对数据的搜集、存储、加工、分析，从数据中抽取出有价值的信息加以利用，从而促使企业实现价值的创造。

1.2大数据的特点1.2.1数据容量大且来源广泛大数据一般是指规模在10TB以上的数据量。

能够产生如此巨大的数据量，首先是因为各种现代化仪器的广泛运用，使人们能够更快捷、完整地感知更多的事物，这样信息系统就可以存储这些事物大部分、甚至是全部的数据内容及特征；其次是因为通信工具的利用，人们可以随时随地、克服空间和地域进行联系，特别是机器——机器（M2M）方式的出现，交流的数据量得以成倍增长；最后是因为集成电路价格大幅度降低，使很多物品都有了智能的成分。

这样一来，使用各种设备而产生的数据，其数据规模非常庞大，远远超过目前互联网上产生的信息流量，未来，PB级别的规模将是常态。

1.2.2 更加注重个性化和多样化的信息需求随着大数据时代的发展，人们开始意识到大数据对于价值挖掘的重要性，只有获取尽可能多的数据，才能把握竞争中的有利地位。

于是，随着数据容量以前所未有的态势迅速增长起来的同时，人们的信息需求也变得膨胀起来。

另一方面，大数据技术越发展，人们获取信息、挖掘价值的能力越进步。

“互联网时代的人类信息获取的能力大大增强，人们可以轻轻松松获取各种各样的数据和信息资源，同时，随着信息获取的通道日益增多，对人们来说信息的获取己不再是问题。

中国航空航天工业的发展战略与规划中国航空航天工业作为国家重点发展领域之一，一直以来都受到政府高度重视。

为了推动航空航天技术和产业的进步，中国制定了相应的发展战略与规划。

本文将探讨中国航空航天工业的发展战略与规划，并分析其对中国国家安全、科技创新和经济发展的重要意义。

一、战略定位与目标中国航空航天工业的发展战略旨在实现国家安全、科技创新和经济发展的有机统一。

在战略定位上，中国将航空航天工业确定为支撑国家安全和国民经济的重要支柱产业。

航空航天工业的发展目标包括提高自主创新能力、增强国际竞争力、推动产业升级和促进经济转型。

二、技术创新与突破为了实现航空航天技术的创新与突破，中国制定了一系列研发计划和项目。

重点研究领域包括可重复使用航天器技术、高性能航空发动机技术、新一代民用飞机技术等。

此外，中国还鼓励与国际航空航天企业开展合作，加强技术交流与合作，促进共同发展。

三、产业升级与经济发展中国航空航天工业的发展战略也注重产业升级与经济发展。

中国将航空航天工业与其他相关行业相结合，形成产业链和创新链，推动相关产业的升级与发展。

同时，中国还加大在航天器制造、航空发动机、航天材料、卫星导航等领域的投资力度，提高自主创新能力和市场竞争力。

四、国家安全与国防建设中国航空航天工业的发展对于国家安全和国防建设具有重要意义。

航空航天技术的发展不仅提高了中国军事实力，同时也增强了中国在国际安全事务中的话语权。

中国航空航天工业的发展还能为国家提供重要的军事装备和空间资源，确保国家的安全和发展利益。

五、国际合作与交流为了推动中国航空航天工业的发展，中国积极参与国际合作与交流。

中国与俄罗斯、欧洲航天局等国际组织和企业开展合作，共同推动航空航天技术的发展和应用。

中国还加强与发达国家和新兴市场国家的合作，共同开展航空航天科技合作项目，促进全球空间经济的繁荣和发展。

六、挑战与展望中国航空航天工业的发展面临着一系列挑战。

其中包括技术创新、人才培养、市场竞争等方面的挑战。

《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》按语：在中航工业成立一周年之际，集团战略规划部组织的战略研究课题组完成了集团战略研究成果——《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》。

去年集团成立之际，集团党组审时度势，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，其中蕴涵着深刻而丰富的寓意，包含着对变革思想、创新模式、发展路径以及挑战目标等一系列重大问题的思考。

一年来，各单位十分重视对战略的学习研究工作，在企业的经营管理实践中自觉地推进战略实施，取得了一系列成果，这样的局面非常好。

《战略十问》从集团全面、协调、可持续发展的角度出发，系统地、全面地研究了集团战略所包含的一些重大关键问题，思维独到，认识深刻，值得全集团在学习实践战略中认真学习借鉴。

聚焦战略谋发展，创新超越上水平。

希望集团公司各级领导干部能够在学习中，真正认识战略，理解战略，在工作中自觉地推进战略，实践战略，为把我国建设成航空强国而共同努力奋斗！——林左鸣一、指引前进的行动纲领——为什么提出“两融、三新、五化、万亿”发展战略“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，战略是指引组织前进的行动纲领，它指明组织奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。

2008年11月6日，中国航空工业集团公司（以下简称：中航工业）正式成立，以科学发展观为指引，经过集体的深思熟虑、反复酝酿，审时度势提出了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、技术、管理的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，用十年左右的时间挑战收入万亿的奋斗目标。

“两融、三新、五化、万亿”是中航工业正式表述出来的对于未来发展坚定信奉、严格坚持的原则与意见的概要，是指引中航工业前进的行动纲领。

中航工业集团一、基本信息（一）基本信息企业全称：中国航空工业集团公司企业类型：全民所有制注册资金：6400000万人民币法定代表人：林左鸣总经理：谭瑞松（二）集团简介中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，于2008年11月6日由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。

集团公司设有航空装备、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、金融、工程建设、汽车等产业板块，下辖140余家成员单位、近30家上市公司，员工逾50万人。

（三）发展战略发展战略：两融、三新、五化、万亿两融：融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈；三新：品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建；五化：市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化开拓、产业化发展；万亿：2020年挑战收入万亿的奋斗目标。

（四）上市公司（28家）二、业务领域（一）业务领域1.航空产品战斗机、直升机、运输机、涡桨支线飞机、通用飞机、发动机、其它（无人机）2.非航空产品通用设备与专用设备产业、交通运输产业、材料与能源产业、电子信息产业、电力电气产业3.现代服务业：金融投资（中航证券、中航财务、中航租赁、中航信托、中航期货、中航基金、中航财险）运输服务（通用航空服务、物流、航空运输）、地产建设（工程总包、机场、机库建设）医疗健康（医疗机构建设）（二）中国航空产业投资基金基金管理人：天津裕丰股权投资管理有限公司注册资金：2000万法定代表人：孔令芬（网络无此人资料）董事长：曾广觉（中航投资督导组特聘副组长、高级顾问曾广觉）1.公司简介：中国航空产业投资基金的管理人——裕丰股权投资管理有限公司，是由中国航空工业集团公司和中国建设银行股份有限公司共同组建设立。

公司业务涉及产业（股权）投资基金管理、发起设立产业（股权）投资基金、自有资金投资、投资咨询等，是中国航空产业投资基金的管理人。

中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。

2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。

三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。

集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。

中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号**********班级06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期2008年12月16号目录中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18 国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20中国国际航空股份有限公司简介●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。

●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。

●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈利，在中国民航居于领先地位。

●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的波音767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。

这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。

战略管理四要素业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。

资源配置国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。

国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。

该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。

国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。

构建适合战略的组织模式，是推进战略实施的重要保障。

根据发展的要求，按照党中央、国务院的决定，航空工业在军工行业中率先进行体制改革，重组整合成立了中国航空工业集团公司，明确了中航工业的母子公司组织模式，母公司即集团公司总部的功能定位是“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”，具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。

各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。

新的总部与子公司功能定位，明确了中航工业的新组织模式是基于战略管控的母子公司组织模式，这既是中航工业立足现实、着眼未来做出的选择，也是中航工业落实发展战略的有力举措。

1.落实战略要求选择合适的组织模式著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中提出“战略决定结构”的论断，认为企业在明确了战略之后，如何通过构建合适的组织结构为其提供有效配置资源保障便成为首先需要解决的问题。

战略决定结构，首先是因为不同的战略明确了不同的业务活动，由此影响管理部门和职责的设置；其次是战略重点的转变会引起组织工作重点的改变，由此各部门与职责在企业中的作用也发生改变，并最终导致各管理职能和部门之间关系的相应调整。

战略决定结构，要求选择合适的组织模式承接战略。

组织模式具有多样性特征，从不同的角度出发具有不同的分类，根据不同的分类可以组合出多种形态。

从形式的角度出发，一般而言，专业化经营的规模较小的企业通常是偏经营管理型的职能式组织结构，其特点在于管理层级的集中控制；相关多元化经营的企业通常会选择事业部或类事业部制的母子公司式组织结构，其特点在于实行集中决策指导下的分散经营；非相关多元化经营的企业通常会选择母子公司式组织结构，其特点在于各子公司保持较大的独立性，母公司主要依据财务指标来协调和控制子公司。

从总部与下属业务单元关系的角度出发，运营管控型的特点是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标；战略管控型的特点是总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标；财务管控型的特点是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。

中国航空航天工业的政策与法规中国航空航天工业作为国家战略性高技术产业，其发展对于国家经济和安全至关重要。

针对中国航空航天工业的特殊性质，政府出台了一系列的政策和法规以支持和规范其发展。

本文将对中国航空航天工业的政策与法规进行探讨。

一、国家对航空航天工业的政策支持中国政府高度重视航空航天产业的发展，积极出台一系列政策以支持该行业的发展。

首先是对航空航天企业的政策支持。

政府通过提供财政补贴、减免税收以及提供优惠贷款等方式，鼓励企业增加研发投入、扩大产能、提升技术水平。

其次是对人才的政策支持。

政府加大对航空航天人才的培养和引进力度，鼓励高校设立航空航天专业、提供奖学金等激励措施，吸引更多优秀人才从事这一领域的研究和工作。

此外，政府还积极推动航空航天企业与军方、民航等各相关部门的合作，共同促进行业的发展。

二、航空航天工业的法规管理除了政策支持外，航空航天工业还受到一系列法规的管理，以确保行业的安全和可持续发展。

首先是航空航天科研及生产的法规管理。

航空航天科研及生产过程中需要遵守一系列相关的技术规范和安全要求，包括飞行器设计规范、制造过程管理规范、飞行器试验标准等。

这些规范和标准的制定旨在保障飞行器的安全性、可靠性和性能。

其次是航空航天工业的市场准入和竞争的法规管理。

在市场准入方面，航空航天企业需要获得相应的证书和许可才能从事相关业务。

对于核心技术和设备的出口，政府还设有一定的限制和管理制度，以保护国家安全利益。

在竞争方面，政府积极倡导公平竞争，杜绝不正当竞争行为，并通过反垄断法等法规来规范市场秩序。

此外，航空航天工业还受到知识产权保护和国际合作等方面的法规管理。

知识产权保护是航空航天工业发展的重要保障，政府通过知识产权法律的制定和执法来保护相关创新成果。

在国际合作方面，政府积极推动航空航天企业与其他国家或地区的合作，签订合作协议和条约，规范合作行为，促进工业间的共享和共赢。

三、面临的挑战与改革方向中国航空航天工业在取得长足发展的同时，也面临着一些挑战。

中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号 08班级 06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期 2008年12月16号中国国际航空股份有限公司战略分析目录中国国际航空股份有限公司简介 3战略管理四要素 4外部环境分析 5一般环境分析 5产业环境分析 8中国国航远景分析 10中国国航使命分析 10内部环境分析 11SWOT 综合分析 13中国国航业务组合分析 18国航战略选择与实施措施 19发展战略选择 19发展战略的实施策略 19发展战略的实施措施 20中国国际航空股份有限公司战略分析中国国际航空股份有限公司简介中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。

经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本亿元。

国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈利，在中国民航居于领先地位。

2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。

这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。

战略管理四要素业务组合：国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。

资源配置国航拥有以和系列为主的各型飞机220架。

国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。

该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。

国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。

中国国际航空股份有限公司战略分析姓名黄恺学号**********班级06工商管理课程企业战略管理教师王琴日期2008年12月16号目录中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18 国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略实施策略19发展战略实施措施20●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立于1988年。

●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会批准，作为中国航空集团控股航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。

●国航具备很强盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈利，在中国民航居于领先地位。

●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山波音767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。

这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一一次重大空难事故。

业务组合：国航业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公司间业务代理；与主营业务有关地面服务和航空快递（信件和信件性质物品除外）；机上免税品。

资源配置国航拥有以波音和空中客车系列为主各型飞机220架。

国航下设工程技术分公司，为国航飞机提供技术保障。

该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。

国航下设飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查综合培训能力。

航空公司策略管理在全球竞争激烈的航空业中，航空公司必须拥有一套有效的策略管理体系，以确保长期的成功和持续的增长。

航空公司的策略管理包括制定、实施和评估战略，以满足消费者需求，并实现企业目标。

一、策略规划航空公司的策略规划关键在于明确自己的使命、愿景和价值观，以及确定企业的长期目标。

在此基础上，制定一套实际可行的战略计划，从市场、竞争、技术和客户需求等多个角度形成完整的市场营销计划。

航空公司最重要的资源是飞机和员工，因此策略规划必须包括飞机配备、航线规划、员工培养和管理等方面。

一些创新性的策略可以帮助航空公司在竞争中更具优势，例如租赁飞机、引进中小型机型、开拓新兴市场等。

二、实施策略航空公司实施策略需要有一个有效的组织结构，并将战略转化为明确的行动计划，确保每个部门都清楚自己需要做什么。

同时，需要建立可靠的绩效评估机制，确保实施计划的顺利进行。

实施策略的关键在于领导团队的决策能力、组织的协调能力和员工的动力。

航空公司领导者需要提供清晰的方向、积极的资源分配和强有力的组织文化，促进员工的合作和高效工作。

三、策略评估航空公司的策略评估需要定期进行，以确定策略是否符合预期，是否达到目标，是否需要调整并优化。

航空公司的市场环境和竞争对手经常变化，因此策略评估需要具备反应灵敏、及时调整的特点。

策略评估的关键在于有效的监测、分析和报告。

航空公司需要建立一个有效的信息系统，收集有关市场、竞争和客户的数据，并进行分析和解释。

此外，评估团队应该根据定期评估结果制定调整策略的计划，并监督实施过程，确保策略调整的有效性。

四、面临的挑战航空公司在制定和实施策略时面临着诸多挑战。

一方面，他们需要适应变化，如政策调整、能源费用上升、竞争加剧、社会环境变化等。

另一方面，航空公司还需积极应对可预测和不可预测的风险和风险事件，如天气、机械故障、恐怖袭击等。

由于航空公司需要与客户建立紧密联系，因此客户需求和满意度的提高也是一个挑战。

从国航实践看民航战略控制的必要性我国民航的企业制度改革始于1980年，经过三十年的不断努力，中国民航企业增强了发展活力、竞争力和抗风险能力，完善了公司治理结构，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度逐步建立起来。

民航企业在现有的管理模式下开展战略管理是可行的。

国航自重组以来就对公司的未来进行了长远的规划，制定了多项战略。

但是，由于公司长期处于政企合一的体制中，企业的体制、机制、利益、理念以致各种资源的配置包括思维方式依然带有一定的行政色彩和痕迹，；重组前各公司独立运作的惯性和地方、局部利益的交织，都对战略的实施起到了一定的阻碍甚至是破坏作用，因此，在战略的实施过程中战略的执行和控制就显得尤为重要。

国航的各项战略在执行过程中就遇到了很大的阻力。

各分公司站在自己的立场上都想将自己的规模做大做强，争取对内对外更大的影响力；他们不仅不愿意牺牲局部利益去维护战略的执行，为了局部的利益还跟总部抢资源，实质上是破坏战略的执行；在各种资源的调配上存在不理解、不配合、不支持的现象。

为了扭转这一局面，国航采取了一系列的措施来加强对战略实施的控制。

首先是加强了企业文化建设。

国航针对各个公司和各员工由于工作环境，专业知识和专业习惯等方面的不同，对企业战略目标的认识可能存在差异的情况。

通过制定企业愿景、明确企业使命、树立企业精神、统一企业价值观等一系列的企业文化的活动的推进，使产生内在的使命感，激励员工尽心履行职责。

企业文化让员工认同了组织的战略目标，个人价值与企业价值实现真正的统一。

其次是强化了资源的统一调配。

国航当时的状况是各重组公司各自偏安一隅，在自己的范围内基本独立地开展企业运作，分公司与总部之间，分公司之间的联动性很差。

国航通过组织转型对整个组织架构进行了重新梳理，打破了原有的区域集中管理的模式，使得战略资源的调配机制与战略的实施更加高度契合，便于实现在战略实施过程中资源效率仪的最大化。

最后是战略解码与考核。

文/林左鸣：中国航空工业集团公司总经理 20112年初中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成。

中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型。

建立母子公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则。

新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景。

重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。

资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。

中航工业战略变革的历史背景改革开放之初，我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极探索。

20世纪80年代初，我国的航空工业开始推进各项改革，同时开展了大规模的“军转民、内转外”的战略转变。

1993年中国航空工业总公司的成立，拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕。

1999年7月1日，为了进一步加强市场竞争机制，适应市场经济发展的需要，中国航空工业一分为二，即中国航空工业第一、第二集团公司。

1999年的一分为二，推进了中国航空工业的市场化进程，但在当时备受争议。

那时候，美国的军工产业正在政府主导下，进入重组整合的变革转型期。

从1993到2003年，美国从当初的50个主要军工供应商，合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，他们通过“全产业链与全价值链集约化经营”，形成了强大的集成研发实力和整体竞争优势。

所以，中国航空工业在分开的时候，正好碰到人家在重组整合。

但现在回过头来看，我认为当时分开的这步棋走得是对的。

正是通过分开，才进一步打破了过去航空工业部的行政管理体制，促进了整个航空工业的市场化变革。

尽管在这场变革中，我们很多企业都经历了很多坎坷，经受了很多痛苦，但正是这些磨难使我们的企业脱胎换骨，把自己变成了一个市场竞争主体，一个真正的企业。

中航工业推进管理会计体系建设经验分享中国航空工业集团公司推进管理会计体系建设，遵循战略引领、加快发展、控制风险、创造价值的基本思路，致力于使财务管理与其他业务管理深度融合。

下面一起来看看管理会计体系建设经验吧。

 管理会计体系建设经验： 围绕战略落地推进全面预算管理 中航工业从2000年开始启动全面预算管理体系建设，在全集团内树立全面预算管理的理念，通过预算落实经营目标，收入逐年增长，2013年实现收入3500亿元，2014年完成近4000亿元。

中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重四个结合。

 一是全面预算管理与战略相结合。

中航工业将全面预算管理的工作内容层层分解，与战略管理发展战略规划计划经济运行评价考核的工作内容相对应并予以落实。

同时，通过全面预算管理进一步完善战略，从近几年的实践来看，一方面战略引领全面预算管理;另一方面通过全面预算管理的实施结果，不断修正调整完善战略，从而使战略更加务实和可行。

 二是全面预算管理与企业计划管理相结合。

为更好地处理好计划管理与全面预算管理的关系，中航工业在组织机构设置上，将计划与财务部门合并为计划财务部，以全面预算管理为基础实施经营计划管理。

 三是全面预算管理与业务实际相结合。

结合业务实际，坚持既要积极进取，也要实事求是;既全面拉动又不搞一刀切的原则，对全面预算管理工作做到真重视、真编制、真使用、真考核，通过实施年度预算和滚动预算的编制执行与控制调整，实现推动业务管理水平提升、促进业务持续健康发展的目的。

 四是全面预算管理与经营业绩考核相结合。

中航工业实施以全面预算管理为重点的经营业绩考核，切实发挥预算指标的考核激励导向。

 深化实施战略成本管理 成本管理是企业管理永恒的主题。

经济全球化时代，成本管理不是简单的降低成本，而是要促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升，实现长远发展。

战略成本管理是从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，为管理决策服务，形成竞争优势。

航空公司的战略与运营管理随着全球化和经济发展的加速，航空运输在人们的生活中占据越来越重要的地位。

航空公司作为航空运输体系中的主力军，其战略和运营管理直接影响着行业的发展和企业的生存与发展。

本文将从航空公司的战略与运营管理两方面进行探讨。

一、航空公司的战略1. 定位战略在竞争激烈的市场环境中，航空公司必须根据自身实际情况制定正确的定位战略，以区别于其他竞争对手。

航空公司的定位可分为价值、成本和差异化三种类型，其中最为重要的是差异化定位。

差异化定位可以通过改善产品质量，提升服务水平，以及开发新的市场等方式来实现。

2. 成长战略在航空运输市场竞争日益激烈的背景下，航空公司必须采取成长战略来保持市场优势。

成长战略主要包括加强航线网络、提高运力利用率、扩大航空服务范围等手段。

航线网络的扩张是实现成长战略的关键，通过开通新航线和增加班次，提高广告宣传和促销力度，加强与旅游业的合作等方式来扩大市场份额和提高航空服务质量。

3. 创新战略航空业是一个高科技、高资本投入的行业，创新是航空公司获得市场竞争优势的重要手段。

航空公司可通过引入新技术、改进管理方式、提高效率、减少成本等方式来实现创新战略。

其中最为重要的是航空公司要不断提高员工素质和技能，构建创新文化，在组织结构上进行调整，以应对市场的快速变化。

二、航空公司的运营管理1. 营销管理营销策略是航空公司成功运营的一个重要组成部分。

营销策略应包括市场细分、差异化定位、产品定价和推广等方面。

首先，航空公司应该了解市场需求，确定目标市场；其次，航空公司应该制定差异化的产品定位和创新的服务，让顾客感到满意的体验。

2. 财务管理财务管理是航空公司经营管理中的重要环节。

航空公司的财务管理应该根据不同的经营阶段设立不同的目标和指标，以实现资金的有效分配。

其中包括财务分析、成本管理、资产管理和财务风险管理等方面。

航空公司应该建立健全的财务管理体系，严谨控制财务风险。

3. 管理信息系统管理信息系统在航空公司日常运营中具有非常重要的作用。